Luận văn: Hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại Công ty Vĩnh Tường

Chuyên khảo phân tích Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty tnhh công nghiệp vĩnh tường miền, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty TNHH Công Nghiệp Vĩnh Tường Miền Bắc Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Hướng dẫn tạo động lực cho người lao động tại Vĩnh Tường

Tạo động lực cho người lao động là nền tảng của mọi chiến lược quản trị nhân sự thành công. Tại một doanh nghiệp có quy mô và đặc thù sản xuất như Công ty TNHH Công nghiệp Vĩnh Tường Miền Bắc Việt Nam, việc này càng trở nên quan trọng. Động lực không chỉ là sự hài lòng tạm thời, mà là yếu tố cốt lõi quyết định đến năng suất lao động, khả năng gắn kết nhân viên và mục tiêu giữ chân nhân tài lâu dài. Một lực lượng lao động có động lực cao sẽ tự nguyện cống hiến, sáng tạo và nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Nam (2016) đã chỉ ra rằng, mặc dù Vĩnh Tường đã có những nỗ lực nhất định, công tác này vẫn còn nhiều tiềm năng để hoàn thiện. Bài viết này sẽ phân tích sâu thực trạng, chỉ ra các thách thức và đề xuất các giải pháp chiến lược để tối ưu hóa công tác tạo động lực, biến nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.

1.1. Tầm quan trọng của việc tạo động lực trong doanh nghiệp

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất. Tạo động lực cho người lao động không đơn thuần là trách nhiệm của phòng nhân sự mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện. Khi nhân viên có động lực, họ không chỉ hoàn thành công việc được giao mà còn chủ động tìm kiếm các giải pháp cải tiến, nâng cao hiệu quả. Điều này trực tiếp làm tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được ghi nhận và trân trọng, sẽ làm giảm đáng kể tỷ lệ nghỉ việc. Chi phí để tuyển dụng và đào tạo và phát triển một nhân viên mới luôn cao hơn nhiều so với việc giữ chân một nhân viên hiện tại. Do đó, đầu tư vào các chương trình tạo động lực là một khoản đầu tư thông minh, mang lại lợi ích kép: vừa nâng cao hiệu quả hoạt động, vừa xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ.

1.2. Các học thuyết nền tảng về tạo động lực cho nhân viên

Nhiều học thuyết kinh điển đã làm rõ các yếu tố thúc đẩy hành vi của con người tại nơi làm việc. Nổi bật nhất là Thuyết nhu cầu của Maslow, cho rằng con người được thúc đẩy bởi một hệ thống 5 cấp bậc nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Một chính sách đãi ngộ tốt (lương, thưởng) đáp ứng nhu cầu sinh lý và an toàn. Tuy nhiên, để đạt được sự cống hiến cao nhất, doanh nghiệp cần thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn thông qua việc xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, ghi nhận thành tích và tạo cơ hội cho lộ trình thăng tiến. Một lý thuyết khác là Thuyết Hai Yếu Tố của Herzberg, phân biệt giữa yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội phát triển). Việc chỉ tập trung vào yếu tố duy trì chỉ có thể ngăn chặn sự bất mãn, không thể tạo ra sự hài lòng của nhân viên một cách tích cực. Hiểu rõ các học thuyết này giúp Vĩnh Tường xây dựng một chiến lược tạo động lực đa chiều, cân bằng giữa yếu tố vật chất và tinh thần.

II. Thách thức trong công tác tạo động lực tại Vĩnh Tường

Dựa trên phân tích thực trạng tại Công ty TNHH Công nghiệp Vĩnh Tường Miền Bắc Việt Nam giai đoạn 2013-2015, có thể thấy công tác tạo động lực đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Mặc dù công ty đã có những chính sách ban đầu, hiệu quả mang lại chưa đồng đều và chưa đáp ứng được kỳ vọng của phần lớn người lao động. Sự chênh lệch lớn về mức độ hài lòng giữa khối văn phòng và khối nhà xưởng là một minh chứng rõ ràng. Các vấn đề cốt lõi tập trung vào chính sách đãi ngộ, điều kiện làm việc và cơ hội phát triển. Nếu không được giải quyết triệt để, những thách thức này có thể dẫn đến tình trạng suy giảm năng suất lao động, tăng tỷ lệ nghỉ việc và khó khăn trong việc giữ chân nhân tài. Việc nhận diện chính xác các rào cản này là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình hoàn thiện hệ thống tạo động lực của công ty.

2.1. Sự bất cập trong chính sách đãi ngộ và phúc lợi hiện tại

Tiền lương và thưởng là công cụ tạo động lực cơ bản nhất. Tuy nhiên, khảo sát tại Vĩnh Tường cho thấy một thực tế đáng lo ngại. Theo Biểu đồ 2.1 của nghiên cứu, có tới 56% người lao động chưa hài lòng về mức lương nhận được. Điều này cho thấy mức lương hiện tại có thể chưa đủ cạnh tranh hoặc chưa phản ánh đúng sự đóng góp của họ. Về chính sách thưởng, dù 77% hài lòng, 23% còn lại chỉ ra các vấn đề như mức thưởng chưa cao (46%) và thiếu công bằng (25%). Các chương trình phúc lợi cho nhân viên tuy có nhưng còn hạn chế, ví dụ như chính sách du lịch chưa bao gồm người thân, chưa có sự đầu tư xứng đáng vào các dịch vụ phúc lợi khác. Những bất cập này ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên và làm suy giảm động lực cống hiến.

2.2. Chênh lệch lớn về môi trường làm việc giữa các bộ phận

Một trong những thách thức lớn nhất là sự khác biệt rõ rệt về môi trường làm việc. Khối văn phòng có điều kiện làm việc tốt, với 89% nhân viên bày tỏ sự hài lòng (Biểu đồ 2.7). Họ được trang bị đầy đủ thiết bị, không gian thoáng đãng, mát mẻ. Ngược lại, tại khối nhà máy và xưởng sản xuất, có đến 67% người lao động không hài lòng (Biểu đồ 2.8). Nguyên nhân chủ yếu đến từ việc phải thường xuyên tiếp xúc với tiếng ồn, khói bụi, không gian chật hẹp và đặc biệt là trang thiết bị bảo hộ lao động chưa được cấp phát đầy đủ và kịp thời. Môi trường làm việc không an toàn và kém thoải mái không chỉ ảnh hưởng đến sức khỏe mà còn tạo ra tâm lý bất an, làm giảm sút nghiêm trọng động lực và sự tập trung, từ đó ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.

2.3. Hạn chế về đào tạo và lộ trình thăng tiến cho nhân viên

Cơ hội học hỏi và phát triển là một yếu tố động viên tinh thần cực kỳ quan trọng. Dù Vĩnh Tường đã đầu tư chi phí cho đào tạo và phát triển (tăng 15% từ 2013-2015), vẫn còn 18% nhân viên chưa hài lòng. Nguyên nhân được chỉ ra là sự thiếu công bằng trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo, đôi khi ưu tiên các mối quan hệ cá nhân hơn là năng lực thực tế. Bên cạnh đó, lộ trình thăng tiến chưa được xây dựng một cách rõ ràng và minh bạch. Nhân viên không nhìn thấy con đường phát triển sự nghiệp của mình trong tổ chức sẽ dễ cảm thấy chán nản, mất phương hướng và không có động lực để phấn đấu. Việc thiếu một lộ trình rõ ràng cũng khiến công tác đánh giá hiệu quả công việc trở nên kém ý nghĩa, vì kết quả đánh giá không gắn liền với cơ hội phát triển cụ thể.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ phúc lợi Vĩnh Tường

Để giải quyết gốc rễ của sự không hài lòng, việc tái cấu trúc và hoàn thiện các chính sách khuyến khích vật chất là yêu cầu cấp thiết. Một chính sách đãi ngộ công bằng, cạnh tranh và minh bạch không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động mà còn là sự công nhận xác đáng cho những nỗ lực và đóng góp của họ. Công ty cần xem xét lại toàn bộ hệ thống lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên để đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả. Mục tiêu là xây dựng một hệ thống mà ở đó, mọi nhân viên đều cảm thấy thu nhập của mình tương xứng với giá trị mà họ tạo ra. Việc này sẽ tạo ra một cú hích mạnh mẽ, trực tiếp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và thúc đẩy năng suất lao động một cách bền vững.

3.1. Tái thiết kế hệ thống lương thưởng dựa trên hiệu suất

Cần xây dựng lại thang bảng lương dựa trên việc đánh giá giá trị công việc một cách khoa học, kết hợp với khảo sát mức lương trên thị trường để đảm bảo tính cạnh tranh. Quan trọng hơn, tiền lương phải gắn liền với kết quả đánh giá hiệu quả công việc. Áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) rõ ràng cho từng vị trí sẽ giúp việc tăng lương, thưởng trở nên minh bạch và công bằng. Về khen thưởng và kỷ luật, cần đa dạng hóa các hình thức. Thay vì chỉ thưởng cuối năm, có thể áp dụng thưởng theo quý, thưởng đột xuất cho các sáng kiến cải tiến, hoặc thưởng cho nhân viên xuất sắc của tháng. Mức thưởng cần có giá trị thực tế, đủ để tạo ra sự khích lệ và động viên, tránh tình trạng thưởng mang tính hình thức.

3.2. Mở rộng và nâng cao các chương trình phúc lợi cho nhân viên

Các chương trình phúc lợi cần được mở rộng và cá nhân hóa để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động. Ngoài các phúc lợi bắt buộc theo luật, Vĩnh Tường có thể triển khai thêm các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho cả nhân viên và người thân. Chính sách du lịch hàng năm nên được cải thiện bằng cách hỗ trợ một phần chi phí cho người thân đi kèm, điều này thể hiện sự quan tâm của công ty đến gia đình nhân viên và tăng cường gắn kết nhân viên. Thêm vào đó, việc tổ chức các chương trình chăm sóc sức khỏe định kỳ, tư vấn tâm lý, hoặc hỗ trợ tài chính cho các trường hợp khó khăn đặc biệt sẽ xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp nhân văn, thực sự quan tâm đến đời sống của người lao động.

IV. Bí quyết cải thiện động lực qua các yếu tố phi tài chính

Bên cạnh các yếu tố vật chất, các hình thức khuyến khích tinh thần đóng vai trò không thể thiếu trong việc xây dựng một đội ngũ trung thành và tận tâm. Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội phát triển sự nghiệp là những trụ cột chính tạo nên động lực bền vững. Đây là những yếu tố giúp thỏa mãn các nhu cầu bậc cao theo Thuyết nhu cầu của Maslow, như nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện. Công ty TNHH Công nghiệp Vĩnh Tường Miền Bắc Việt Nam cần tập trung nguồn lực để cải thiện các khía cạnh này, đặc biệt là tại khối sản xuất, nơi đang tồn tại nhiều bất cập. Một chiến lược toàn diện, tập trung vào con người sẽ là chìa khóa để giữ chân nhân tài và tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng.

4.1. Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc tại nhà máy

Ưu tiên hàng đầu là giải quyết tình trạng môi trường làm việc kém tại các xưởng sản xuất. Cần đầu tư vào hệ thống giảm tiếng ồn, hút bụi công nghiệp và cải thiện hệ thống thông gió để tạo ra không gian làm việc an toàn và trong lành hơn. Việc trang bị đầy đủ và cấp phát kịp thời các thiết bị bảo hộ lao động là yêu cầu bắt buộc, không thể xem nhẹ. Ngoài ra, cần tổ chức lại không gian sản xuất một cách khoa học hơn để giảm thiểu sự chật hẹp, tối ưu hóa dây chuyền làm việc. Định kỳ tổ chức các buổi đối thoại giữa lãnh đạo và công nhân nhà máy để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng và giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh, thể hiện sự tôn trọng và quan tâm thực sự.

4.2. Xây dựng lộ trình thăng tiến và cơ hội phát triển minh bạch

Để tạo động lực phấn đấu, mỗi nhân viên cần thấy rõ con đường sự nghiệp của mình. Phòng quản trị nhân sự cần phối hợp với các trưởng bộ phận để xây dựng khung năng lực và lộ trình thăng tiến chi tiết cho từng vị trí. Lộ trình này phải được công bố rộng rãi, nêu rõ các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và thành tích cần đạt để được xem xét đề bạt. Các chương trình đào tạo và phát triển cần được thiết kế bám sát lộ trình này, đảm bảo rằng việc lựa chọn nhân viên đi học là công bằng, dựa trên tiềm năng và nhu cầu phát triển của tổ chức. Khi nhân viên thấy rằng nỗ lực của họ được ghi nhận và có thể dẫn đến sự phát triển thực sự, họ sẽ có động lực mạnh mẽ để cống hiến và hoàn thiện bản thân.

4.3. Củng cố văn hóa doanh nghiệp và các hoạt động gắn kết

Văn hóa tổ chức là chất keo vô hình kết dính các thành viên. Vĩnh Tường đã làm tốt với 87% nhân viên hài lòng, cần tiếp tục phát huy và nhân rộng các hoạt động tích cực như “Chào tuần mới” hay “Share to learn”. Nên tổ chức thêm các hoạt động team building, các giải thể thao, văn nghệ thường niên để tăng cường sự tương tác và xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân thiết. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tôn trọng, hợp tác và ghi nhận sẽ tạo ra một bầu không khí làm việc tích cực, nơi mọi người cảm thấy mình là một phần của một gia đình lớn. Điều này không chỉ giúp gắn kết nhân viên mà còn là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài trong dài hạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC $ $ $ $ $ $ 1. Các khái niệm cơ bản $ $ $ $ 1. Động lực? $ Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ nhân. Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ cá nhân theo mục đích nhất định.

Higgin (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Bedeian (1993), động lực là sự cố $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ gắng để đạt được mục tiêu. $ $ $ $ $ $ Theo giáo trình quản trị nhân lực: “ Động lực lao động là sự khao khát và tự $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ tiêu của tổ chức”1 $ $ $ $ 1. Tạo động lực lao động? $ $ $ $ Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực hiện $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ doanh.

Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc, nhưng lợi ích của $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn. Để người lao động có thể tự nguyện $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được tức phải hướng mục tiêu của cá $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ nhân theo mục tiêu của tổ chức. Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ cho người lao động, và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ của doanh nghiệp. $ $ $ Tạo động lực là: “sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được góp cho tổ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ chức, doanh nghiệp”2 $ $ $ 1 Tr.128, Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên, $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $Nxb Lao Động – Xã hội, 2006.

$ $ $ $ $ $ 2 Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên, Nxb Lao $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $Động – Xã hội, 2006 $ $ $ $ SV: Nguyễn Ngọc Nam $ $ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ Chuyên đề thực tập $ $ $ $ Mã SV: 11122633 $ $ Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân $ $ $ $ $ $ 4 GVHD: TS. Các phương pháp tạo động lực $ $ $ $ $ 1. Tạo động lực thông qua các hình thức khuyến khích vật chất $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Nhu cầu về vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho người lao động tồn tại $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ và tái sản xuất sức lao động, từ đó có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Kích thích $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ vật chất là việc dùng lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó của $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ con người, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ có trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quả sản xuất và công tác.

Kích thích về vật chất bao $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ gồm kích thích về tiền lương , tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi dịch vụ khác.Tiền lương $ Theo giáo trình quản trị nhân lực-Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Ngọc Quân thì: “Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ một các cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian”. $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động thì trong quá trình $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ xây dựng hệ thống trả lương tổ chức phải thực hiện được các vấn đề sau: $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $  Mức lương phải đảm bảo mức sống cho người lao động $ $ $ $ $ $ $ $ $ $  Phải tính đến khả năng đóng góp thực tế của người lao động $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $  Lương phải là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $  Việc chi trả tiền lương phải đảm bảo sự công bằng $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ b.Tiền thưởng $ Theo giáo trình quản trị nhân lực-Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Ngọc Quân thì: “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ ( vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ động. Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực tổ chức cần chú ý: $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $  Tiền thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi các nhân và phải $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $công bằng hợp lý $ $ $  Tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dung hay với mức $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $thưởng này người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộc $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $sống.  Tiền thưởng phải gắn kết với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và dựa trên các căn cứ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $nhất định $  Khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $không nên quá dài.

$ $ $ SV: Nguyễn Ngọc Nam $ $ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ Chuyên đề thực tập $ $ $ $ Mã SV: 11122633 $ $ Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân $ $ $ $ $ $ 5 GVHD: TS.Võ Nhất Trí $ $ $  Phải xây dựng dược một hệ thống tiền thưởng công bằng, hợp lý và đảm bảo $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ tính lâu dài $ $ $ c.Phụ cấp lương $ $ Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động khi họ đảm $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ hoặc không thuận lợi $ $ $ $ Phụ cấp lương có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ điều kiện khó khan. Nó có tác dụng nâng cao thu nhập cho người lao động tạo ra công $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ bằng giữa người lao động (làm trong môi trường thuận lợi và môi trường độc hại). Từ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ đó giúp họ yên tâm với công việc và có trách nhiệm với công việc của mình.