Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp tư nhân công chiến

Tài liệu nghiên cứu Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp tư nhân công chiến, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về .

• Tác giả: Nguyễn Thị Ngọc Ánh
• Người hướng dẫn: Th.S Nguyễn Bá Huân
• Trường học: Đại học Lâm nghiệp
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Vai trò cốt lõi của tạo động lực cho người lao động

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, nguồn nhân lực là tài sản quyết định sự thành bại của một tổ chức. Công tác tạo động lực cho người lao động không còn là một lựa chọn, mà là một yêu cầu bắt buộc trong quản trị nhân sự hiện đại. Động lực làm việc, được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới mục tiêu chung, là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Một nhân viên có động lực cao sẽ thể hiện sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê trong công việc, từ đó tạo ra những giá trị vượt trội. Nghiên cứu tại Doanh nghiệp tư nhân Công Chiến cho thấy, việc đầu tư vào các công cụ tạo động lực không chỉ giúp cải thiện hiệu suất cá nhân mà còn xây dựng một tập thể vững mạnh. Khi người lao động cảm thấy nhu cầu của họ được đáp ứng, từ nhu cầu cơ bản như an toàn, sinh lý đến các nhu cầu cao hơn như được tôn trọng và tự hoàn thiện (theo học thuyết Maslow), họ sẽ có xu hướng gắn kết nhân viên lâu dài hơn với doanh nghiệp. Điều này giúp giảm đáng kể tỷ lệ nghỉ việc, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Hơn nữa, một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mà sự cống hiến được ghi nhận, sẽ thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường. Do đó, việc hoàn thiện công tác này là một chiến lược đầu tư thông minh cho tương lai của mọi doanh nghiệp.

1.1. Tầm quan trọng đối với sự hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên là trạng thái cảm xúc tích cực của họ đối với công việc và tổ chức. Đây là tiền đề cơ bản của động lực làm việc. Một nhân viên hài lòng sẽ có tinh thần làm việc tốt hơn, trung thành hơn và có xu hướng đóng góp nhiều hơn cho mục tiêu chung. Các yếu tố như chính sách đãi ngộ công bằng, môi trường làm việc an toàn và thân thiện, cùng với sự công nhận từ cấp trên đều góp phần quan trọng vào việc nâng cao mức độ hài lòng này. Khi sự hài lòng của nhân viên được đảm bảo, doanh nghiệp sẽ xây dựng được một nền tảng vững chắc để phát triển các chương trình tạo động lực sâu rộng hơn, hướng tới việc khai thác tối đa tiềm năng của mỗi cá nhân.

1.2. Mối liên kết giữa động lực và năng suất lao động

Mối quan hệ giữa động lực và năng suất lao động là mối quan hệ tỷ lệ thuận. Theo học thuyết kỳ vọng của Vroom, nhân viên sẽ nỗ lực hơn khi họ tin rằng sự nỗ lực đó sẽ dẫn đến thành tích tốt, và thành tích đó sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng. Do đó, một hệ thống tạo động lực hiệu quả phải làm rõ được mối liên kết này. Khi doanh nghiệp triển khai các chính sách lương thưởng dựa trên hiệu quả, kết hợp với việc ghi nhận thành tích kịp thời, người lao động sẽ nhìn thấy con đường rõ ràng để đạt được mục tiêu cá nhân song song với mục tiêu của tổ chức. Điều này biến động lực bên trong thành hành động cụ thể, trực tiếp làm tăng năng suất và chất lượng công việc.

II. Thách thức trong công tác tạo động lực tại Công Chiến

Mặc dù đã có những nỗ lực nhất định, thực trạng tại Doanh nghiệp tư nhân Công Chiến cho thấy công tác tạo động lực vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Vấn đề nổi cộm được ghi nhận là hiện tượng “chảy máu nhân sự”, đặc biệt ở khối cán bộ quản lý, cho thấy mức độ gắn kết nhân viên chưa cao. Phân tích sâu hơn chỉ ra rằng, các công cụ tạo động lực hiện tại chưa thực sự phát huy hết hiệu quả. Nguyên nhân không chỉ nằm ở các yếu tố vật chất mà còn ở các khía cạnh phi vật chất trong quản trị nhân sự. Các chính sách hiện hành đôi khi chưa đáp ứng được kỳ vọng đa dạng của người lao động ở các bộ phận khác nhau, từ khối văn phòng đến đội ngũ sản xuất trực tiếp. Sự thiếu đồng bộ trong việc triển khai và đánh giá các sáng kiến tạo động lực dẫn đến hiệu quả không như mong đợi. Một trong những thách thức lớn là việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thực sự công bằng và minh bạch. Kết quả khảo sát cho thấy một bộ phận người lao động cảm thấy việc đánh giá còn mang tính hình thức, chưa phản ánh đúng nỗ lực và đóng góp của họ. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến tính hiệu quả của các chính sách lương thưởng và ghi nhận thành tích, làm suy giảm động lực phấn đấu.

2.1. Phân tích thực trạng tỷ lệ nghỉ việc tại doanh nghiệp

Tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng tỷ lệ nghỉ việc là một trong những mối quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Doanh nghiệp tư nhân Công Chiến. Việc nhân sự, đặc biệt là những người có kinh nghiệm, rời đi không chỉ gây tổn thất về chi phí tuyển dụng, đào tạo lại mà còn ảnh hưởng đến sự ổn định của đội ngũ và tiến độ công việc. Thực trạng này cho thấy các chính sách giữ chân nhân tài hiện tại, bao gồm cả chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến, có thể chưa đủ sức hấp dẫn hoặc chưa được truyền thông một cách hiệu quả đến toàn thể nhân viên.

2.2. Hạn chế trong chính sách lương thưởng và phúc lợi

Mặc dù mức lương bình quân tại Công Chiến được đánh giá là tương đối cạnh tranh, nghiên cứu cho thấy vẫn còn những hạn chế trong hệ thống lương thưởng. Cụ thể, việc áp dụng các tiêu chí đánh giá chung chung cho nhiều vị trí công việc khác nhau có thể dẫn đến cảm giác không công bằng. Ngoài ra, các chương trình phúc lợi cho nhân viên dù đã được triển khai nhưng có thể chưa đa dạng và chưa đáp ứng được nhu cầu cá biệt hóa ngày càng cao của người lao động. Sự thiếu linh hoạt trong các gói phúc lợi có thể làm giảm tác động tích cực của chúng lên động lực làm việc.

2.3. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp cần cải thiện

Kết quả khảo sát tại Công Chiến cho thấy sự khác biệt trong cảm nhận về môi trường làm việc giữa khối văn phòng và khối sản xuất trực tiếp. Trong khi nhân viên văn phòng có điều kiện làm việc tốt hơn, thì công nhân tại xưởng phải đối mặt với các yếu tố bất lợi về sức khỏe và an toàn. Điều này cho thấy cần có sự quan tâm đồng đều hơn. Về văn hóa doanh nghiệp, việc thúc đẩy một môi trường cởi mở, nơi ý kiến của nhân viên được lắng nghe và tôn trọng, là yếu tố cần được chú trọng để tăng cường sự gắn kết và tạo động lực từ bên trong.

III. Bí quyết tạo động lực bằng các yếu tố phi tài chính

Bên cạnh các yếu tố vật chất, các công cụ tạo động lực phi tài chính đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc xây dựng sự gắn bó bền vững. Tại Doanh nghiệp tư nhân Công Chiến, việc hoàn thiện các yếu tố này là chìa khóa để giải quyết gốc rễ của vấn đề động lực. Trọng tâm đầu tiên là công tác đào tạo và phát triển. Một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, cung cấp cho nhân viên cơ hội thăng tiến và học hỏi kỹ năng mới, sẽ khiến họ cảm thấy được đầu tư và có giá trị. Nghiên cứu chỉ ra rằng, dù đã có các hoạt động đào tạo, nhưng việc hệ thống hóa và mở rộng các chương trình này là cần thiết. Yếu tố thứ hai là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, nơi mà sự công bằng, tôn trọng và ghi nhận được đề cao. Vai trò của lãnh đạo truyền cảm hứng là không thể thiếu. Một người quản lý biết cách lắng nghe, trao quyền và phản hồi một cách xây dựng sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên chủ động và sáng tạo. Cuối cùng, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần được cải tiến. Các tiêu chí đánh giá phải cụ thể, đo lường được và gắn liền với mục tiêu của từng vị trí. Quá trình đánh giá cần minh bạch và có sự tham gia của người lao động để đảm bảo tính khách quan, làm cơ sở chính xác cho việc ghi nhận thành tích và hoạch định phát triển cá nhân.

3.1. Tối ưu hóa cơ hội đào tạo và phát triển con người

Đầu tư vào đào tạo và phát triển là đầu tư cho tương lai của doanh nghiệp. Để tối ưu hóa yếu tố này, Công Chiến cần xây dựng một kế hoạch đào tạo chiến lược, xuất phát từ việc phân tích nhu cầu thực tế của từng bộ phận và định hướng phát triển chung. Các hình thức đào tạo cần đa dạng hóa, từ kèm cặp tại chỗ, tổ chức các khóa học nội bộ đến việc cử nhân sự tham gia các chương trình bên ngoài. Quan trọng hơn, cần có cơ chế để đảm bảo rằng kiến thức sau đào tạo được áp dụng hiệu quả vào công việc, và những nhân viên xuất sắc sau đào tạo sẽ có cơ hội thăng tiến rõ ràng.

3.2. Cải thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc

Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc công bằng là nền tảng cho mọi hoạt động nhân sự khác. Công Chiến cần thoát khỏi các tiêu chí đánh giá chung chung và xây dựng các bộ chỉ số hiệu suất (KPIs) cụ thể cho từng vị trí. Quá trình đánh giá nên được thực hiện định kỳ, kết hợp giữa tự đánh giá của nhân viên và nhận xét từ quản lý trực tiếp. Việc áp dụng công nghệ vào quản lý hiệu suất có thể giúp quy trình trở nên minh bạch và hiệu quả hơn. Kết quả đánh giá phải là cơ sở đáng tin cậy cho việc quy hoạch nhân sự, khen thưởng và xác định nhu cầu đào tạo.

3.3. Xây dựng vai trò của lãnh đạo truyền cảm hứng

Người lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực của đội ngũ. Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng phát triển năng lực cho các cấp quản lý. Một lãnh đạo truyền cảm hứng không chỉ giao việc mà còn biết cách khơi dậy đam mê, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết khả năng. Họ là người xây dựng niềm tin, thúc đẩy giao tiếp cởi mở và giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Việc tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng lãnh đạo, quản lý con người cho đội ngũ leader tại Công Chiến sẽ tạo ra tác động lan tỏa, cải thiện văn hóa doanh nghiệp và nâng cao động lực chung.

IV. Phương pháp tạo động lực lao động qua yếu tố vật chất

Các yếu tố vật chất như lương thưởng và phúc lợi cho nhân viên vẫn là những công cụ tạo động lực nền tảng và có tác động nhanh chóng. Để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, Doanh nghiệp tư nhân Công Chiến cần rà soát và tối ưu hóa các chính sách này dựa trên nguyên tắc công bằng, cạnh tranh và minh bạch. Hệ thống tiền lương không chỉ cần đảm bảo cao hơn mức trung bình của ngành trên địa bàn mà còn phải phản ánh chính xác giá trị công việc, năng lực và mức độ đóng góp của từng cá nhân. Theo học thuyết công bằng của J. Stacy Adams, người lao động có xu hướng so sánh những gì họ nhận được với những gì họ cống hiến, và so sánh tỷ lệ đó với đồng nghiệp. Do đó, việc xây dựng một cấu trúc lương rõ ràng, với các ngạch bậc cụ thể và tiêu chí tăng lương minh bạch là cực kỳ quan trọng. Bên cạnh lương, các chính sách thưởng cần đa dạng, không chỉ giới hạn ở thưởng cuối năm mà còn có thể bao gồm thưởng hiệu suất, thưởng sáng kiến, thưởng đột xuất. Việc ghi nhận thành tích kịp thời bằng các phần thưởng vật chất sẽ tạo ra cú hích tinh thần lớn, khuyến khích sự nỗ lực liên tục, góp phần tăng năng suất lao động và giữ chân nhân tài hiệu quả.

4.1. Hoàn thiện hệ thống lương thưởng cạnh tranh công bằng

Để hoàn thiện hệ thống lương thưởng, Công Chiến cần tiến hành khảo sát mức lương thị trường một cách định kỳ để đảm bảo tính cạnh tranh. Quan trọng hơn, cần xây dựng một hệ thống đánh giá giá trị công việc để xác định khung lương cho từng vị trí. Quy chế tăng lương và thưởng phạt phải được văn bản hóa và phổ biến rộng rãi đến toàn bộ nhân viên. Điều này giúp loại bỏ sự cảm tính trong các quyết định tài chính, tạo dựng niềm tin và đảm bảo mọi người lao động đều cảm thấy công sức của mình được đền đáp xứng đáng, từ đó thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Nâng cao chính sách phúc lợi cho nhân viên toàn diện

Chính sách phúc lợi cho nhân viên là sự thể hiện rõ nét sự quan tâm của doanh nghiệp. Ngoài các phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm xã hội, Công Chiến có thể phát triển các gói phúc lợi tự nguyện đa dạng hơn như bảo hiểm sức khỏe cá nhân, các chương trình nghỉ mát, hỗ trợ gia đình, các hoạt động team-building. Việc cho phép nhân viên lựa chọn một số phúc lợi linh hoạt theo nhu cầu cá nhân cũng là một xu hướng hiện đại, giúp tăng giá trị cảm nhận của các chính sách này. Một chế độ phúc lợi tốt sẽ nâng cao uy tín của doanh nghiệp và là yếu tố quan trọng để thu hút và gắn kết nhân viên.

V. Kết quả nghiên cứu và bài học từ DNTN Công Chiến

Nghiên cứu thực tế tại Doanh nghiệp tư nhân Công Chiến đã cung cấp những dữ liệu quý giá về công tác tạo động lực cho người lao động. Kết quả phân tích hồi quy và nhân tố khám phá đã xác định các nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại đây, bao gồm: Tiền lương, Phúc lợi, Đặc điểm công việc, Môi trường làm việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Khen thưởng và Chế độ dân chủ. Dữ liệu khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên có sự khác biệt rõ rệt đối với từng yếu tố. Ví dụ, có đến 53,22% người lao động hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc, cho thấy những nỗ lực cải thiện của doanh nghiệp đã được ghi nhận. Tuy nhiên, các tỷ lệ hài lòng về công tác đánh giá (33,34%) hay phân công công việc (43,28%) lại thấp hơn, chỉ ra những khu vực cần được ưu tiên cải thiện. Một bài học quan trọng rút ra là không có một giải pháp tạo động lực nào phù hợp cho tất cả mọi người. Nhu cầu và kỳ vọng của lao động trực tiếp tại xưởng khác với lao động gián tiếp tại văn phòng. Do đó, quản trị nhân sự cần có sự linh hoạt và cá nhân hóa trong việc áp dụng các chính sách. Việc lắng nghe và thu thập phản hồi từ người lao động một cách thường xuyên là điều kiện tiên quyết để điều chỉnh các công cụ tạo động lực cho phù hợp và hiệu quả.

5.1. Đánh giá của người lao động về các công cụ tạo động lực

Thông qua khảo sát, tiếng nói của người lao động tại Công Chiến đã được ghi nhận. Các chỉ số về sự hài lòng của nhân viên là thước đo trực quan nhất về hiệu quả của các chính sách hiện hành. Việc người lao động đánh giá cao các yếu tố như lương thưởng cạnh tranh nhưng lại chưa hài lòng về quy trình ghi nhận thành tích cho thấy vấn đề không nằm ở 'cái gì' mà là 'như thế nào'. Doanh nghiệp cần tập trung vào việc cải thiện quy trình, đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong việc thực thi chính sách, từ đó tối đa hóa tác động tích cực của các công cụ tạo động lực.

5.2. Bài học kinh nghiệm từ quá trình nghiên cứu thực tế

Bài học lớn nhất từ nghiên cứu tại Công Chiến là tầm quan trọng của việc tiếp cận toàn diện và dựa trên dữ liệu. Thay vì áp dụng các biện pháp đơn lẻ, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược tạo động lực cho người lao động tổng thể, kết hợp hài hòa giữa yếu tố vật chất và tinh thần. Việc phân tích dữ liệu khảo sát giúp xác định chính xác các điểm nóng cần can thiệp. Hơn nữa, nghiên cứu cũng nhấn mạnh sự cần thiết phải phân biệt nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau để có giải pháp phù hợp, tránh áp dụng một chính sách máy móc cho toàn bộ công ty.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau đưa ra khái niệm về động lực cũng như tạo động lực làm việc. Mỗi nhà nghiên cứu khi nghiên cứu về tạo động lực làm việc lại đưa ra một khái niệm khác nhau. Dưới đây là một số quan điểm của một số học giả nổi tiếng nghiên cứu về Quản trị nhân lực cũng như tạo động lực cho người lao động.

Khái niệm động lực làm việc - Tác giả Alexander và cộng sự (1998) và Jamal (1997) định nghĩa “động lực làm việc của người lao động chính là sự hài lòng với công việc hiện tại”.[20] - Theo Carr (2005) định nghĩa “động lực làm việc của người lao động là sự thúc đẩy từ bên trong dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của họ, và chính điều đó dẫn dắt họ làm việc để đạt mục tiêu”.[21] - Theo Bùi Anh Tuấn (2011) “Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. - Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Động lực làm việc của người lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.[3] - Theo Robbins (2013), “Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”.[30] Từ các quan điểm trên, theo tác giả trong nghiên cứu này động lực làm việc của người lao động được hiểu là: “Động lực làm việc là sự mong muốn, thúc đẩy từ bên trong người lao động hoặc do sự ảnh hưởng từ bên ngoài khiến họ sẵn sàng, tự nguyện nỗ lực làm việc để đạt được các mục tiêu trong công việc, và được thể hiện 4 trên các khía cạnh: Người lao động cảm thấy hài lòng và hứng thú với công việc; Sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản thân để đạt được mục tiêu của công việc, cũng như cống hiến cho doanh nghiệp; Họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp”. Khái niệm tạo động lực làm việc Cũng như khái niệm về động lực làm việc, hiện nay có khá nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động.

Dưới đây là một số quan điểm của các nhà nghiên cứu: - Theo Lê Thanh Hà (2009): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”.[6] - Theo Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2009) thì: “Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động.” Tạo động lực cho người lao động có tác động đến khả năng, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong công việc và luôn đóng vai trò cực kỳ quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh .[4] - Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, ảnh hưởng đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động”.[3] Từ các quan điểm trên, theo tác giả trong nghiên cứu này tạo động lực làm việc của người lao động được hiểu là: “Tạo động lực làm việc là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức ảnh hưởng đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động 1. Đối với cá nhân người lao động.

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả mặt vật chất và tính thần. Khi nhu cầu của họ chưa được thỏa mãn thì bản thân người lao động chỉ đang làm việc như cỗ máy để có thể hoàn thành được công việc được giao mà khó có suy nghĩ sẽ sáng tạo. Hơn nữa khi doanh nghiệpkhông có những hoạt động tạo động lực hay thỏa mãn nhu cầu của họ thì họ rất dễ từ bỏ doanh nghiệpkhi có một doanh nghiệpkhác đưa ra các đãi ngộ tốt hơn. Đối với cá nhân người lao động khi nhu cầu của họ đã được thỏa mãn thì sẽ tạo tâm lý tốt, từ đó thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn để hoàn thành nhiệm vụ và có thể có những sáng tạo để nâng cao năng suất lao động.

Với bất ký người lao động nào họ cũng đều muốn được hưởng lợi ích tương xứng với những công sức mà họ bỏ ra. Chính vì vậy, để người lao động có thể lao động hiệu quả và giữ chân họ ở lại với doanh nghiệp thì bản thân nhà lãnh đạo cần có những chính sách, đãi ngộ phù hợp để giúp người lao động thỏa mãn lợi ích. Khi đó, người lao động sẽ có nhu cầu học hỏi, tìm tòi để phát triển bản thân và mang lại hiệu quả công việc cao hơn, gắn bó hơn với doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp Người lao động là một nhân tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công của một doanh nghiệp.

Để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả thì cần có những chính sách tạo động lực cho người lao động. Từ đó,doanh nghiệp có thể thu được nguồn doanh thu lớn nhờ việc sử dụng hiệu quả giá trị của người lao động, tạo động lực để doanh nghiệpsản xuất và phát triển. Vì vậy, việc tạo động lực thường xuyên sẽ giúp tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc; tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp; giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới; tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động; là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận. Đối với xã hội Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế.

Khi người lao động trong doanh nghiệp được 6 tạo động lực làm việc một cách hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp phát triển và từ đó thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển hơn. Ngoài ra, việc tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ giúp học làm việc hiệu quả và đạt được năng suất làm việc cao hơn, từ đó thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân người lao động. Khi người lao động đảm bảo được nhu cầu cần thiết của mình cũng sẽ giúp cho đời sống của nhân dân ngày càng nâng cao, giảm được các tệ nạn xã hội, nâng cao mức thu nhập cũng như đời sống. Một số học thuyết tạo động lực lao động 1.

Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1943 ông đã phát triển học thuyết về thang bậc nhu cầu của con người. Theo thuyết này, Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều được muốn thỏa mãn các nhu cầu đó. Maslow đã chia các nhu cầu của con người thành năm bậc và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau: Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Abraham Maslow, năm 1943) Nhu cầu sinh lý: Người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý để đủ trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.

Nhu cầu an toàn: Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động. 7 Nhu cầu xã hội: Thể hiện mong muốn của người lao độngđược giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với người khác trong cuộc sống và trong công việc. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Nhu cầu tự hoàn thiện: Trong công việc, họ mong muốn làm việc các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc.

Như vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản trị cần hiểu người lao động của doanh nghiệp đang ở bậc nào trong tháp nhu cầu. Từ đó, đề xuất giải pháp, cách thức thảo mãn nhu cầu đó của người lao động qua đó người lao động sẽ có động lực làm việc tốt hơn, hiệu quả lao động tốt hơn và gắn kết người lao động với doanh nghiệp tốt hơn. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg Frederick Herzberg là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ.

Đến năm 1959, ông đưa ra thuyết hai nhóm yếu tố với nội dung: Nhóm yếu tố động viên: Các yếu tố thúc đẩy là yếu tố thuộc bên trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.