Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam vận hành theo cơ chế thị trường và hội nhập sâu rộng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Việc chiếm lĩnh và duy trì thị phần trở thành yếu tố sống còn đối với mọi tổ chức kinh tế. Hoạch định chiến lược đóng vai trò định hướng cho sự phát triển dài hạn, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với biến động môi trường, khai thác tối đa điểm mạnh và nắm bắt thời cơ thị trường.
Tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ hỗ trợ xây dựng và vật liệu xây dựng trên địa bàn Hà Nội – công tác hoạch định chiến lược kinh doanh còn bộc lộ nhiều bất cập. Hoạt động này vẫn ở mức độ sơ khai, chưa có quy trình bài bản; đồng thời doanh nghiệp còn gặp khó khăn về tài chính, công tác marketing, hệ thống kênh phân phối và năng lực nghiên cứu phát triển. Do đó, việc nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty là một đòi hỏi cấp thiết từ thực tiễn.
Đề tài xác lập và tập trung giải quyết 3 câu hỏi nghiên cứu cụ thể:
- Chiến lược là gì? Chiến lược kinh doanh là gì và có những đặc điểm nào?
- Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu cho ngành xây dựng trong thời gian qua được thực hiện như thế nào? Những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại là gì?
- Những giải pháp nào cần được thực hiện để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu?
Tương ứng với các câu hỏi trên, đề tài xác định 3 mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu, chỉ ra các kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty định hướng đến năm 2025.
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các yếu tố ảnh hưởng, yếu tố cấu thành, mô hình và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung vào lĩnh vực xây dựng và cung cấp vật liệu xây dựng trên thị trường Hà Nội; phạm vi thời gian sử dụng dữ liệu thực tế giai đoạn 2014 – 2016 để phân tích và đề xuất giải pháp định hướng đến năm 2025.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại. Cơ sở lý luận được tổng hợp từ các quan điểm học thuật tiêu biểu:
- Khái niệm chiến lược của Quinn (1980), Johnson và Scholes (1999) nhấn mạnh tính định hướng dài hạn, phối hợp mục tiêu và liên kết nguồn lực nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh khác biệt.
- Khái niệm hoạch định chiến lược của PGS.TS. Ngô Kim Thanh (2011), Anthony (2005) và Denning (2003) xem hoạch định là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đã chọn.
- Khung phân tích môi trường kinh doanh: Môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ) và môi trường ngành dựa trên Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ tiềm năng, quyền thương lượng của nhà cung ứng, quyền thương lượng của khách hàng, đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế, áp lực từ các bên liên quan).
- Khung phân tích nội bộ: Nguồn nhân lực, nguồn tài chính, cơ sở vật chất - công nghệ và uy tín thương hiệu.
- Công cụ hình thành và lựa chọn chiến lược: Ma trận TOWS (kết hợp các cặp SO, WO, ST, WT) và Ma trận định lượng kế hoạch chiến lược QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
- Hệ thống chính sách triển khai: Phối thức Marketing 4P (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại), hoạch định nhân sự và phân bổ ngân sách.
Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa phương pháp định tính và định lượng:
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thực hiện điều tra bằng bảng câu hỏi trắc nghiệm đối với 30 cán bộ quản lý và nhân viên công ty (phát ra 30 phiếu, thu về 30 phiếu hợp lệ). Tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp Ban lãnh đạo gồm Giám đốc Trần Anh Ninh, Trưởng phòng Kinh doanh Hoàng Minh Tuấn và đại diện quản lý tài chính Vũ Thu Hằng để làm rõ thực trạng tổ chức hoạch định.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2014, 2015, 2016), tài liệu về cơ cấu tổ chức, nhân sự, website công ty, các báo cáo ngành xây dựng và ấn phẩm chuyên ngành.
- Phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp so sánh logic đối chiếu giữa lý luận và thực tiễn, ứng dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý số liệu thống kê mô tả, tính toán tỷ lệ phần trăm và mô hình hóa thành các bảng biểu, biểu đồ.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh
Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết toàn diện về quản trị chiến lược. Tác giả phân tích rõ hai nhóm nhân tố tác động đến hoạch định chiến lược: nhóm nhân tố khách quan thuộc môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường ngành) và nhóm nhân tố chủ quan thuộc nội lực doanh nghiệp (nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất, uy tín).
Phần tổng quan nghiên cứu tổng hợp các công trình học thuật quốc tế như Richard Lynch (2006), Fred R. David (1995), Smith (1995) và các tài liệu trong nước của PGS.TS. Ngô Kim Thanh, PGS.TS. Lê Văn Tâm, GS.TS. Nguyễn Bách Khoa cùng các luận án, luận văn liên quan tại Trường Đại học Thương Mại. Từ đó, tác giả thiết lập mô hình quy trình nghiên cứu gồm 5 nội dung chính:
- Xây dựng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược (dài hạn 3–5 năm và ngắn hạn thường niên).
- Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh (phân tích môi trường bên ngoài theo mô hình M. Porter, môi trường vĩ mô và môi trường nội bộ doanh nghiệp).
- Lựa chọn và ra quyết định chiến lược (sử dụng công cụ ma trận TOWS và ma trận QSPM).
- Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại).
- Hoạch định nguồn lực và ngân sách thực thi chiến lược (quản trị nhân lực, văn hóa doanh nghiệp, phân bổ ngân sách theo mức độ ưu tiên).
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu
Chương này giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu (thành lập ngày 12/08/2008, mã số thuế 0102854709, địa chỉ tại 102-B8 Khuất Duy Tiến, Thanh Xuân, Hà Nội; người đại diện pháp luật: Trần Anh Ninh; quy mô nhân sự: 56 người, trong đó 11 người có trình độ đại học trở lên, 38 người tốt nghiệp khối kinh tế/quản trị kinh doanh). Lĩnh vực hoạt động chủ yếu là dịch vụ hỗ trợ xây dựng và cung cấp nguyên vật liệu xây dựng.
Dựa trên kết quả điều tra 30 cán bộ nhân viên và phỏng vấn lãnh đạo, tác giả làm rõ thực trạng môi trường và công tác hoạch định của công ty:
- Đánh giá môi trường bên ngoài: Công ty chưa áp dụng mô thức EFAS. Khảo sát chỉ ra cơ hội quan trọng nhất là chi tiêu cho vật liệu xây dựng gia tăng cùng nhu cầu nhà ở do dân số tăng (chiếm 29% và 22% lựa chọn). Thách thức lớn nhất là kinh tế lạm phát, lãi suất vay cao, áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp lâu năm và biến động tỷ giá USD.
- Đánh giá môi trường bên trong: Công ty chưa lập mô thức IFAS. Điểm mạnh lớn nhất là duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng (37% lựa chọn), thông tin nội bộ kịp thời (25%) và quan hệ tốt với nhà cung cấp (13%). Điểm yếu chủ yếu là nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm thực tế (25%), thiếu nhân lực thi công (25%), thiếu vốn (25%), thương hiệu ít người biết đến (12%) và kho bãi dự trữ chưa đáp ứng tốt (13%).
- Thực trạng lựa chọn chiến lược và chính sách triển khai: 45% lựa chọn công ty đang theo đuổi chiến lược tập trung hóa, 36% chọn chiến lược khác biệt hóa và 19% chọn chiến lược chi phí thấp. Về marketing: chính sách sản phẩm chiếm 25%, chính sách giá chiếm 13%, kênh phân phối chiếm 12%; xúc tiến bán hàng chủ yếu dùng hoa hồng, chiết khấu và tiếp xúc cá nhân. Về nguồn lực: Vốn chủ sở hữu trung bình khoảng 50 tỷ đồng, đến năm 2016 tăng lên 100 tỷ đồng do mở rộng đầu tư; năm 2015 phân bổ 55% tài chính cho phòng kinh doanh và marketing, 45% cho các phòng ban còn lại. Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường và quản trị chiến lược.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu
Chương 3 tổng kết các kết quả hoạt động: Doanh thu của công ty duy trì mức tăng trưởng 5,8% năm 2015 và 9,5% năm 2016; lợi nhuận tăng trưởng 5,2% năm 2015 và 5,4% năm 2016. Tuy nhiên, công tác hoạch định vẫn bộc lộ hạn chế: mục tiêu chỉ mang tính ngắn hạn từng năm; việc phân tích môi trường chưa có mô thức bài bản; phương án chiến lược còn đơn giản, lựa chọn phần nhiều dựa trên cảm tính; thiếu bộ phận chuyên trách và quy trình tuyển dụng còn bị ảnh hưởng bởi quan hệ quen biết.
Dựa trên dự báo thị trường xây dựng đến năm 2025 (dân số Việt Nam đạt trên 102 triệu người, tăng trưởng kinh tế kỳ vọng 7,1%, ngành xây dựng tăng trưởng bình quân 6,6%/năm theo BMI), tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp:
- Hoàn thiện hệ thống mục tiêu chiến lược 2017 – 2025: Đặt mục tiêu tăng doanh thu tối thiểu 15%/năm và lợi nhuận sau thuế tăng 20%/năm; tập trung khai thác thị trường trọng điểm tại các quận Ba Đình, Đống Đa, Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm, Cầu Giấy (Hà Nội).
- Xây dựng ma trận TOWS để xác định các phương án chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT).
- Thiết lập ma trận QSPM để lượng hóa và chọn phương án tối ưu: kết quả ma trận chỉ ra chiến lược tập trung hóa là phương án phù hợp nhất cho công ty.
- Hoạch định nguồn lực và ngân sách: Thành lập bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược và nghiên cứu thị trường; nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo kỹ năng; chuẩn hóa quy chế đãi ngộ; tăng cường đầu tư kho bãi, máy móc.
- Đề xuất kiến nghị với Nhà nước: Hỗ trợ vốn, cải cách thủ tục hành chính, ổn định kinh tế vĩ mô và siết chặt quản lý chống tiêu cực trong thi công xây dựng.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận phản ánh cụ thể kết quả sản xuất kinh doanh và các chỉ tiêu dự báo phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu qua các bảng số liệu sau:
| Năm |
Doanh thu dự kiến (triệu đồng) |
Lợi nhuận sau thuế dự kiến (triệu đồng) |
Tỷ trọng mảng xây dựng nhà ở |
| 2017 |
27.900 |
446,0 |
87% |
| 2018 |
30.500 |
536,0 |
87% |
| 2020 |
34.000 |
742,8 |
87% |
| 2023 |
39.200 |
971,0 |
87% |
| 2025 |
44.300 |
1.025,0 |
87% |
Bảng tổng hợp: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2017 – 2025 (Nguồn: Trích xuất từ Bảng 3.1 của khóa luận)
Về mặt giải pháp, tác giả đã lượng hóa phương án lựa chọn chiến lược thông qua bảng ma trận QSPM:
| Nhóm nhân tố căn cứ |
Thang điểm |
Chiến lược tập trung hóa |
Chiến lược khác biệt hóa |
Chiến lược chi phí thấp |
| Nhân tố bên trong (IFAS) |
|
|
|
|
| Quản lý |
2 |
3 |
2 |
2 |
| Marketing |
3 |
4 |
4 |
3 |
| Tài chính / Kế toán |
3 |
3 |
3 |
3 |
| Sản xuất / Điều hành |
3 |
4 |
4 |
3 |
| Nghiên cứu và phát triển |
2 |
3 |
3 |
2 |
| Hệ thống thông tin |
3 |
3 |
3 |
3 |
| Nhân tố bên ngoài (EFAS) |
|
|
|
|
| Kinh tế |
3 |
3 |
3 |
2 |
| Chính trị / Luật pháp |
3 |
2 |
2 |
3 |
| Xã hội / Văn hóa |
3 |
4 |
3 |
3 |
| Công nghệ |
3 |
4 |
3 |
2 |
| Cạnh tranh |
3 |
4 |
3 |
2 |
Bảng tổng hợp: Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược QSPM (Nguồn: Trích xuất từ Bảng 3.3 của khóa luận)
Đóng góp của khóa luận nằm ở việc gắn kết lý thuyết quản trị chiến lược với điều kiện thực tế của một doanh nghiệp thương mại - dịch vụ xây dựng quy mô vừa và nhỏ. Tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong khâu phân tích tình thế và ra quyết định, từ đó thiết lập quy trình lựa chọn chiến lược tập trung hóa có căn cứ khoa học thay thế cho phương thức ra quyết định cảm tính trước đây.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận có một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu:
- Phạm vi khảo sát sơ cấp giới hạn trong nội bộ doanh nghiệp với cỡ mẫu N = 30 cán bộ nhân viên, chưa mở rộng điều tra mẫu đối với khách hàng, đối tác và các nhà thầu phụ bên ngoài.
- Không gian nghiên cứu chỉ giới hạn trên địa bàn thành phố Hà Nội và trong lĩnh vực dịch vụ hỗ trợ/vật liệu xây dựng, chưa đánh giá đa ngành hoặc so sánh liên vùng.
- Nguồn số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng dừng lại ở mốc thời gian 2014 – 2016.
Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát đối với hệ thống khách hàng mục tiêu và các đối thủ cạnh tranh trên thị trường miền Bắc; đồng thời kiểm chứng mức độ hiệu quả của ma trận QSPM khi công ty mở rộng sang các lĩnh vực xây dựng chuyên dụng mới.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược và Quản lý kinh tế khi thực hiện đề tài tốt nghiệp về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Nội dung đáng tham khảo nhất trong công trình là cách thức vận dụng các công cụ phân tích chiến lược kinh điển (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, ma trận TOWS, ma trận định lượng QSPM) vào một doanh nghiệp cụ thể, cùng hệ thống bảng hỏi khảo sát và phương pháp xây dựng kế hoạch mục tiêu doanh thu, lợi nhuận dài hạn.
Câu hỏi thường gặp
1. Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu hoạt động chính trong lĩnh vực nào và quy mô nhân sự ra sao?
Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ hỗ trợ xây dựng và cung cấp nguyên vật liệu xây dựng (thành lập ngày 12/08/2008 tại Hà Nội). Tổng số nhân sự của công ty là 56 người, trong đó có 11 người đạt trình độ đại học trở lên và 38 người tốt nghiệp khối ngành kinh tế, quản trị kinh doanh.
2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp trong khóa luận được thực hiện như thế nào?
Tác giả đã phát 30 phiếu điều tra bảng hỏi trắc nghiệm trực tiếp tới cán bộ quản lý và nhân viên công ty, thu về 30 phiếu hợp lệ (đạt 100%). Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp Giám đốc Trần Anh Ninh, Trưởng phòng Kinh doanh Hoàng Minh Tuấn và đại diện phụ trách tài chính Vũ Thu Hằng.
3. Khảo sát thực trạng chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu lớn nhất của Công ty Hải Âu là gì?
Điểm mạnh quan trọng nhất là duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng (chiếm 37% tỷ lệ lựa chọn). Điểm yếu lớn nhất gồm 3 yếu tố cùng chiếm 25% tỷ lệ lựa chọn: nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm thực tế, nguồn nhân lực thi công thiếu hụt và tình trạng thiếu vốn kinh doanh.
4. Kết quả phân tích ma trận QSPM đưa ra khuyến nghị chiến lược nào cho công ty?
Kết quả đánh giá tổng điểm hấp dẫn trong ma trận QSPM xác định công ty nên ưu tiên thực hiện chiến lược tập trung hóa vào phân khúc cung cấp nguyên vật liệu và thi công xây dựng nhà ở dân dụng tại các quận nội thành trọng điểm của Hà Nội.
5. Mục tiêu tài chính dự kiến của Công ty Hải Âu đến năm 2025 được đề xuất cụ thể ra sao?
Đến năm 2025, công ty hướng tới đạt mức doanh thu 44,3 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 1,025 tỷ đồng, trong đó mảng xây dựng nhà ở đóng góp tỷ trọng chủ đạo khoảng 87% tổng doanh thu.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị May đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh chi tiết thực trạng hoạch định tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu giai đoạn 2014 – 2016. Nghiên cứu đã chỉ ra các hạn chế cố hữu về tính ngắn hạn, thiếu quy trình chuẩn và việc ra quyết định mang tính cảm tính tại doanh nghiệp. Thông qua việc ứng dụng ma trận TOWS và ma trận lượng hóa QSPM, tác giả đã đề xuất phương án chiến lược tập trung hóa cùng lộ trình mục tiêu tài chính cụ thể đến năm 2025, cung cấp giải pháp thiết thực giúp doanh nghiệp củng cố vị thế và nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành xây dựng tại Hà Nội.
