Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, ngành du lịch Việt Nam ngày càng khẳng định vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp quan trọng vào thu nhập quốc dân và giải quyết việc làm cho xã hội. Cùng với sự phát triển của đời sống kinh tế, nhu cầu du lịch, nghỉ dưỡng và thưởng thức ẩm thực của du khách trong và ngoài nước không ngừng gia tăng. Khách hàng ngày càng đòi hỏi khắt khe hơn về chất lượng món ăn, giá trị dinh dưỡng, vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như quy chuẩn phục vụ. Tại Hà Nội – trung tâm chính trị, văn hóa của cả nước – hệ thống các khách sạn cao cấp 5 sao giữ vai trò trọng yếu trong việc cung ứng dịch vụ lưu trú và tổ chức các sự kiện ẩm thực quy mô lớn.

Khách sạn Sheraton Hà Nội (thuộc tập đoàn Starwood Hotels & Resorts) là một trong những cơ sở lưu trú 5 sao hàng đầu trên địa bàn thủ đô. Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống (F&B) tại đây đóng vai trò nòng cốt, mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận lớn thứ hai cho toàn khách sạn, chỉ sau dịch vụ lưu trú. Do đối tượng khách hàng của phân khúc 5 sao có khả năng chi trả cao và yêu cầu tiêu chuẩn dịch vụ khắt khe, công tác quản trị chất lượng ăn uống đòi hỏi sự kiểm soát nghiêm ngặt. Tuy nhiên, qua quá trình khảo sát và thực tập thực tế ba tháng tại bộ phận tiệc của khách sạn, tác giả nhận thấy chất lượng dịch vụ ăn uống tại đây vẫn còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, thiếu sót trong khâu vận hành, trang thiết bị và kỹ năng phục vụ, dẫn đến mức độ thỏa mãn của khách hàng chưa đạt như kỳ vọng. Đồng thời, các công trình nghiên cứu giai đoạn 2013–2015 tại Trường Đại học Thương mại mới chỉ tiếp cận từng khía cạnh riêng lẻ như marketing nhà hàng Oven D’or, quản trị giá tại nhà hàng Hemispheres hay nghiệp vụ lễ tân, mà chưa có nghiên cứu tổng thể về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại toàn bộ khách sạn Sheraton Hà Nội. Do đó, đề tài "Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hà Nội" được lựa chọn nghiên cứu.

Về mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hà Nội, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu (gồm 3 nhiệm vụ):
    1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại doanh nghiệp khách sạn.
    2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hà Nội giai đoạn 2014–2015.
    3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị quản trị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hà Nội đến năm 2017.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hà Nội.
  • Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị, kiểm soát và nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong khách sạn.
  • Phạm vi không gian: Bộ phận ăn uống của Khách sạn Sheraton Hà Nội (K5 Nghi Tàm, 11 Xuân Diệu, quận Tây Hồ, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Quá trình khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp diễn ra từ ngày 04/01/2016 đến ngày 29/04/2016; các số liệu thứ cấp minh chứng được thu thập trong hai năm 2014 và 2015; các giải pháp đề xuất có định hướng ứng dụng đến năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống khái niệm và khung lý thuyết nền tảng dựa trên các chuẩn mực quản trị dịch vụ và hệ thống tiêu chuẩn chất lượng:

  • Khái niệm và chuẩn mực chất lượng: Vận dụng định nghĩa dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9004-2:1991E; khái niệm chất lượng dịch vụ theo TCVN ISO 9000; khái niệm đảm bảo chất lượng theo TCVN 9001:1996 và cải tiến chất lượng theo TCVN ISO 9001:1996. Chất lượng dịch vụ ăn uống được xác định là mức độ thỏa mãn của thực khách thông qua việc so sánh giữa cảm nhận thực tế sau khi tiêu dùng với kỳ vọng trước khi sử dụng dịch vụ.
  • Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ: Tác giả kế thừa mô hình 5 khoảng cách và 5 thuộc tính chất lượng dịch vụ của Berry và Parasuraman (1988) bao gồm: Sự tin cậy (Reliability), Tinh thần trách nhiệm (Responsiveness), Sự đảm bảo (Assurance), Sự đồng cảm (Empathy) và Tính hữu hình (Tangibles). Từ 5 thuộc tính này, tác giả cụ thể hóa thành 11 chỉ tiêu đánh giá phù hợp với quy trình phục vụ ăn uống tại nhà hàng: đặt chỗ; đón và tiễn khách; thái độ phục vụ; kỹ năng phục vụ; kỹ năng giao tiếp; tiện nghi phục vụ; sự phong phú của thực đơn; chất lượng món ăn đồ uống; nghệ thuật trang trí; tiêu chuẩn vệ sinh chung; công tác thanh toán.
  • Quy chuẩn kỹ thuật chuyên ngành: Tham chiếu Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam (VTOS) do Hội đồng cấp chứng chỉ nghiệp vụ du lịch Việt Nam (VTCB) ban hành, hệ thống kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) và các quy chuẩn nội bộ của thương hiệu Sheraton thuộc Tập đoàn Starwood.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa phương pháp luận triết học (duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, logic) và các phương pháp nghiên cứu cụ thể:

  • Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu nội bộ từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2014–2015), bảng thống kê cơ cấu lao động, danh mục cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn Sheraton Hà Nội. Sử dụng phương pháp so sánh (tuyệt đối, tương đối), phương pháp tổng hợp và phân tích chỉ tiêu tài chính để nhận định xu hướng biến động doanh thu, chi phí, lợi nhuận.
  • Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra bảng hỏi: Thiết kế 2 mẫu phiếu khảo sát song ngữ (tiếng Việt và tiếng Anh) với thang đo Likert 5 mức độ (1: Rất kém; 2: Kém; 3: Trung bình; 4: Tốt; 5: Rất tốt). Khảo sát được thực hiện từ ngày 06/03/2016 đến ngày 10/03/2016 tại khu vực quầy lễ tân nhà hàng khi khách làm thủ tục thanh toán. Tổng số phiếu phát ra là 200 phiếu (150 phiếu cho khách Việt Nam, 50 phiếu cho khách quốc tế gồm các thị trường Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Australia, Mỹ, Canada, Anh); tổng số phiếu thu về là 200 phiếu; số phiếu hợp lệ đưa vào phân tích là 195 phiếu.
    • Xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tính toán giá trị điểm trung bình theo phương pháp bình quân gia quyền ($X$). Kết quả được phân loại theo 5 khoảng giá trị: $X = 5$ (vượt xa mức trông đợi); $4 \le X < 5$ (vượt mức trông đợi); $3 \le X < 4$ (đáp ứng mức trông đợi); $2 \le X < 3$ (dưới mức trông đợi); $1 \le X < 2$ (dưới xa mức trông đợi).
    • Phương pháp quan sát thực tế: Ghi nhận trực tiếp quy trình phục vụ, thao tác nhân viên, luân chuyển bàn giao giữa các bộ phận (bếp, bàn, bar, thu ngân) và điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm trong suốt 3 tháng thực tập tại khách sạn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn

Chương này tập trung làm rõ bản chất của dịch vụ ăn uống và quản trị chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn:

  • Đặc điểm dịch vụ ăn uống: Phân tích các thuộc tính cơ bản của dịch vụ gồm tính vô hình tương đối, tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính không đồng nhất, tính dễ hư hỏng và không thể lưu kho. Hoạt động này chịu sự chi phối chặt chẽ bởi thời gian tiêu dùng của khách hàng, đòi hỏi cường độ lao động sống cao, tính liên kết đa bộ phận (lễ tân, buồng, nhà hàng, bếp, bar, kho, kỹ thuật) và kỹ thuật chế biến phức tạp.
  • Quy trình cung ứng: Khái quát quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống gồm 8 bước khép kín: Xác định yêu cầu đặt chỗ $\rightarrow$ Đón khách và xếp chỗ $\rightarrow$ Giới thiệu thực đơn $\rightarrow$ Lấy yêu cầu $\rightarrow$ Phục vụ khách ăn uống $\rightarrow$ Giới thiệu dịch vụ $\rightarrow$ Thanh toán và tiễn khách $\rightarrow$ Thu dọn bàn.
  • Nội dung và công cụ quản trị: Phân định rõ hai cấu phần của nâng cao chất lượng là đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng. Tác giả vận dụng mô hình 8 chương trình nhân sự đảm bảo chất lượng (phát triển cá nhân, đào tạo quản lý, lập kế hoạch nguồn lực, tiêu chuẩn thực hiện, tiến bộ nghề nghiệp, điều tra ý kiến, đối xử công bằng, phân chia lợi nhuận) và chương trình cải tiến chất lượng 14 bước của các chuyên gia quản trị chất lượng.
  • Môi trường tác động: Phân tích tác động của các nhân tố vĩ mô (kinh tế, pháp luật, văn hóa - xã hội, dân số, công nghệ, môi trường tự nhiên), vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng nguyên liệu) và nhân tố nội bộ khách sạn (cơ sở vật chất, lực lượng lao động, trình độ quản trị, tiềm lực tài chính).

Chương 2. Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hà Nội

Chương 2 phản ánh chi tiết nguồn lực, kết quả kinh doanh và thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn qua số liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Nguồn lực và mô hình tổ chức: Bộ máy khách sạn vận hành theo cơ cấu trực tuyến - chức năng đứng đầu là Tổng Giám đốc. Tổng số lao động năm 2014 là 302 người, năm 2015 tăng lên 310 người (tăng 8 người). Trong đó, bộ phận ăn uống có quân số đông nhất khách sạn với 104 người năm 2014 và 108 người năm 2015. Cơ cấu nhân sự có tỷ lệ nam chiếm gần 60%, nữ chiếm 40%; độ tuổi bình quân trẻ (khoảng 24 tuổi).
  • Cơ sở vật chất kỹ thuật bộ phận ẩm thực: Khách sạn sở hữu hệ thống dịch vụ ăn uống quy mô gồm:
    • 4 nhà hàng: Nhà hàng Oven D’or (phục vụ buffet quốc tế và A-la-carte), nhà hàng Hemispheres (ẩm thực cao cấp), Lobby Lounge và Nutz Club (phục vụ đồ uống, cocktail, thức ăn nhanh).
    • 4 quầy bar: Quầy bar Oven D’or, quầy bar Hemispheres, quầy bar Nutz và quầy bar cạnh bể bơi ngoài trời.
    • 3 khu vực bếp: Khu sơ chế - chế biến, khu làm chín và khu nhà kho lưu trữ.
    • Hệ thống phòng tiệc: Phòng đại tiệc Sông Hồng thiết kế đặc thù không cột trụ với sức chứa 700 khách (có thể ngăn thành Sông Hồng 1, 2, 3) và chuỗi phòng tiệc nhỏ liên thông (Sông Lô, Sông Thao, Sông Đà). Khách sạn Sheraton Hà Nội ghi nhận điểm đặc thù là khách sạn 5 sao duy nhất tại Việt Nam có Tổng bếp trưởng là người Việt Nam.
  • Thị trường khách: Cơ cấu khách giai đoạn 2014–2015 tập trung nhiều nhất là thị trường Châu Á (44%), tiếp theo là Châu Âu (23%), Bắc Mỹ (18%), Châu Úc (11%) và các khu vực khác (4%).
  • Kết quả khảo sát đánh giá chất lượng (mẫu $n = 195$):
STT Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống Điểm trung bình ($X$) Đánh giá mức độ đáp ứng
1 Tiêu chuẩn vệ sinh chung 4,07 Vượt mức trông đợi ($4 \le X < 5$)
2 Chất lượng các món ăn 3,67 Đáp ứng mức trông đợi ($3 \le X < 4$)
3 Khâu thanh toán hóa đơn 3,49 Đáp ứng mức trông đợi ($3 \le X < 4$)
4 Nghệ thuật trang trí món ăn, đồ uống 3,33 Đáp ứng mức trông đợi ($3 \le X < 4$)
5 Đánh giá cảm nhận chung về chất lượng 3,32 Đáp ứng mức trông đợi ($3 \le X < 4$)

Kết quả chi tiết ghi nhận tiêu chuẩn vệ sinh đạt điểm cao nhất với 4,07 điểm (69,75% đánh giá tốt, 18,46% rất tốt, không có đánh giá kém). Chất lượng món ăn đạt 3,67 điểm (47,69% đánh giá ngon, 34,87% trung bình, 16,93% chưa ngon và 0,51% tệ). Nghệ thuật trang trí món ăn đạt mức thấp với 3,33 điểm. Cảm nhận chung của khách hàng chỉ đạt 3,32 điểm – phản ánh chất lượng dịch vụ mới chỉ dừng ở mức đáp ứng cơ bản, chưa tạo được sự hài lòng vượt bậc.

  • Hạn chế và nguyên nhân: Khóa luận chỉ rõ những tồn tại thực tế gồm: hệ thống tiếp nhận đặt bàn còn thiếu linh hoạt khi nhà hàng đông khách; khâu đón tiễn chưa chu đáo vào khung giờ cao điểm; sai sót số liệu khi áp dụng các chương trình khuyến mại giảm giá; sàn nhà lát gạch men trơn bóng dễ gây trượt ngã; khu vực hậu cần (back house) thiếu xe đẩy và bàn để đồ bẩn gây ùn tắc lối đi; dụng cụ ăn uống bằng inox, sứ, thủy tinh qua thời gian dài sử dụng bị xuống cấp, thiếu đồng bộ; nhân viên phục vụ có tâm lý ưu tiên giao tiếp với khách phương Tây do hạn chế ngoại ngữ (chỉ sử dụng tiếng Anh, thiếu tiếng Nhật, tiếng Trung).

Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hà Nội

Dựa trên thực trạng, tác giả trình bày định hướng phát triển và đề xuất các nhóm giải pháp:

  • Dự báo xu hướng và mục tiêu: Nắm bắt các xu hướng F&B tại Hà Nội như ứng dụng công nghệ trong phục vụ (menu điện tử, thanh toán không dây), xu hướng ẩm thực dưỡng sinh/ăn chay, hoạt động ẩm thực đêm và đặt tiệc trọn gói. Mục tiêu năm 2016 của khách sạn là giữ vững vị thế bộ phận F&B có doanh thu cao nhất toàn khách sạn.
  • Các nhóm giải pháp cụ thể:
    1. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng; tổ chức đào tạo chuyên môn theo Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam (VTOS) cho 13 nghiệp vụ; bổ sung các khóa đào tạo ngoại ngữ tiếng Nhật, tiếng Trung; thực hiện chính sách đãi ngộ công bằng, phân chia quỹ tiền tip cuối tháng đồng đều cho cả nhân viên chính thức, nhân viên phụ việc và sinh viên thực tập.
    2. Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật: Đầu tư thay mới đồng bộ hệ thống dụng cụ bát đĩa sứ, đồ dùng thủy tinh và inox; trang bị máy pha cà phê chuyên dụng tích hợp pha cappuccino và latte; đưa vào sử dụng máy nhập order cầm tay và máy in order kết nối mạng nội bộ; xử lý sàn chống trơn trượt; quy hoạch lại mặt bằng khu vực hậu cần, bổ sung xe đẩy chuyên dụng.
    3. Đa dạng hóa sản phẩm ẩm thực: Thiết kế thêm thực đơn dành riêng cho khách ăn chay và ăn kiêng; tăng cường các món ăn dân gian truyền thống thuần Việt vào thực đơn A-la-carte và buffet; đổi mới nghệ thuật trang trí và tạo hình món ăn nhằm nâng cao tính thẩm mỹ.
    4. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin: Tích hợp hệ thống phần mềm quản lý bán hàng và cơ sở dữ liệu khách hàng thân thiết.
    5. Áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và an toàn thực phẩm: Thực hiện nghiêm ngặt quy trình vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn HACCP, ISO và các quy định dịch vụ chuẩn hóa của Tập đoàn Starwood.
  • Kiến nghị vĩ mô: Đề xuất các nội dung phối hợp đối với Tổng cục Du lịch (hoàn thiện khung pháp lý và phổ biến chuẩn VTOS), Sở Du lịch Hà Nội (quy hoạch tuyến phố ẩm thực, hỗ trợ xúc tiến du lịch) và các cơ sở giáo dục đại học, cao đẳng chuyên ngành du lịch (nâng cao chất lượng đào tạo thực hành sát với yêu cầu thực tế).

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu cụ thể gắn với số liệu văn bản:

  • Luận văn đã phân tích bức tranh tài chính và tổ chức của khách sạn: tổng số lao động năm 2015 đạt 310 người (trong đó bộ phận F&B chiếm 108 người, tương đương 34,8% tổng nhân sự); cơ cấu khách quốc tế chiếm ưu thế lớn với 44% khách châu Á và 23% khách châu Âu.
  • Số liệu khảo sát 195 khách hàng đã lượng hóa chính xác mức độ thỏa mãn dịch vụ: chỉ tiêu vệ sinh an toàn thực phẩm dẫn đầu với 4,07/5 điểm; chất lượng món ăn đạt 3,67/5 điểm; trong khi nghệ thuật trang trí (3,33 điểm) và cảm nhận chung (3,32 điểm) nằm ở mức thấp, cho thấy dịch vụ ăn uống chưa tương xứng với vị thế của khách sạn 5 sao.

Về giải pháp và kiến nghị do tác giả đề xuất:

  • Khóa luận đưa ra các giải pháp khắc phục trực tiếp các điểm nghẽn vận hành: chuẩn hóa lại quy trình đào tạo theo khung tiêu chuẩn nghề VTOS; phân bổ lại cơ chế chia tiền tip minh bạch cho cả sinh viên thực tập; thay thế đồng bộ đồ sứ, inox đã cũ; khắc phục sàn nhà trơn trượt; đưa thiết bị nhập order điện tử vào nhà hàng.
  • Đề xuất giải pháp sản phẩm sát với xu hướng tiêu dùng thực tế tại Hà Nội: xây dựng thực đơn chay, thực đơn ăn kiêng và khai thác văn hóa ẩm thực truyền thống Việt Nam.

Về đóng góp học thuật và thực tiễn:

  • So với các công trình nghiên cứu trước đó tại Đại học Thương mại về Khách sạn Sheraton Hà Nội (chỉ nghiên cứu marketing riêng cho nhà hàng Oven D’or của Nguyễn Thị Minh Trang năm 2013, quản trị giá tại nhà hàng Hemispheres của Vũ Thị Hương năm 2007 hay nghiệp vụ lễ tân của Vũ Việt Đức năm 2009), đây là công trình đầu tiên nghiên cứu toàn diện và có hệ thống về thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống trên toàn bộ hệ thống nhà hàng, quầy bar và bộ phận tiệc của khách sạn Sheraton Hà Nội.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Phạm vi khảo sát sơ cấp mới chỉ thu thập dữ liệu trong khoảng thời gian ngắn (từ ngày 06/03/2016 đến ngày 10/03/2016) với quy mô mẫu 195 phiếu hợp lệ, chủ yếu tập trung tại khu vực nhà hàng, chưa bao quát hết toàn bộ các buổi tiệc lớn tại phòng đại tiệc Sông Hồng.
  • Dữ liệu thứ cấp về kết quả sản xuất kinh doanh mới dừng lại ở giai đoạn 2014–2015 do giới hạn tiếp cận tài liệu nội bộ.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp chủ yếu dựa trên kỹ thuật tính điểm bình quân gia quyền qua Microsoft Excel, chưa ứng dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc kiểm định tương quan sâu (như EFA, hồi quy tuyến tính bội trên SPSS).

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và kéo dài chu kỳ thời gian điều tra qua các mùa vụ du lịch khác nhau trong năm để nâng cao tính đại diện.
  • Nghiên cứu sâu hơn về hành vi và mức độ hài lòng của từng nhóm khách hàng mục tiêu theo quốc tịch (đặc biệt là khách Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc – nhóm chiếm tới 44% lượng khách).
  • Khảo sát tác động của việc tái cơ cấu thương hiệu và tích hợp công nghệ quản trị dịch vụ ẩm thực sau các giai đoạn chuyển đổi quản lý khách sạn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Du lịch và Khách sạn: Sinh viên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành có thể tham khảo phương pháp luận, cách thức thiết kế bảng hỏi khảo sát song ngữ Anh – Việt và quy trình thu thập, xử lý số liệu sơ cấp theo thang đo Likert.
  • Người làm đề tài nghiên cứu tương tự: Cung cấp khung lý thuyết hoàn chỉnh về quản trị chất lượng dịch vụ ẩm thực, hệ thống 11 chỉ tiêu đánh giá cụ thể trong kinh doanh nhà hàng khách sạn, cùng các bước cải tiến chất lượng dịch vụ.
  • Cán bộ quản trị ẩm thực tại các khách sạn cao cấp: Những phát hiện thực tế về điểm nghẽn tại khu vực hậu cần (back house), bất cập trong khâu đặt chỗ, trơn trượt sàn nhà hàng và sự cần thiết của việc đào tạo ngoại ngữ châu Á (Nhật, Trung) là các dữ liệu thực tế có giá trị áp dụng trực tiếp cho các nhà quản lý bộ phận F&B trong phân khúc khách sạn 4–5 sao.

Câu hỏi thường gặp

1. Cỡ mẫu điều tra thực tế trong khóa luận được phân bổ và thực hiện như thế nào?
Tác giả đã phát ra 200 phiếu khảo sát (gồm 150 phiếu tiếng Việt và 50 phiếu tiếng Anh) tại quầy lễ tân nhà hàng từ ngày 06/03/2016 đến ngày 10/03/2016 khi khách thanh toán. Thu về 200 phiếu, trong đó có 195 phiếu hợp lệ (150 khách Việt Nam và 45 khách quốc tế đến từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Australia, Mỹ, Canada, Anh).

2. Tiêu chí chất lượng dịch vụ nào đạt điểm cao nhất và thấp nhất theo đánh giá của thực khách?
Tiêu chuẩn vệ sinh chung đạt điểm cao nhất với 4,07/5 điểm (vượt mức trông đợi của khách hàng). Ngược lại, nghệ thuật trang trí món ăn đạt điểm thấp nhất trong các tiêu chí cụ thể với 3,33/5 điểm; điểm đánh giá cảm nhận chung về toàn bộ dịch vụ ăn uống chỉ đạt 3,32/5 điểm.

3. Khách sạn Sheraton Hà Nội có những điểm khác biệt nào về cơ sở vật chất và nhân sự ẩm thực so với các đối thủ cùng phân khúc?
Khách sạn có phòng đại tiệc Sông Hồng thiết kế không cột trụ với sức chứa 700 khách; phòng ngủ có diện tích trung bình 37m² có bồn tắm và buồng tắm đứng riêng biệt; và là khách sạn 5 sao duy nhất tại Việt Nam ở thời điểm nghiên cứu có Tổng bếp trưởng là người Việt Nam.

4. Khóa luận đề xuất áp dụng bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề nghiệp nào để đào tạo lại nhân viên nhà hàng?
Tác giả đề xuất đào tạo lại toàn bộ nhân viên phục vụ bàn theo Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam (VTOS) do Tổng cục Du lịch ban hành, bao gồm 13 nghiệp vụ chuyên sâu.

5. Đề xuất của tác giả về chính sách phân chia tiền tip cho nhân viên có điểm gì đáng chú ý?
Tác giả đề xuất ban quản lý cần công khai, minh bạch nguồn thu tiền tip của khách và thực hiện phân chia đều vào cuối mỗi tháng cho tất cả các đối tượng tham gia phục vụ, bao gồm nhân viên chính thức, nhân viên thời vụ và cả sinh viên thực tập.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lưu Thị Thúy đã hệ thống hóa toàn diện các vấn đề lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống trong doanh nghiệp khách sạn, đồng thời phản ánh khách quan thực trạng hoạt động F&B tại Khách sạn Sheraton Hà Nội thông qua việc xử lý dữ liệu khảo sát 195 khách hàng thực tế. Công trình chỉ rõ những điểm mạnh về tiêu chuẩn vệ sinh, tay nghề đầu bếp, đồng thời thẳng thắn chỉ ra các hạn chế trong trang thiết bị, nghệ thuật trang trí món ăn và rào cản ngoại ngữ của nhân viên phục vụ. Hệ thống giải pháp đề xuất bao quát từ đào tạo chuẩn VTOS, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật đến đa dạng hóa sản phẩm ẩm thực, mang tính khả thi cao và đóng góp giá trị thực tiễn cho công tác quản trị kinh doanh khách sạn.