Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, kế toán quản trị ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhà quản trị ra quyết định và kiểm soát hoạt động doanh nghiệp. Theo ước tính, việc áp dụng hệ thống kiểm soát quản lý hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam, thành lập năm 2015 với vốn đầu tư 3 triệu USD, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất dây khóa kéo, đang đối mặt với nhiều thách thức trong kiểm soát và đánh giá thành quả quản lý khi kết quả kinh doanh chưa đạt kỳ vọng, với mức lỗ âm vốn gần 3 lần tính đến năm 2017.

Luận văn tập trung nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý tại Tex Việt Nam, nhằm nâng cao tính kiểm soát và hiệu quả quản lý thông qua các công cụ như trung tâm trách nhiệm và thẻ điểm cân bằng (BSC). Phạm vi nghiên cứu bao gồm các trung tâm chi phí và trung tâm doanh thu tại Tex Việt Nam trong giai đoạn từ 2015 đến 2017. Mục tiêu chính là đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát quản lý và đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm tăng sức cạnh tranh và cải thiện tình hình kinh doanh của công ty. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao hiệu suất hoạt động và phát triển bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị hiện đại về kiểm soát quản lý và đánh giá thành quả, trong đó nổi bật là:

  • Mô hình người ủy quyền - người đại diện (Principal-Agent Model): Mô hình này làm rõ mối quan hệ giữa nhà quản lý cấp cao và cấp trung trong việc kiểm soát và đánh giá thành quả quản lý, nhấn mạnh vai trò của hệ thống thông tin và khích lệ trong việc thúc đẩy hành vi quản lý hiệu quả.

  • Trung tâm trách nhiệm: Bao gồm bốn loại trung tâm chính là trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Mỗi trung tâm có các chỉ tiêu đánh giá riêng biệt dựa trên hiệu quả sử dụng nguồn lực và kết quả đạt được.

  • Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Công cụ đánh giá toàn diện hiệu quả quản lý dựa trên bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. BSC giúp cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, đồng thời liên kết chiến lược với hoạt động thực tiễn.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: hiệu quả và kết quả của trung tâm trách nhiệm, tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận còn lại (RI), giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), và các chỉ tiêu đánh giá thành quả theo BSC.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp thu thập dữ liệu thực tế tại Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ các bộ phận và trung tâm trách nhiệm trong công ty, với tổng số nhân viên khoảng 110 người tính đến năm 2017.

Phương pháp chọn mẫu là phương pháp thuận tiện, dựa trên quan sát trực tiếp, phỏng vấn sâu với các nhân viên kế toán nội bộ, trưởng bộ phận tài chính và các phòng ban liên quan. Dữ liệu thu thập bao gồm số liệu kế toán, báo cáo chi phí, doanh thu, và các tài liệu nội bộ của công ty.

Phân tích dữ liệu được thực hiện thông qua tổng hợp, so sánh số liệu thực tế với dự toán, phân tích chênh lệch và đánh giá hiệu quả quản lý tại các trung tâm trách nhiệm. Quá trình nghiên cứu diễn ra trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến 2017, tập trung vào việc đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng hệ thống kiểm soát quản lý tại Tex Việt Nam còn nhiều bất cập:

    • Chi phí thực tế phát sinh tại các trung tâm chi phí thường cao hơn dự toán, ví dụ chi phí sửa chữa, bảo trì nhà máy và chi phí nguyên vật liệu vượt dự toán từ 10-15%.
    • Công ty chưa phân loại rõ ràng chi phí thiết kế và chi phí tùy ý, dẫn đến khó khăn trong việc kiểm soát và đánh giá hiệu quả chi phí.
    • Báo cáo chi phí và doanh thu chưa được lập đầy đủ và chi tiết theo từng trung tâm trách nhiệm, gây khó khăn trong việc đánh giá thành quả quản lý.

  2. Phân quyền tại các trung tâm trách nhiệm chưa rõ ràng và chưa phát huy hiệu quả:

    • Trung tâm chi phí và trung tâm doanh thu tại Tex Việt Nam chưa được phân quyền đầy đủ, nhà quản lý cấp trung chưa có quyền quyết định tối ưu về chi phí và giá bán.
    • Việc phân quyền tập trung vào cấp quản lý cao hơn làm giảm tính chủ động và trách nhiệm của các bộ phận trực tiếp sản xuất và kinh doanh.

  3. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong kiểm soát quản lý còn hạn chế:

    • Công ty mới chỉ áp dụng các công cụ truyền thống như trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận, chưa triển khai hệ thống BSC một cách toàn diện.
    • Việc thiếu các chỉ tiêu phi tài chính trong đánh giá thành quả quản lý làm giảm khả năng phản ánh toàn diện hiệu quả hoạt động của các bộ phận.

  4. Kết quả kinh doanh chưa đạt kỳ vọng:

    • Doanh thu tăng trưởng chậm, với khoảng 31 khách hàng nội địa và 55 khách hàng xuất khẩu, nhưng lợi nhuận vẫn âm gần 3 lần vốn đầu tư ban đầu.
    • Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 50%, tuy nhiên chưa phát huy hết năng lực trong quản lý và vận hành hệ thống kiểm soát.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các bất cập trên xuất phát từ việc hệ thống kiểm soát quản lý tại Tex Việt Nam chưa được thiết kế và vận hành theo mô hình phân quyền hiệu quả, dẫn đến việc kiểm soát chi phí và doanh thu không chặt chẽ. So với các nghiên cứu trong ngành, như tại Tổng công ty điện lực miền Trung hay Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh, Tex Việt Nam còn thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận và chưa áp dụng các công cụ hiện đại như BSC để đánh giá toàn diện.

Việc chưa phân loại rõ ràng chi phí kiểm soát và chi phí không kiểm soát làm giảm tính minh bạch trong báo cáo tài chính nội bộ, ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định kịp thời và chính xác. Bên cạnh đó, việc tập trung quyền quyết định vào cấp cao làm giảm động lực và trách nhiệm của nhà quản lý cấp trung, gây ra hiện tượng chuyển dịch chi phí và tập trung vào mục tiêu ngắn hạn.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ so sánh chi phí thực tế và dự toán theo từng tháng/quý, bảng tổng hợp báo cáo chi phí chi tiết tại các trung tâm chi phí và doanh thu, cũng như bảng đánh giá thành quả theo các chỉ tiêu BSC để minh họa sự khác biệt và điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Phân quyền rõ ràng và tăng cường trách nhiệm tại các trung tâm trách nhiệm:

    • Giao quyền quyết định chi phí và giá bán cho nhà quản lý cấp trung tại các trung tâm chi phí và doanh thu.
    • Thiết lập hệ thống báo cáo trách nhiệm minh bạch, giúp đánh giá chính xác hiệu quả quản lý theo từng bộ phận.
    • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Ban giám đốc và phòng nhân sự.

  2. Phân loại và kiểm soát chi phí theo phương pháp chi phí thiết kế và chi phí tùy ý:

    • Xây dựng hệ thống phân loại chi phí rõ ràng, áp dụng phương pháp chi phí thiết kế cho các bộ phận sản xuất và chi phí tùy ý cho các bộ phận hỗ trợ.
    • Tăng cường đào tạo nhân viên kế toán và quản lý về kỹ thuật kiểm soát chi phí.
    • Thời gian thực hiện: 3-6 tháng; Chủ thể: Phòng kế toán và quản lý sản xuất.

  3. Triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) toàn diện:

    • Xây dựng và áp dụng BSC với các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính phù hợp với đặc thù của Tex Việt Nam.
    • Đào tạo cán bộ quản lý về cách sử dụng BSC để đánh giá và điều chỉnh hoạt động.
    • Thời gian thực hiện: 6-9 tháng; Chủ thể: Ban giám đốc và phòng kế hoạch chiến lược.

  4. Tăng cường thu thập và phân tích dữ liệu quản lý:

    • Áp dụng công nghệ thông tin để tự động hóa việc thu thập số liệu chi phí, doanh thu và hiệu quả hoạt động.
    • Sử dụng các công cụ phân tích thống kê để dự báo và kiểm soát chi phí, doanh thu hiệu quả hơn.
    • Thời gian thực hiện: 9-12 tháng; Chủ thể: Phòng công nghệ thông tin và kế toán.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất:

    • Lợi ích: Hiểu rõ cách thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát quản lý hiệu quả, nâng cao năng lực ra quyết định.
    • Use case: Áp dụng mô hình trung tâm trách nhiệm và BSC để cải thiện hiệu quả hoạt động.

  2. Phòng kế toán và tài chính:

    • Lợi ích: Nắm vững kỹ thuật phân loại chi phí, lập báo cáo trách nhiệm và đánh giá thành quả quản lý.
    • Use case: Tối ưu hóa quy trình kiểm soát chi phí và báo cáo tài chính nội bộ.

  3. Nhà quản lý cấp trung tại các bộ phận sản xuất và kinh doanh:

    • Lợi ích: Tăng cường trách nhiệm và quyền hạn trong quản lý chi phí và doanh thu.
    • Use case: Sử dụng các công cụ kiểm soát để nâng cao hiệu quả quản lý bộ phận.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kế toán quản trị, quản trị kinh doanh:

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn về kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp sản xuất.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn liên quan đến kiểm soát quản lý và đánh giá thành quả.

Câu hỏi thường gặp

  1. Hệ thống kiểm soát quản lý là gì và tại sao quan trọng?
    Hệ thống kiểm soát quản lý là công cụ giúp nhà quản lý cấp cao đánh giá và kiểm soát hiệu quả hoạt động của nhà quản lý cấp trung, đảm bảo các quyết định phù hợp với mục tiêu chiến lược. Ví dụ, Tex Việt Nam sử dụng trung tâm trách nhiệm để phân quyền và đánh giá chi phí, doanh thu.

  2. Trung tâm trách nhiệm gồm những loại nào?
    Có bốn loại trung tâm trách nhiệm chính: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Mỗi loại có cách đánh giá thành quả khác nhau dựa trên chi phí, doanh thu hoặc lợi nhuận.

  3. Thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp gì cho doanh nghiệp?
    BSC cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả quản lý qua bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và cân bằng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

  4. Làm thế nào để phân biệt chi phí thiết kế và chi phí tùy ý?
    Chi phí thiết kế là chi phí có thể kiểm soát và liên quan trực tiếp đến sản xuất, như nguyên vật liệu, nhân công. Chi phí tùy ý là chi phí không dễ đo lường đầu ra, như chi phí hành chính, quảng cáo. Việc phân loại giúp kiểm soát chi phí hiệu quả hơn.

  5. ROI và RI khác nhau như thế nào trong đánh giá thành quả?
    ROI đo lường tỷ suất hoàn vốn đầu tư, phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản. RI là lợi nhuận còn lại sau khi trừ chi phí sử dụng vốn, giúp đánh giá lợi nhuận thực tế vượt mức kỳ vọng. Kết hợp cả hai chỉ số giúp đánh giá toàn diện hơn.

Kết luận

  • Hệ thống kiểm soát quản lý tại Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam hiện còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong phân quyền và kiểm soát chi phí, doanh thu.
  • Việc áp dụng các công cụ hiện đại như thẻ điểm cân bằng (BSC) sẽ giúp công ty đánh giá thành quả quản lý toàn diện hơn, cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính.
  • Phân loại chi phí rõ ràng và tăng cường phân quyền tại các trung tâm trách nhiệm là giải pháp then chốt để nâng cao hiệu quả kiểm soát quản lý.
  • Đề xuất triển khai các giải pháp trong vòng 6-12 tháng với sự phối hợp chặt chẽ giữa ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan.
  • Kêu gọi các nhà quản lý và chuyên gia trong lĩnh vực kế toán quản trị áp dụng và phát triển hệ thống kiểm soát quản lý phù hợp với đặc thù doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.