CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ 1.1 Đánh giá thành quả Theo Blocher,Stout and Cokins (2010) đánh giá thành quả là quá trình mà theo đó các nhà quản lý các cấp đều có được thông tin về việc thực hiện các nhiệm vụ trong công ty và các tiêu chí để đánh giá việc thực hiện đã được chuẩn bị trước như đã đề ra trong ngân sách, kế hoạch và mục tiêu. Thành quả được đánh giá, kiểm soát ở nhiều góc độ, cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, và mức độ điều hành của cá nhân sản xuất và nhân viên bán hàng. Trong hoạt động, hiệu quả của cá nhân người giám sát sản xuất ở cấp độ hoạt động được đánh giá bởi các nhà quản lý nhà máy, những người đến lượt được đánh giá bởi các giám đốc điều hành ở cấp quản lý. Nhìn từ trên xuống cấp độ quản lý có trách nhiệm trực tiếp trong việc thực hiện chiến lược tổ chức cho nên gọi kiểm soát ở cấp độ này là “đánh giá thành quả chiến lược”, Ngược lại kiểm soát ở cấp độ hoạt động gọi là “đánh giá thành quả hoạt động”.
Trước khi đánh giá thành quả chiến lược, các nhà quản lý cấp cao cần xác định sự phân quyền trách nhiệm cho các đơn vị.2 Kiểm soát quản lý Tồn tại ở các đơn vị có phân quyền, phương pháp tiếp cận quản trị bằng mục tiêu, nhà quản trị các cấp xác định trách nhiệm cho mỗi cán bộ quản lý cấp trung trong phạm vi thẩm quyền mà nhà quản trị cấp cao điều hành. Và vùng trách nhiệm của các nhà quản trị cấp trung này được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic business units) hay còn gọi là trung tâm trách nhiệm. Việc đánh giá và kiểm soát thành quả của trung tâm trách nhiệm là cơ sở để đánh giá và kiểm soát quản lý, như vậy: 9 Kiểm soát quản lý là sự đánh giá thành quả quản lý của nhà quản trị cấp cao đối với thành quả của nhà quản lý cấp trung.3 Hệ thống kiểm soát quản lý Quản lý kiểm soát đề cập đến việc đánh giá bởi các nhà quản lý cấp trên đối với việc thực hiện của các nhà quản lý cấp trung thông qua các công cụ kiểm soát quản lý .Vì các nhà quản lý cấp trên có trách nhiệm trực tiếp hơn trong việc thực hiện chiến lược của tổ chức, nên gọi là kiểm soát quản lý. Do vậy một hệ thống kiểm soát quản lý được định nghĩa là hệ thống thu thập, xử lý thông tin để ra các quyết định về hoạch định và kiểm soát, thúc đẩy hành vi của người lao động và đánh giá việc thực hiện, đặc biệt chú trọng đánh giá và kiểm soát hiệu quả quản lý được thực hiện theo sát với mục tiêu tổ chức, hướng tới thực hiện mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
Nguồn Blocher, Stout and Cokins (2010) Mô hình người ủy quyền-người đại diện (The principal- agent model) mô tả các yếu tố then chốt trong kiểm soát và đánh giá thành quả quản lý: Lập BC NQT cao Các yếu tố bên ngoài Kế toán Thưởng thành nhất NQT căn quản trị quả Không cứ chắc thành Kết quả từ nhừng nỗ lực và QĐ NQcủa NQT Rủi ro Ra QĐ Nỗ lực Nhận ngoài ý thưởng muốn Sơ đồ 1.1 Mô hình người ủy quyền –người đại diện “Nguồn: Blocher, Stout and Cokins (2010)” 10 Một hệ thống kiểm soát quản lý cần đạt được các mục tiêu sau: - Thúc đẩy các nhà quản lý cấp trung nỗ lực cao nhất để đạt mục tiêu quản trị của nhà quản trị cấp cao. - Cung cấp những khích lệ nhà quản lý cấp trung đưa ra các quyết định nhất quán với nhà quản lý cấp cao, có nghĩa là những nỗ lực của nhà quản lý mong muốn phục vụ các mục tiêu chiến lược. - Xác định các khoản khen thưởng rõ ràng cho nhà quản lý từ những nỗ lực và năng lực của họ và do tính hiệu quả của những quyết định họ đưa ra.2 Các công cụ kiểm soát quản lý 1.1 Trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận 1.1 Trung tâm trách nhiệm Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong một doanh nghiệp mà các nhà quản trị của nó chịu trách nhiệm đối với thành quả hoạt động của chính bộ phận do mình phụ trách. Mục tiêu của trung tâm trách nhiệm là thúc đẩy nhà quản lý đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Đồng thời cung cấp khích lệ nhà quản lý cấp trung ra quyết định nhất quán với nhà quản lý cấp cao. Phân quyền tại các trung tâm trách nhiệm Tại trung tâm trách nhiệm được phân quyền để để ủy thác trách nhiệm cho các nhà quản lý đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs). Ngược lại, một công ty không được phân quyền có nghĩa là mọi công việc ra quyết định tập trung tại nhà quản lý cấp cao đảm nhiệm. Ví dụ, trong một công ty bán lẻ có nhiều cửa hàng khác nhau không phân quyền, các vấn đề về giá sản phẩm, qui trình mua hàng, chiến dịch quảng cáo đều do nhà quản lý cấp cao quyết định, ở đây là nhà quản lý về hoạt động và bán hàng.
Ngược lại sẽ do các nhà quản lý cửa hàng quyết định. Lợi ích chiến lược của cách tiếp cận tập trung là quản lý cấp cao duy trì quyền kiểm soát tất cả các chức năng kinh doanh cũng như việc ra quyết định. Vì thế các hoạt động của các đơn vị khác nhau có thể đạt hiệu quả như nhau. Trong khi đó các công 11 ty áp dụng cách quản lý phân quyền mang lại nhiều lợi ích hơn.
Lý do chính là quản lý cấp cao không thể quản lý hiệu quả các hoạt động ở mức độ rất chi tiết, kiến thức, kinh nhiệm bị hạn chế ở từng khu vực công ty quản lý.1 Thông tin về ưu và nhược điểm của sự phân quyền Ưu điểm của phân quyền Nhược điểm của phân quyền - Vận dụng sự hiểu biết về khu vực quản lý - Có thể không nhận biết được sự hợp - Đáp ứng nhu cầu khách hàng tác của các đơn vị kinh doanh chiến lược đúng thời gian và hiệu quả (SBUs). - Hướng dẫn các nhà quản lý - Có thể là nguyên nhân tiềm tàng mâu - Tạo động lực cho nhà quản lý thuẫn giữa các đơn vị kinh doanh chiến - Cung cấp các mục tiêu để đánh lược (SBUs). giá thành quả chiến lược. “Nguồn : Blocher, Stout and Cokins (2010).
Có 4 loại trung tâm trách nhiệm: - Trung tâm chi phí - Trung tâm doanh thu - Trung tâm lợi nhuận - Trung tâm đầu tư Một trung tâm trách nhiệm có bản chất như một hệ thống, mỗi hệ thống được xác định để xử lý một công việc cụ thể. Hệ thống này sử dụng các đầu vào sẽ được lượng hóa, xử lý để tạo ra giá trị đầu ra. Đầu vào Đầu ra Công việc Các nguồn lực sử dụng được Hàng hóa hoặc DV đo lường bởi chi phí.2 Trung tâm trách nhiệm 12 “Nguồn: Nguyễn Hữu Phúc (2013)” Có hai tiêu chí để đo lường mức độ hoàn thành một trung tâm trách nhiệm: hiệu quả và kết quả. Hiệu quả: là tỷ lệ giữa đầu ra so với đầu vào của trung tâm trách nhiệm.
Nói cách khác, đó chính là tỷ lệ giữa kết quả thực tế đạt được vơi nguồn lực thực tế mà trung tâm đã sử dựng để tạo ra kết quả. “ Nguồn : Mai Thị Thanh Bình (2016)” Kết quả: là mối quan hệ giữa đầu ra cuả một trung tâm trách nhiệm với mục tiêu của trung tâm đó. Nói cách khác, đây chính là mức độ hoàn thành mục tiêu trung tâm trách nhiệm. Và do đầu ra, đầu vào mỗi trung tâm khác nhau, vì vậy chỉ tiêu đo lường từng loại trung tâm cũng khác nhau.
“ Nguồn : Mai Thị Thanh Bình (2016)” Tuy nhiên, việc phân biệt rõ ràng các trung tâm trách nhiệm trong một đơn vị chỉ mang tính tương đối và phụ thuộc vào bản chất sản xuất, kinh doanh, nguồn lực, trách nhiệm, quyền hạn mà nhà quản lý được giao, quan điểm nhà quản lý cấp cao…. Mối quan hệ về việc phân loại trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận: Bảng 1.2 Phân loại trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận Trung tâm trách nhiệm Bộ phận/ tổ chức Báo cáo bộ phận Trung tâm chi phí Công ty, nhà máy sản Báo cáo chi phí xuất, bộ phận gián tiếp như: P. Kế toán, tổ chức, nhân sự… Trung tâm doanh thu Công ty, bộ phận khách Báo cáo doanh thu hàng, phòng kinh doanh Trung tâm lợi nhuận Công ty Báo cáo lợi nhuận Trung tâm đầu tư Công ty Báo cáo đầu tư (ROI, RI) 13 Khi đánh giá thành quả quản lý tại các trung tâm trách nhiệm lưu ý là chỉ xét đến những chi phí hay doanh thu mà nhà quản trị tại đó có thể kiểm soát được, không tính đến những khoản mà trung tâm không thể kiểm soát.2 Trung tâm chi phí Trung tâm chi phí là trung tâm mà người quản lý chỉ có thể có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm đối với chi phí phát sinh ở trung tâm đó. Thông thường, đây là trung tâm trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc gián tiếp phục vụ kinh doanh.
Trung tâm này không có trách nhiệm đối với doanh thu, lợi nhuận kinh doanh và đầu tư vốn. Thông tin để đánh giá thành quả của các nhà quản lý ở trung tâm chi phí là chi phí có thể kiểm soát được. Bằng việc so sánh chi phí có thể kiểm soát được thực tế với dự toán và phân tích, các nhà quản lý có thể biết được chênh lệch nào tốt, chênh lệch nào xấu để có giải pháp kịp thời, thích hợp. Chênh lệch nào là biến động của khối lượng hoạt động, chênh lệch nào do thành quả kiểm soát chi phí mang lại.
Các vấn đề chiến lược liên quan trung tâm chi phí Có ba vấn đề chiến lược phát sinh khi triển khai tại các trung tâm chi phí. Một là chuyển dịch chi phí (Cost Shifting), thứ hai là quá tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn (excessively focusing on shorterm objectives), và thứ ba là xu hướng nhà quản lý và quản lý cấp cao không thống nhất về vấn đề nới lỏng của ngân sách (role of Budget slack). - Chuyển đổi chi phí (Cost Shifting): Chi phí chuyển đổi xảy ra khi một bộ phận thay thế chi phí có thể kiểm soát của nó bằng chi phí không kiểm soát được. Ví dụ: người quản lý trung tâm chi phí sản xuất được đánh giá bởi chi phí kiểm soát được để thay thế chi phí biến đổi với chi phí cố định.