Chuyên đề thực tập: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Khám phá giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội, đảm bảo trải nghiệm đẳng cấp cho du khách.

• Tác giả: Phạm Lâm Diệu Hương
• Người hướng dẫn: Th.S Phạm Thị Thu Phương
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Khách sạn
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Chất Lượng Dịch Vụ Lưu Trú Tại Khách Sạn Sofitel Plaza Hà Nội
• Loại tài liệu: báo cáo thực tập
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Phương pháp nghiên cứu
• 0.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 0.3.2. Phạm vi nghiên cứu và thời gian thực hiện nghiên cứu
• 0.3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 0.3.4. Phương pháp phân tích
• 0.4. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: Giới thiệu về Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi và tóm tắt quá trình thực tập tại các bộ phận trong khách sạn
• 1.1. Giới thiệu tổng quan về Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi
• 1.1.1. Triết lý kinh doanh của thương hiệu Sofitel — Luxury Hotels trên toàn cầu
• 1.1.2. Lịch sử hình thành & phát triển của Khách sạn Sofitel Plaza
• 1.1.3. Nguồn lực vận hành kinh doanh của Khách sạn Sofitel Plaza
• 1.1.4. Các sản phẩm và dịch vụ của khách sạn
• 1.1.5. Thị trường khách hàng mục tiêu của khách sạn
• 1.1.6. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
• 1.1.7. Tóm tắt chương trình thực tập tại Sofitel Plaza Hanoi
• 2. CHƯƠNG 2: Thực trạng vấn đề chất lượng dịch vụ lưu trú tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi
• 2.1. Phát hiện vấn đề trong quản trị kinh doanh của khách sạn
• 2.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ lưu trú tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi
• 2.2.1. Hệ thống đánh giá chất lượng dịch vụ Medallia và thực trạng vấn đề chất lượng dịch vụ lưu trú tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi
• 2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ lưu trú của khách sạn
• 3. CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ lưu trú tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi
• 3.1. Phương hướng đề xuất giải pháp
• 3.2. Các giải pháp đề xuất hoàn thiện dịch vụ lưu trú tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ SỬ DỤNG TRONG BÁO CÁO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ lưu trú tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội là một trong những khách sạn 5 sao hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với dịch vụ lưu trú cao cấp và tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Chất lượng dịch vụ lưu trú tại đây không chỉ phản ánh sự sang trọng mà còn là sự tận tâm trong phục vụ khách hàng. Để duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ, khách sạn cần thực hiện các giải pháp đồng bộ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Đặc điểm nổi bật của khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội có vị trí đắc địa, thiết kế sang trọng và dịch vụ đa dạng. Các phòng nghỉ được trang bị tiện nghi hiện đại, mang đến trải nghiệm thoải mái cho khách hàng. Đặc biệt, khách sạn còn có các nhà hàng phục vụ ẩm thực quốc tế, đáp ứng nhu cầu ẩm thực phong phú của du khách.

1.2. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ trong ngành khách sạn

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định sự thành công của khách sạn. Nó không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn tác động đến uy tín và thương hiệu của khách sạn. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú giúp khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

II. Thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú tại Sofitel Plaza Hà Nội

Mặc dù khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội đã đạt được nhiều thành tựu trong việc cung cấp dịch vụ lưu trú, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành khách sạn 5 sao và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng.

2.1. Cạnh tranh từ các khách sạn khác

Sự gia tăng số lượng khách sạn 5 sao tại Hà Nội đã tạo ra áp lực lớn cho Sofitel Plaza. Các khách sạn đối thủ không ngừng cải tiến dịch vụ và đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, khiến khách hàng có nhiều lựa chọn hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm lưu trú. Việc không đáp ứng kịp thời những yêu cầu này có thể dẫn đến sự không hài lòng và ảnh hưởng đến danh tiếng của khách sạn.

III. Phương pháp cải thiện chất lượng dịch vụ lưu trú tại Sofitel Plaza Hà Nội

Để nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú, khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội cần áp dụng các phương pháp cải tiến hiệu quả. Việc đào tạo nhân viên, cải thiện cơ sở vật chất và lắng nghe phản hồi từ khách hàng là những yếu tố quan trọng trong quá trình này.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng nhất để nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên được đào tạo bài bản sẽ có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng.

3.2. Cải thiện cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất hiện đại và tiện nghi là yếu tố không thể thiếu trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Khách sạn cần đầu tư vào việc nâng cấp phòng nghỉ, trang thiết bị và các dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Sofitel Plaza Hà Nội

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội. Sự hài lòng của khách hàng được nâng cao, đồng thời doanh thu cũng tăng trưởng ổn định.

4.1. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Khách sạn đã triển khai hệ thống đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua các khảo sát và phản hồi trực tiếp. Kết quả cho thấy tỷ lệ hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể sau khi thực hiện các giải pháp cải tiến.

4.2. Tăng trưởng doanh thu

Doanh thu từ dịch vụ lưu trú đã có sự tăng trưởng ổn định nhờ vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Khách hàng quay lại và giới thiệu cho bạn bè, gia đình, tạo ra nguồn khách hàng tiềm năng cho khách sạn.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho Sofitel Plaza Hà Nội

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội cần tiếp tục duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào nhân lực và cơ sở vật chất sẽ là chìa khóa để khách sạn phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn dài hạn

Khách sạn cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn về chất lượng dịch vụ, từ đó định hướng các chiến lược phát triển phù hợp. Điều này sẽ giúp khách sạn không chỉ duy trì vị thế mà còn mở rộng thị trường.

5.2. Đổi mới và sáng tạo trong dịch vụ

Đổi mới và sáng tạo trong dịch vụ là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng. Khách sạn cần thường xuyên cập nhật xu hướng mới và áp dụng vào dịch vụ của mình để tạo ra sự khác biệt.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế hiện đại, ngành dịch vụ giữ tỷ trọng then chốt, chiếm từ 70% đến 80% GDP tại các quốc gia phát triển và thu hút lực lượng lao động cao gấp 3 đến 4 lần so với khu vực sản xuất vật chất. Đối với lĩnh vực kinh doanh khách sạn, đặc biệt là phân khúc khách sạn 5 sao quốc tế, việc duy trì tính đồng bộ, đảm bảo chất lượng dịch vụ vượt trên sự mong đợi của khách hàng và quản trị chất lượng toàn diện là điều kiện tiên quyết để tạo lập lợi thế cạnh tranh cũng như bảo vệ uy tín thương hiệu.

Báo cáo thực tập nghiệp vụ quản lý với đề tài "Giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ lưu trú tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi" do sinh viên Phạm Lâm Diệu Hương (lớp Quản trị Kinh doanh Khách sạn POHE 51, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Phạm Thị Thu Phương. Đề tài xuất phát từ yêu cầu thực tiễn trong công tác quản lý chất lượng dịch vụ buồng phòng và các bộ phận hỗ trợ trực tiếp tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi thuộc Tập đoàn Accor.

Mục tiêu nghiên cứu

Văn bản xác định 5 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Nghiên cứu bộ tiêu chuẩn và hệ thống quản trị chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi nói riêng và thương hiệu Sofitel của Tập đoàn Accor nói chung.
2. Nghiên cứu hệ thống đánh giá sự hài lòng của khách hàng Medallia của Accor toàn cầu.
3. Phân tích thực trạng vấn đề chất lượng và quản trị chất lượng dịch vụ lưu trú tại khách sạn.
4. Đánh giá chất lượng dịch vụ lưu trú tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi.
5. Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ lưu trú trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Mục tiêu, chính sách chất lượng dịch vụ; quy trình vận hành công việc hàng ngày (daily operation) tại các bộ phận liên quan trực tiếp đến khối lưu trú (Lễ tân - Front Office, Quan hệ khách hàng - Guest Relations, Quản gia & Dịch vụ tầng đặc quyền - Butler & Club Services, Bộ phận Buồng - Housekeeping, Kinh doanh & Tiếp thị - Sales & Marketing, Nhân sự); bộ 2.270 tiêu chuẩn dịch vụ của Tập đoàn Accor; hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng và đánh giá chất lượng qua phần mềm quản trị khách sạn Opera Accor World Wide và hệ thống Medallia.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi (địa chỉ: Số 1 đường Thanh Niên, Ba Đình, Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Thu thập số liệu và đánh giá thực trạng giai đoạn 2011 – 2013; thời gian triển khai nghiên cứu và thực tập từ ngày 18/03/2013 đến ngày 26/05/2013 (lộ trình thực tập quản lý tập sự kéo dài đến 30/09/2013).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và công cụ quản trị chất lượng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý luận quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn theo tiêu chuẩn quốc tế của Tập đoàn Accor, bao gồm:

• Triết lý thương hiệu Sofitel Luxury Hotels: Định vị sự kết hợp giữa đẳng cấp quốc tế ("World Class Hotels") và nét thanh lịch kiểu Pháp ("French Elegance") qua chiến lược tái định vị thương hiệu "BE Magnifique".
• Bộ 10 yếu tố khuếch trương thương hiệu (10 Brand Magnifiers): Quy chuẩn tiếp cận 5 giác quan của khách hàng bao gồm Chào đón (Sofitel Welcome), Diện mạo đại sứ (Sofitel Look), Biển hiệu thủ công (Sofitel Plates), Hệ thống ánh sáng và nghi thức thắp nến hoàng hôn (Sofitel Lights & Candles Ritual), Hương thơm sảnh (Sofitel Fragrance), Âm nhạc (Sofitel Music), Hoa và cây cảnh tự nhiên (Sofitel Botanicals), Sách báo tạp chí (Sofitel Words), Tiêu chuẩn giấc ngủ (Sofitel Sleep với Sofitel MyBed và Pillow Menu 7 loại gối), và Nghệ thuật ẩm thực Pháp (Sofitel F&B Rituals).
• Hệ thống đánh giá sự hài lòng khách hàng Medallia: Hệ thống thu thập, xử lý và phân tích phản hồi của khách hàng trực tuyến theo thời gian thực trên quy mô toàn cầu của Accor.
• Bộ tiêu chuẩn dịch vụ Accor: Bao gồm 2.270 tiêu chuẩn chi tiết áp dụng cho toàn bộ hoạt động vận hành khối khách sạn.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả kết hợp đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Phương pháp quan sát: Quan sát trực tiếp và gián tiếp quy trình thao tác nghiệp vụ, thái độ phục vụ của nhân viên và hành vi tiêu dùng của khách hàng tại các vị trí tiếp xúc trực tiếp.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu báo cáo tài chính, công suất phòng, giá phòng bình quân (ADR) kết xuất từ phần mềm quản trị khách sạn Opera PMS; báo cáo chi tiết điểm số đánh giá chất lượng dịch vụ từ hệ thống Medallia qua Văn phòng Quản lý Chất lượng (Quality Manager); hồ sơ cơ cấu lao động từ Phòng Nhân sự.
• Phương pháp phân tích kinh doanh: Phân tích môi trường vĩ mô STEEP (Xã hội, Công nghệ, Kinh tế, Môi trường, Chính trị - Pháp luật) và ma trận SWOT để làm rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức tác động đến chất lượng dịch vụ lưu trú.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu về Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi và tóm tắt quá trình thực tập tại các bộ phận trong khách sạn

Chương này trình bày lịch sử hình thành, quy mô tài sản, cơ cấu nhân sự, năng lực vận hành kinh doanh, đặc điểm thị trường khách hàng mục tiêu và kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – Quý 1/2013 của khách sạn.

Lịch sử hình thành và cơ sở hạ tầng kỹ thuật

Khách sạn tiền thân là Meritus Westlake Hanoi do liên doanh Công ty Quốc tế Hồ Tây (The Westlake International Co. - gồm United Meritus Singapore chiếm 70% vốn và Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội số 1) làm chủ đầu tư. Khách sạn xây dựng hoàn tất cuối năm 1997 với quy mô 22 tầng (chiều cao 98,23m), chính thức đón khách ngày 19/09/1998. Từ ngày 01/09/2001, khách sạn ký hợp đồng quản lý với Tập đoàn Accor và đổi tên thành Sofitel Plaza Hanoi. Ngày 12/04/2008, khách sạn hoàn thành dự án tái cấu trúc toàn diện theo thiết kế của kiến trúc sư Victor Loh (Công ty AA Singapore).

Quy mô cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn bao gồm:

• Khối lưu trú: 317 phòng khách sạn (gồm 121 phòng Superior, 126 phòng Luxury, 47 phòng Luxury Club, 18 phòng Junior Suite, 3 phòng Prestige Suite, 1 phòng Opera Suite và 1 phòng Tổng thống Presidential Suite rộng 287m²) cùng 36 căn hộ dịch vụ cao cấp 5 sao (26 căn 1 phòng ngủ và 10 căn 2 phòng ngủ).
• Khối ẩm thực (F&B): Nhà hàng Brasserie Westlake (120 chỗ), Nhà hàng Trung Hoa Ming (220 chỗ), Sông Hồng Bar (110 chỗ), Summit Lounge tầng 20 (100 chỗ) và Pool Garden Bar tầng 4.
• Khối dịch vụ bổ sung: 9 phòng hội nghị với tâm điểm là Plaza Ballroom (420m², sức chứa tối đa 500 khách, có vách ngăn tự động chia thành Plaza 1, 2, 3), Business Centre tầng 2, khu phức hợp Bể bơi bốn mùa, Phòng tập thể dục và Spa tầng 4.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                CƠ CẤU PHÒNG KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA HANOI               |
+-----+---------------------+---------------+-------------+---------------+
| STT | Hạng phòng          | Diện tích (m²)| Số lượng    | Cơ cấu giường |
+-----+---------------------+---------------+-------------+---------------+
|  1  | Superior Room       | 30            | 121         | 71 King / 50 T|
|  2  | Luxury Room         | 35            | 126         | 80 King / 46 T|
|  3  | Luxury Club Room    | 35            | 47          | 41 King / 6 T |
|  4  | Junior Suite        | 42            | 18          | 18 King       |
|  5  | Prestige Suite      | 48            | 3           | Suite chuẩn   |
|  6  | Opera Suite         | 65            | 1           | 1 King + 1 T  |
|  7  | Presidential Suite  | 287           | 1           | Căn hộ VIP    |
+-----+---------------------+---------------+-------------+---------------+
|     | TỔNG CỘNG           |               | 317 phòng   |               |
+-----+---------------------+---------------+-------------+---------------+

Cơ cấu nguồn nhân lực

Tính đến tháng 04/2013, tổng số lao động tại Sofitel Plaza Hanoi là 448 người. Trong đó, lao động phục vụ dịch vụ trực tiếp (Front Office, Housekeeping, F&B, Fitness...) chiếm 76,1% (341 người), khối hỗ trợ gián tiếp (Kế toán, Kỹ thuật, Kinh doanh & Tiếp thị, Nhân sự...) chiếm 23,9% (107 người). Tỷ lệ định biên đạt mức xấp xỉ 1 nhân viên/phòng, thấp hơn so với tỷ lệ 2 nhân viên/phòng tại khách sạn cùng hệ thống là Sofitel Legend Metropole Hanoi (750 nhân viên/364 phòng).

+-------------------------------------------------------------------------+
|               CƠ CẤU LAO ĐỘNG KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA HANOI             |
+-----+---------------------------------------+-------------+-------------+
| STT | Khối bộ phận                          | Số nhân sự  | Tỷ trọng (%)|
+-----+---------------------------------------+-------------+-------------+
|  1  | Khối dịch vụ trực tiếp (Front House)  | 341         | 76,12%      |
|     | - Bộ phận Lễ tân (Front Office)       | 61          | 13,75%      |
|     | - Bộ phận Thể thao (Fitness Centre)   | 7           | 1,12%       |
|     | - Các bộ phận vận hành trực tiếp khác | 273         | 61,25%      |
|  2  | Khối dịch vụ gián tiếp (Back Office)  | 107         | 23,88%      |
|     | - Quản trị chung (Admin & General)    | 5           | 1,12%       |
|     | - Tài chính - Kế toán (Finance)       | 28          | 6,67%       |
|     | - Kỹ thuật (Engineering)              | 29          | 6,21%       |
|     | - Kinh doanh & Tiếp thị (Sales & Mkt) | 23          | 5,13%       |
|     | - Nhân sự và Bếp Canteen              | 13          | 2,90%       |
|     | - Marketing & Truyền thông            | 3           | 0,67%       |
+-----+---------------------------------------+-------------+-------------+
|     | TỔNG CỘNG                             | 448 người   | 100,00%     |
+-----+---------------------------------------+-------------+-------------+

Đặc điểm thị trường khách hàng mục tiêu

• Mục đích chuyến đi: Khách công vụ (Corporate/Business) chiếm tỷ trọng chủ đạo với trên 70% tổng lượng khách lưu trú; khách du lịch thuần túy (Leisure) chiếm dưới 30%.
• Độ tuổi: Phân khúc trung niên từ 35 đến 54 tuổi chiếm áp đảo (trong đó nhóm 35–44 tuổi chiếm 30,5%; nhóm 45–54 tuổi chiếm 27,4%), là đối tượng có khả năng chi trả cao và yêu cầu khắt khe về chất lượng tiện ích phục vụ công việc.
• Quốc tịch: Thị trường khách chủ yếu đến từ các quốc gia Châu Á (Nhật Bản chiếm 27,8%, tiếp theo là Trung Quốc, Singapore, khách nội địa Việt Nam); tỷ trọng khách Châu Âu và Bắc Mỹ thấp hơn.
• Hình thức lưu trú dài hạn: Hơn 30% khách công vụ có thời gian lưu trú kéo dài từ 2 đến 3 tháng trở lên. Toàn bộ 36 căn hộ dịch vụ cao cấp của khách sạn đạt tỷ lệ lấp đầy 100%, trong đó 95% khách thuê dài hạn là chuyên gia, thương gia Nhật Bản.
• Kênh phân phối: Khoảng 50% lượng phòng khách công vụ được đặt thông qua các hợp đồng giá ưu đãi doanh nghiệp (Corporate Rates) ký kết với các tập đoàn và hãng hàng không.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SƠ BỘ                     |
+-----------------------------+-------------------+-----------------------+
| Chỉ tiêu kinh doanh         | Năm 2012 (Thực tế)| Quý 1/2013 (Thực tế)  |
+-----------------------------+-------------------+-----------------------+
| Công suất phòng trung bình  | 67,65%            | 71,49%                |
| Giá phòng bình quân (ADR)   | 105 USD           | 100 USD               |
| Doanh thu buồng phòng       | 10.813.862,03 USD | 2,250.819,26 USD      |
| Doanh thu khối nhà hàng     | 7.804.524,86 USD  | 1.005.681,68 USD      |
| Tổng doanh thu              | 22.932.705,55 USD | 3.875.050,49 USD      |
+-----------------------------+-------------------+-----------------------+

So sánh giá bán phòng bình quân với các khách sạn 5 sao khác tại Hà Nội (tháng 03/2013): Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi dẫn đầu với 198 USD (điểm đánh giá 9,1/10); Hilton Opera Hanoi đạt 140 USD (7,8/10); InterContinental Hanoi Westlake đạt 135 USD (8,1/10); MGallery De L’Opera Hanoi đạt 119 USD (8,4/10); Sofitel Plaza Hanoi đạt mức 100 – 105 USD; Crowne Plaza West Hanoi đạt 95 USD (8,1/10).

Lộ trình thực tập nghiệp vụ quản lý

Văn bản trình bày khung chương trình đào tạo Quản lý tập sự (Management Trainee) của tác giả qua 11 bộ phận chức năng: Định hướng văn hóa thương hiệu Accor & Sofitel; Chương trình tiêu chuẩn chất lượng Keep The Basic Right; Tổng đài (Operator); Trung tâm thương mại (Business Centre); Bộ phận hỗ trợ đón tiếp hành lý (Concierge & Bellman); Thể thao & Spa (Fitness & Spa); An ninh (Security); Buồng phòng, Giặt là & Cắm hoa (Housekeeping, Laundry & Florist); Bếp (Kitchen); Khối Nhà hàng (F&B); Đặt phòng (Reservations); và Quản trị doanh thu - Thương mại điện tử (Revenue & E-commerce).

---

Chương 2: Thực trạng vấn đề chất lượng dịch vụ lưu trú tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng chất lượng khối lưu trú thông qua kết quả đo lường từ hệ thống Medallia giai đoạn 2011 – 2013 và các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ.

Hệ thống đánh giá chất lượng dịch vụ Medallia

Hệ thống Medallia ghi nhận và tổng hợp tỷ lệ phần trăm phản hồi đạt điểm tuyệt đối (điểm 9 và điểm 10 trên thang điểm 10) từ khách lưu trú. Các dữ liệu thống kê trong văn bản bao gồm:

• Thống kê diễn biến điểm số tổng thể giai đoạn 03/2011 – 04/2013.
• Bảng tổng hợp điểm Medallia 9–10 Quý 1/2013 và tháng 04/2013.
• Bảng phân tích chi tiết mức độ hài lòng đối với nhân viên Tiền sảnh (Front Office), chất lượng trang thiết bị cơ sở vật chất buồng phòng, và các dịch vụ bổ sung.
• Thống kê chỉ số trung thành của khách hàng và bảng xếp hạng đối thủ cạnh tranh theo chất lượng dịch vụ.

Các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ lưu trú

Phân tích thực trạng chỉ ra các vấn đề tồn tại chính:

1. Áp lực về định biên nhân sự: Tỷ trọng lao động trực tiếp mỏng (1 nhân viên/phòng), đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, tỷ lệ luân chuyển lao động cao dẫn đến tình trạng quá tải trong các khung giờ cao điểm, ảnh hưởng đến độ đồng đều trong việc tuân thủ 2.270 tiêu chuẩn Accor.
2. Sự hao mòn kỹ thuật của cơ sở vật chất: Mặc dù đã qua đợt đại tu năm 2008, một số trang thiết bị khối buồng phòng bắt đầu xuất hiện dấu hiệu xuống cấp kỹ thuật, cần được bảo trì định kỳ nghiêm ngặt để duy trì tiêu chuẩn thương hiệu.
3. Mức độ phối hợp liên bộ phận: Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng bộc lộ nhược điểm về sự thiếu đồng bộ và phối hợp ngang giữa bộ phận Lễ tân, Buồng phòng và Kỹ thuật trong việc xử lý các yêu cầu đặc biệt hoặc sự cố phát sinh của khách.
4. Cơ cấu giá và nguồn khách: Tỷ trọng lớn khách công vụ theo hợp đồng doanh nghiệp với mức giá cố định thấp làm hạn chế doanh thu bình quân trên mỗi phòng, gây áp lực lên chi phí vận hành chất lượng cao.

---

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ lưu trú tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi

Chương 3 đề xuất định hướng và các nhóm giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng và cải thiện chỉ số đánh giá chất lượng Medallia:

• Phương hướng chiến lược: Tối ưu hóa việc duy trì các tiêu chuẩn nhận diện thương hiệu Sofitel Luxury, gắn kết các giá trị dịch vụ may đo tinh tế (Cousu Main), lấy trải nghiệm khách hàng làm trung tâm.
• Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự: Tăng cường các khóa huấn luyện tiêu chuẩn thái độ (Sofitel Attitude), nâng cao kỹ năng xử lý tình huống và ngoại ngữ cho nhân viên tuyến đầu; xây dựng chính sách phân bổ ca kíp hợp lý nhằm giảm tải áp lực công việc.
• Nâng cấp và bảo trì cơ sở vật chất: Thiết lập quy trình kiểm tra chéo giữa Giám sát bộ phận Buồng và Kỹ thuật; đẩy mạnh kế hoạch bảo dưỡng định kỳ hệ thống phòng ngủ, trang thiết bị vệ sinh cao cấp và tiện ích đi kèm.
• Cải tiến quy trình kiểm soát chất lượng qua Medallia: Rút ngắn thời gian tiếp nhận và xử lý phản hồi tiêu cực của khách hàng; liên kết kết quả đánh giá Medallia với tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc (KPI) của từng bộ phận.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

• Tổng hợp và hệ thống hóa toàn bộ thông số thực trạng kinh doanh của Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi: Quy mô 317 phòng, 36 căn hộ cho thuê đạt tỷ lệ lấp đầy 100%; cơ cấu nhân sự 448 người; tổng doanh thu năm 2012 đạt 22,93 triệu USD và Quý 1/2013 đạt 3,87 triệu USD.
• Phân tích chi tiết hành vi tiêu dùng của thị trường khách công vụ (chiếm >70% lượng khách, 57,9% ở độ tuổi 35–54, khách Nhật Bản chiếm 27,8%), cung cấp cơ sở dữ liệu thực tế về đặc thù khách lưu trú dài ngày tại Hà Nội.
• Đánh giá sự vận hành của hệ thống đo lường chất lượng dịch vụ Medallia kết hợp với bộ 2.270 tiêu chuẩn quản trị chất lượng dịch vụ của Tập đoàn Accor trong môi trường khách sạn 5 sao tại Việt Nam.

Đóng góp thực tiễn

• Báo cáo phản ánh chân thực các khía cạnh nghiệp vụ quản lý thông qua chương trình luân chuyển thực tế tại 11 bộ phận chức năng của mô hình Quản lý tập sự (Management Trainee).
• Cung cấp góc nhìn thực tiễn về mâu thuẫn giữa việc duy trì tiêu chuẩn dịch vụ khắt khe của một thương hiệu khách sạn quốc tế hạng sang với bài toán tối ưu hóa chi phí nhân sự và áp lực cạnh tranh giá phòng trong giai đoạn suy thoái kinh tế.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi dữ liệu thực nghiệm và khảo sát điểm số Medallia tập trung trong giai đoạn từ năm 2011 đến tháng 04/2013 tại một đơn vị kinh doanh cá biệt (Sofitel Plaza Hanoi). Các số liệu tài chính mang tính sơ bộ nội bộ và phụ thuộc vào thời điểm nghiên cứu trước năm 2014.
• Hướng nghiên cứu mở rộng: Nghiên cứu so sánh quy trình quản trị chất lượng dịch vụ giữa các thương hiệu khác nhau thuộc cùng Tập đoàn Accor (như chuỗi Sofitel Legend, Pullman, MGallery, Novotel); mở rộng phân tích tác động dài hạn của các kênh phân phối trực tuyến (OTAs) và mạng xã hội đối với chỉ số hài lòng thương hiệu khách sạn 5 sao.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo thực tập là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Du lịch: Cung cấp tư liệu chi tiết về cơ cấu tổ chức, phân bổ định biên nhân lực, danh mục sản phẩm dịch vụ và quy trình vận hành khối lưu trú theo chuẩn mực quản trị quốc tế của Tập đoàn Accor.
• Nhà quản lý khách sạn và học viên cao học: Tham khảo cách thức ứng dụng hệ thống phản hồi thời gian thực Medallia và bộ tiêu chuẩn dịch vụ nhận diện thương hiệu (10 Brand Magnifiers) trong việc kiểm soát chất lượng vận hành hàng ngày.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ trọng giữa khách công vụ và khách nghỉ dưỡng tại Sofitel Plaza Hanoi trong giai đoạn nghiên cứu là bao nhiêu?

Theo số liệu thống kê tại bộ phận Lễ tân và Quản lý Chất lượng, khách công vụ là thị trường trọng điểm chiến lược của khách sạn, chiếm tỷ trọng trên 70% lượng khách lưu trú; trong khi đó khách du lịch nghỉ dưỡng chiếm dưới 30%.

2. Khách sạn có bao nhiêu phòng và cơ cấu căn hộ dịch vụ hoạt động ra sao?

Khách sạn có quy mô 317 phòng nghỉ (từ hạng Superior đến Căn hộ Tổng thống Presidential Suite) và 36 căn hộ dịch vụ cao cấp từ tầng 4 đến tầng 6 (gồm 26 căn 1 phòng ngủ và 10 căn 2 phòng ngủ). Toàn bộ 36 căn hộ đạt công suất lấp đầy 100% theo các hợp đồng dài hạn từ 6 tháng đến 1 năm, với 95% khách thuê là khách công vụ Nhật Bản.

3. Tỷ lệ định biên nhân sự của Sofitel Plaza Hanoi so với Sofitel Legend Metropole Hanoi khác nhau như thế nào?

Tính đến tháng 04/2013, Sofitel Plaza Hanoi có tổng cộng 448 nhân viên (341 nhân viên trực tiếp) phục vụ 317 phòng, đạt tỷ lệ bình quân xấp xỉ 1 nhân viên/phòng. Trong khi đó, Sofitel Legend Metropole Hanoi có 750 nhân viên phục vụ 364 phòng, duy trì tỷ lệ bình quân 2 nhân viên/phòng.

4. Hệ thống Medallia được ứng dụng với vai trò gì trong quản trị chất lượng tại khách sạn?

Hệ thống Medallia là công cụ đo lường sự hài lòng của khách hàng trực tuyến toàn cầu của Tập đoàn Accor. Hệ thống ghi nhận các đánh giá trực tiếp từ khách lưu trú, tính toán tỷ lệ phần trăm điểm tuyệt đối (điểm 9 và 10) dành cho từng bộ phận (Lễ tân, Buồng phòng, Cơ sở vật chất, Dịch vụ bổ sung) để phát hiện sai lệch và cải tiến chất lượng dịch vụ kịp thời.

5. Khách sạn định vị thương hiệu dựa trên 10 yếu tố khuếch trương nào?

10 yếu tố khuếch trương thương hiệu (10 Brand Magnifiers) của Sofitel bao gồm: Sofitel Welcome (chào bằng tiếng Pháp và gọi tên khách), Sofitel Look (diện mạo đại sứ), Sofitel Plates (biển hiệu thủ công Paris), Sofitel Lights (hệ thống chiếu sáng và lễ thắp nến hoàng hôn), Sofitel Fragrance (hương nước hoa đặc trưng qua điều hòa), Sofitel Music (âm nhạc tiền sảnh), Sofitel Botanicals (hoa tươi nghệ thuật), Sofitel Words (sách báo tạp chí), Sofitel Sleep (giường MyBed và thực đơn gối 7 loại), và Sofitel F&B Rituals (nghệ thuật ẩm thực Pháp).

---

Kết luận

Báo cáo thực tập nghiệp vụ quản lý của tác giả Phạm Lâm Diệu Hương đã hệ thống hóa toàn diện bức tranh vận hành, cơ sở vật chất và nguồn nhân lực tại Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi giai đoạn 2011 – 2013. Bằng việc phân tích cơ sở dữ liệu quản trị Opera PMS và hệ thống đánh giá sự hài lòng Medallia, nghiên cứu đã làm rõ thực trạng chất lượng khối lưu trú gắn liền với bộ tiêu chuẩn khắt khe của thương hiệu Sofitel Luxury Hotels. Các giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, hướng vào việc hoàn thiện năng lực đội ngũ nhân sự, tối ưu hóa quy trình kiểm soát chất lượng nội bộ và nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn trong phân khúc dịch vụ lưu trú 5 sao tại Hà Nội.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu Khách san Sofitel Plaza Hanoi và tóm tắt quá trình thực tập tại các bộ phận trong khách sạn e Chương 2: Thực trạng vấn đề chất lượng dịch vụ lưu trú tại khách sạn Sofitel Plaza Hanoi e Chương 3: Dé xuất các giải pháp hoàn thiện chất lượng lưu trú tại khách sạn Sofitel Plaza Hanoi 13 Pham Lâm Diệu Huong (POHE 51) CHUONG 1: Giới thiệu về Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi và tóm tắt quá trình thực tập tai các bộ phận trong khách sạn 1.1 Giới thiệu tong quan về Khách san Sofitel Plaza Hanoi LLI Triét lý kinh doanh của thương hiệu Sofitel — Luxury Hotels trên toàn cầu Tập đoàn Accor được thành lập từ năm 1967 tại Pháp, trụ sở chính của tập đoản được đặt tại thủ đô Paris, Pháp. Tính đến thời điểm này, Accor là tập đoàn kinh doanh chuỗi khách sạn lớn nhất thế giới với hơn 145.000 nhân viên, khoảng 4426 khách sạn, có mặt tại 92 quốc gia và là thương hiệu hàng đầu thế giới trong ngành kinh doanh khách sạn. Hơn nữa, sự đa dạng trong bộ sưu tập 15 thương hiệu khách sạn từ hạng ngân sách đến sang trọng mà tập đoàn sở hữu là yếu tố quan trọng khiến cho Accor có khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng cho tất cả các phân khúc thị trường và tạo ra nhiều sự lựa chọn cho các đối tác và nhà đầu tư của họ nhằm tạo ra lợi nhuận tối đa. Accor cũng được biết đến là thương hiệu duy nhất của người Pháp trong ngành kinh doanh khách sạn trên thế giới hiện nay.

Bộ sưu tập các thương hiệu của Accor: Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, ibis, all ibis Styles, ibis budget, hotelF1, Thalassa sea & spa. Trong đó, thương hiệu Sofitel là dong thương hiệu duy nhất dành cho các khách sạn 5 sao sang trọng, đăng cấp quốc tế. Theo số liệu thống kê từ Accor vào 31/12/2012, 120 khách sạn mang thương hiệu Sofitel với số phòng tương đương 31000 phòng tại 40 quốc gia trên thế giới. 14 Phạm Lâm Diệu Hương (POHE 51) ( Nguồn: Accor.com) Tam nhìn, giá trị và phong cách của thương hiệu Sofitel trên toàn cau đã trở thành triết lý nhất quán liên kết mọi hoạt động của các khách sạn mang tên Sofitel.

Nó tạo ra sự thống nhất, tập trung trong đường lối hành động, tính kỷ luật, năng lực cốt lõi, tạo sự khác biệt và năng lực cạnh tranh cho thương hiệu.1 Tâm nhìn của Sofitel “SOFITEL và các đại sử của họ kết nối thé giới với nét Pháp thanh lịch qua bộ sưu tập các địa chỉ tốt nhất và duy nhất, mang đến cho khách hàng và các đối tác của họ dịch vụ hoàn hảo tới từng cá nhân thông qua cảm xúc, sự thể hiện và dam mê sự hoàn hảo ” (SOFITEL and its Ambassadors link the world with French Elegance across a Collection of Unique Address offering their guests and partners a Cousu Main service enriched with emotion, performance and a passion for excellence) 15 Pham Lam Diéu Huong (POHE 51) Quảng bá cho nét Pháp thanh lịch (French Elegance) Trở thành địa chỉ duy nhất và tốt nhất tại thành phố mà Sofitel có mặt (Unique Address) Cung cấp dịch vụ sang trọng và hoàn hảo tới từng cá nhân khách hàng, không chỉ dừng lại ở việc cung cấp các dịch vụ làm hài lòng khách hàng mà hơn thé nữa, tại Sofitel, sự khác biệt và dang cấp thé hiện ở chỗ, nhân viên còn phải biết làm khách hàng ngạc nhiên bởi họ có khả năng làm thoả mãn cả những mong muốn còn chưa được nói ra của khách hàng (Cousu Main Service) 1.2 Giá trị của Sofitel (Sofitel’s values) Đam mê sự hoàn hảo (Passion for excellence): Mục tiêu và ước muốn của tat cả các nhân viên làm việc tai Sofitel là cố gắng không ngừng để tiến thêm một bước đến sự hoàn hảo. o Hành động ứng xử trong mọi hoàn cảnh với sự quan tâm, chính xác va công hiến hết mình, không chi chú ý đến từng chi tiết mà coi từng chi tiết đều hết sức quan trọng o_ Trong mọi công việc, các nhân viên đều có thé đóng góp sự tinh tế và nét sáng tạo mang NÉT PHÁP. o Tạo mọi điều kiện cho mỗi cá nhân đều trở thành chuyên gia bậc thay trong lĩnh vực của họ, phát trién mỗi cá nhân đồng thời với tập thé của mình o_ Cam kết đạt đến đỉnh cao nhất tại mọi thời điểm: trang phục hoàn hảo, chú ý đến từng chỉ tiết, tự nhiên, tự giác e Tỉnh thần cởi mở (Spirit of openness): Đón nhận sự khác biệt, da dang về văn hoá và khát khao những điêu mới mẻ. o Dem các nên văn hoá, các nghĩ và cách làm khác nhau đên bên nhau o Dám khám phá những con đường mới 16 Phạm Lâm Diệu Hương (POHE 51) o Đủ mạnh mẽ để biết chấp nhận phê bình, nhận xét chỉ trích và đủ tài để sử dụng chúng phục vụ cho kết quả cuối cùng tốt đẹp và cải thiện mình o Tinh thần cởi mở được thé hiện trong bí quyết của sự lành nghề, những ánh mắt tươi cười và coi mọi khách hàng đều quan trọng se Thực chất yêu thích dem lại niềm vui cho người khác ( Essence of plaisir): Tao ra một sự cân bang hai hoà giữa cam giác thoải mái như ở nha và thích thú như đi du ngoạn ở đâu đó o Coi mỗi khách hàng là một người khách đặc biệt và duy nhất, dành cho họ sự quan tâm chăm sóc tinh tế và tế nhị o_ Thật sự thất thích thú khi được đem niềm vui đến cho người khác o_ Làm khách hàng ngạc nhiên về những sáng kiến và sự chu đáo ân cần không ngờ tới, làm cho kỳ nghỉ của họ được thắp sáng bời những khoảnh khắc kỳ diệu o Nét đặc trưng cho sự tinh tế của Thương hiệu Sofitel sang trọng: tao ra một bầu không khí thân mật; xuất sắc nổi trội ở mọi thời điểm và luôn làm toát lên vẻ đẹp lịch lãm 1.3 Phong cach Sofitel (The Sofitel Style) Thuong hiệu Sofitel Luxury (Tao ra một không khí sang trọng) là sự kết hợp hoàn hảo giữa “World Class Hotel” và “French Elegance”.

Ba màu sắc chủ đạo xuất hiện tại các khách sạn của Sofitel là màu sắc được lay từ ba loại gỗ quý là kim nương, sim, dừa tạo ra ba màu sắc chủ đạo của thương hiệu Sofitel, đó là màu đỏ hong, mau xanh navy va màu be. Đúng như logo mới của Sofitel là hình ảnh 2 mắt xích móc lại với nhau, qua đó, Sofitel muốn trở thành cầu nối giữa “World Class Hotel” và “French Elegance”, đó cũng chính là cách khiến cho thương hiệu Sofitel trở nên hoàn toàn khác biệt với các thương hiệu năm sao của các tập đoàn khác. 17 Phạm Lâm Diệu Hương (POHE 51) & SOFITEL LUxURY HOTELS Hình 2: Logo của thương hiệu Sofitel - Sự kết nỗi giữa "World Class Hotels" & French Elegance" Phong cach Sofitel tạo ra một sự hoa hop giữa sự lịch lãm, tự do và cái lam cho Sofitel trở nên khác biệt một cách rõ ràng đó là Nét Pháp. Luôn luôn hướng đến sự hoàn hảo và tuyệt vời vào mọi thời điểm để đem đến cho khách hàng dịch vụ còn hơn cả sự mong đợi của khách.

Kỹ năng của nhân viên là tạo ra được một không khí hào phóng và thấu hiểu cảm thông, nơi mà mọi thứ đều sang trọng, đẹp, lịch lãm và hài hoà. Hơn thế nữa, nhân viên cần phải biết cách làm ngạc nhiên khách hàng băng cách đáp ứng cho những nhu cầu chưa được nói ra của họ, giúp họ cảm thay gần gũi như ở nhà. Trong thế giới Sofitel, nhân viên chính là mối liên kết duy nhất với sự trải nghiệm của khách hàng. Sofitel cam kết xây dựng một đội ngũ nhân viên thực sự khác biệt, những con người chuyên nghiệp của ngành công nghiệp khách sạn, phát triển kỹ năng, cả về uy tín cá nhân, chuyên môn, và trao đổi cởi mở, trung thực với nhân viên.

Bằng cách tạo ra môi trường làm việc phát huy được những năng lực và tài năng tốt nhất của tập thể, nhân viên Sofitel sẽ đem đến cho khách hàng của họ sự trải nghiệm đặc biệt khác thường. Tắt cả các nhân viên làm việc tại Sofitel cùng xây dựng mối liên kết chặt chẽ với nhau và với khách hàng dé sáng tạo ra sự thú vi. Nghệ thuật tiếp khách: Khách hàng chon Sofitel vì sự quan tâm chú ý chăm sóc tối đa mà khách sạn dành cho họ. Cung cấp cho khách hàng dịch vụ cao cấp nhất, hoàn hảo nhat đên từng cá nhân khách hàng “Personalize Services” Thế giới Sofitel: “Sang trọng là sự pha trộn tinh tế của sự tự do, thoải mái, thú vị và nét đẹp lich lãm.

Dé trở thành một chuyên gia trong thé giới sang trọng, chúng ta phải làm nồi bật sự tỉnh thông thành thạo của chúng ta trong nghệ thuật chiêu 18 Phạm Lâm Diệu Hương (POHE 51) khách của Pháp. Ba giá trị của Sofitel sẽ hướng dẫn cho chúng ta cách làm cho kỳ nghỉ của khách trở nên đẹp lung linh với các khoảnh khắc kỳ diệu. Sự tuyệt vời của dịch vụ Sofitel nằm trong tay của các bạn.4 Mười yếu tố khuếch trương thương hiệu Sofitel (10 Brand Magnifiers) Mười yếu tổ tạo ra sự khác biệt giữa thương hiệu Sofitel Luxury Hotel cua Accor và các thương hiệu khách sạn 5 sao của các tập đoàn khác. Mười yếu tố này xuất hiện đầy đủ ở tất cả các khách sạn mang thương hiệu Sofitel của Accor trên toàn cầu.

Trong thế giới của Sofitel, mười yếu tố này đại diện cho dịch vụ chạm đến cả năm giác quan của khách hàng. Do vậy, bên cạnh việc tạo ra sự khác biệt giữa các thương hiệu khác, đối với khách hàng của Sofitel, mười yếu tố này tạo ra sự quen thuộc của thương hiệu đối với khách sạn. Cho dù Sofitel tại Paris hay Sofitel tại Hà Nội đều hội tụ đầy đủ cả 10 yếu tố, khiến cho khách hàng luôn cảm thấy quen thuộc và gân gũi với Sofitel như chính ngôi nhà của mình. e Chao đón (Sofitel Welcome): Tại Sofitel, tất cả các đại sứ làm việc tại Sofitel đều chào khách bằng tiếng Pháp “Bonjour”/“Bonsour” và luôn luôn nhớ gọi khách bằng tên (Call guest by name) e Diện mạo (Sofitel Look): Mỗi một nhân viên làm việc tai Sofitel thì được gọi là Ambassador thay vi là Staff hay Employee.

Cac đại sứ của Sofitel là người đại diện cho NÉT PHÁP thanh lịch và là người quảng bá cho văn hoá Pháp đến với khách hàng. Vì vậy, các họ luôn luôn có diện mạo nồi bật và khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên vì diện mạo của mình.