Giới thiệu dự án

Bối cảnh và thực trạng ngành

Bắc Ninh là trung tâm công nghiệp trọng điểm tại miền Bắc với tốc độ tăng trưởng GRDP luôn nằm trong nhóm đầu cả nước. Sự gia tăng nhanh chóng của các khu công nghiệp và dự án hạ tầng kéo theo nhu cầu khổng lồ về vật tư xây dựng, vật tư điện lạnh, hệ thống ống nước PPR và thiết bị phòng cháy chữa cháy (PCCC). Tuy nhiên, môi trường cạnh tranh B2B và B2C tại đây diễn ra vô cùng khốc liệt giữa các đại lý phân phối quy mô vừa và nhỏ.

Công ty TNHH Quang Huy (thành lập từ 2009) chuyên cung cấp thiết bị điện gia dụng, vật tư xây dựng, sản xuất phụ kiện PPR và thi công lắp đặt hệ thống PCCC. Dù sở hữu 9 năm kinh nghiệm trên địa bàn Từ Sơn và TP. Bắc Ninh, mô hình quản trị lực lượng bán hàng (LLBH) của công ty vẫn mang tính tự phát, thiếu chuẩn hóa dữ liệu và công cụ quản trị hiện đại, dẫn đến hiệu suất sụt giảm trong năm 2018.

graph LR
    A[Môi trường cạnh tranh Bắc Ninh] --> B[Áp lực mở rộng thị phần SME]
    B --> C[Công ty TNHH Quang Huy]
    C --> D{Nghẽn cổ chai: Quản trị LLBH}
    D --> E[NV Thị trường hụt định mức 29.13%]
    D --> F[Kiêm nhiệm chồng chéo Sales - Giao hàng]
    D --> G[Thiếu hệ thống số hóa & Đánh giá định lượng]

Vấn đề cụ thể (Problem Statement & Pain Points)

Qua phân tích dữ liệu hoạt động giai đoạn 2016 - 2018, mô hình quản trị LLBH của Quang Huy đối mặt với 4 điểm nghẽn nghiêm trọng:

  • Cơ cấu tổ chức kiêm nhiệm quá tải: 01 Trưởng phòng kinh doanh phải kiêm nhiệm giám sát bán hàng tại 2 chi nhánh độc lập (Thị xã Từ Sơn và TP. Bắc Ninh), quản lý cả nhân viên bán hàng (NVBH) trực tiếp lẫn nhân viên phát triển thị trường (NVTT).
  • Phân bổ chức năng chưa chuẩn hóa: NVBH tại cửa hàng phải kiêm nhiệm giao hàng cơ giới, làm phân tán thời gian tư vấn kỹ thuật và chăm sóc khách hàng.
  • Hiệu suất NVTT lao dốc: Định mức doanh thu của đội ngũ thị trường năm 2018 chỉ đạt 70,87% kế hoạch (giảm mạnh từ mức 121,2% năm 2016).
  • Chính sách đãi ngộ và công cụ thiếu tính cạnh tranh: Thu nhập cố định thấp, phụ cấp xăng xe/điện thoại cho NVTT chưa bù đắp chi phí thực tế, hoàn toàn thiếu hệ thống CRM để giám sát chỉ số hiệu suất thời gian thực.

Mục tiêu dự án

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận: Chuẩn hóa khung quản trị LLBH áp dụng cho doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật (B2B/B2C).
  2. Kiểm toán dữ liệu thực trạng 2016 - 2018: Đánh giá định lượng hiệu quả bán hàng, chi phí đào tạo, cơ cấu thu nhập và định mức theo 4 nhóm sản phẩm (PCCC, PPR/Plastic, Vật tư xây dựng, Điện gia dụng).
  3. Thiết kế giải pháp tái cấu trúc: Xây dựng quy trình tuyển dụng 6 bước, ma trận kế hoạch tuần, công thức tính hoa hồng linh hoạt và hệ thống 10 chỉ số KPI tích hợp số hóa.
  4. Xác lập lộ trình triển khai: Đảm bảo tính khả thi về tài chính trong giới hạn ngân sách tổng tài sản dưới 11 tỷ đồng.

Giải pháp và kết quả kỳ vọng

Dự án áp dụng phương pháp định mức khối lượng công việc (Workload Approach) kết hợp chuyển đổi số quy trình quản trị bán hàng:

$$\text{Số lượng Đại diện Bán hàng (N)} = \frac{\sum_{i=1}^{k} (\text{Số lượng KH}_i \times \text{Tần suất tiếp xúc}_i)}{\text{Số lượt tiếp xúc trung bình / 1 nhân viên / năm}}$$

  • Chỉ số đo lường kỳ vọng:
    • Tăng tỷ lệ hoàn thành định mức của NVTT từ 70,87% lên $\ge 95%$ trong 12 tháng.
    • Tối ưu hóa thời gian tư vấn bán hàng của NVBH tại showroom tăng 35% nhờ tách biệt bộ phận giao nhận.
    • Chuẩn hóa 100% dữ liệu báo cáo tuần qua mẫu số hóa biểu mẫu Google Workspace / Mini-CRM.

Phạm vi và giới hạn

  • Không gian: 02 điểm kinh doanh chính của Công ty TNHH Quang Huy tại TP. Bắc Ninh và Thị xã Từ Sơn.
  • Thời gian phân tích: Số liệu chuỗi thời gian 3 năm tài chính (2016, 2017, 2018) và định hướng giai đoạn 2019 - 2022.
  • Giới hạn nguồn lực: Quy mô nhân sự 12 - 15 người, chi phí đầu tư công nghệ và đào tạo tối đa 5% lợi nhuận sau thuế.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng và đối thủ cạnh tranh

Tiêu chí Công ty TNHH Quang Huy Đối thủ A (Hanwo) Đối thủ B (Phan Đức) Đối thủ C (Banimex)
Quy mô LLBH 12 nhân sự (1 QL, 6 Sales, 5 TT) 18 - 25 nhân sự 15 - 20 nhân sự 20 nhân sự
Cơ cấu tổ chức Bán hàng kiêm Giao hàng Tách biệt Sales & Logistics Tách biệt theo khu vực Quản lý theo nhóm sản phẩm
Đào tạo kỹ thuật 15 khóa/năm (Chủ yếu từ NCC) Tự đào tạo + Chứng chỉ ngoài Thuê chuyên gia PCCC định kỳ Đào tạo trực tuyến E-learning
Hệ thống đánh giá Chấm điểm tháng (100 điểm) Đánh giá KPI tuần qua App Quản lý theo hạn ngạch doanh thu OKR + Doanh số lũy tiến
Chính sách đãi ngộ Lương CB + % DT theo mốc Lương CB cao + Thưởng KPI Hoa hồng cao + Hỗ trợ công tác Hoa hồng trực tiếp đơn hàng 
        Ma trận ưu tiên yêu cầu hệ thống (MoSCoW):
        ├── MUST HAVE (Bắt buộc có):
        │   ├── Tách bạch chức năng Nhân viên bán hàng và Nhân viên giao hàng
        │   ├── Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng bổ sung vòng kiểm tra sức khỏe và kỹ thuật
        │   └── Thiết lập bảng kế hoạch làm việc tuần và báo cáo doanh số chi tiết
        ├── SHOULD HAVE (Nên có):
        │   ├── Tái cấu trúc cơ chế lương - thưởng (Thưởng lũy tiến theo biên lợi nhuận nhóm hàng)
        │   └── Tích hợp hệ thống theo dõi KPI 10 chỉ tiêu định lượng
        ├── COULD HAVE (Có thể có):
        │   └── Triển khai ứng dụng phần mềm quản lý bán hàng thông minh (SaaS CRM)
        └── WON'T HAVE (Chưa thực hiện đợt này):
            └── Mở rộng chi nhánh ngoài địa bàn tỉnh Bắc Ninh trước năm 2020

Thiết kế kiến trúc vận hành LLBH mới

graph TD
    subgraph BAN GIÁM ĐỐC
        GD[Giám đốc điều hành]
    end

    subgraph PHÒNG KINH DOANH
        TPK[Trưởng phòng Kinh doanh]
        GS1[Trưởng nhóm Showroom Từ Sơn & TP. Bắc Ninh]
        GS2[Trưởng nhóm Phát triển Thị trường - NVTT]
    end

    subgraph BỘ PHẬN THỰC THI
        NV1[04 NVBH Showroom - Chăm sóc KH & Chốt đơn]
        NV2[04 NVTT - Mở rộng thầu PCCC & Dự án PPR]
        NV3[03 Nhân viên Giao nhận & Dịch vụ sau bán]
    end

    GD --> TPK
    TPK --> GS1
    TPK --> GS2
    GS1 --> NV1
    GS2 --> NV2
    TPK -. Hỗ trợ điều phối .-> NV3

Cơ sở dữ liệu và Schema quản lý hiệu suất (Data Schema)

Để loại bỏ cơ chế ghi chép thủ công và đánh giá cảm tính, mô hình số hóa dữ liệu nhân viên và chỉ số bán hàng được định nghĩa qua lược đồ cơ sở dữ liệu quan hệ tiêu chuẩn:

-- Schema cơ sở dữ liệu quản trị LLBH Quang Huy
CREATE TABLE SalesReps (
    rep_id VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    full_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    role_type ENUM('SHOWROOM_SALES', 'MARKET_DEV', 'SUPERVISOR') NOT NULL,
    branch_id ENUM('TU_SON', 'BAC_NINH_CITY') NOT NULL,
    base_salary DECIMAL(12,2) NOT NULL,
    hire_date DATE NOT NULL,
    status ENUM('PROBATION', 'OFFICIAL', 'TERMINATED') DEFAULT 'PROBATION'
);

CREATE TABLE SalesPerformance (
    record_id INT AUTO_INCREMENT PRIMARY KEY,
    rep_id VARCHAR(10),
    report_week INT NOT NULL,
    report_year INT NOT NULL,
    target_revenue DECIMAL(15,2) NOT NULL,
    actual_revenue DECIMAL(15,2) NOT NULL,
    new_leads_contacted INT DEFAULT 0,
    successful_deals INT DEFAULT 0,
    kpi_score DECIMAL(5,2) CHECK (kpi_score BETWEEN 0 AND 100),
    FOREIGN KEY (rep_id) REFERENCES SalesReps(rep_id)
);

Phương pháp triển khai (Methodology)

Dự án áp dụng mô hình quản trị chu trình PDCA (Plan - Do - Check - Act) tích hợp các cột mốc kiểm soát chất lượng:

  • Phase 1 (Tuần 1 - 4): Chuẩn hóa bản mô tả công việc (JD), tái lập cơ cấu hạn mức chỉ tiêu bán hàng theo nhóm sản phẩm.
  • Phase 2 (Tuần 5 - 12): Triển khai thử nghiệm quy trình làm việc theo tuần, áp dụng cơ chế đánh giá KPI mới và phân định đội ngũ giao nhận.
  • Phase 3 (Tuần 13 - 16): Đánh giá chéo dữ liệu, nghiệm thu kết quả tăng trưởng doanh số và ban hành quy chế chính thức.

Implementation và kết quả

Kỹ thuật quản trị và công thức định lượng chi tiết

1. Thuật toán phân bổ hạn ngạch và tính lương thưởng tích hợp

Hệ thống chính sách thu nhập mới áp dụng công thức kết hợp lương cơ bản, phụ cấp thị trường và hoa hồng chia theo nhóm biên lợi nhuận:

$$Thu\ Nhập = Lương\ Cơ\ Bản + Phụ\ Cấp\ Trách\ Nhiệm + TT + Thưởng\ Chuyên\ Cần$$

Trong đó, công thức tiền thưởng hoa hồng ($TT$) được tính dựa trên doanh thu thực hiện từng nhóm ngành hàng nhân với hệ số hiệu quả ($TLT$):

def calculate_sales_commission(actual_rev, target_rev, category_weights):
    """
    Tính toán hoa hồng bán hàng dựa trên doanh số và trọng số ngành hàng
    category_weights: {'PCCC': 0.12, 'PPR_PLASTIC': 0.10, 'CONSTRUCTION': 0.08, 'APPLIANCES': 0.06}
    """
    achievement_rate = actual_rev / target_rev
    base_commission = sum(actual_rev * weight for cat, weight in category_weights.items())
    
    if achievement_rate >= 1.20:
        multiplier = 1.25 # Vượt định mức > 20%
    elif achievement_rate >= 1.00:
        multiplier = 1.00 # Đạt chuẩn định mức
    elif achievement_rate >= 0.80:
        multiplier = 0.75 # Đạt từ 80% - 99%
    else:
        multiplier = 0.00 # Dưới 80% không tính hoa hồng vượt
        
    total_commission = base_commission * multiplier
    return total_commission

2. Thang đo đánh giá hiệu quả toàn diện 10 chỉ tiêu (Thang điểm 100)

        Thang điểm đánh giá nhân sự LLBH hàng tuần:
        ├── 1. Tỷ lệ hoàn thành định mức doanh thu (Max 20 điểm)
        ├── 2. Số lượng khách hàng/nhà thầu mới tiếp cận (Max 15 điểm)
        ├── 3. Tỷ lệ chốt hợp đồng thành công (Max 10 điểm)
        ├── 4. Kiến thức chuyên môn kỹ thuật PCCC/PPR (Max 10 điểm)
        ├── 5. Kỹ năng tư vấn & đàm phán hợp đồng (Max 10 điểm)
        ├── 6. Mức độ tuân thủ báo cáo kế hoạch tuần (Max 10 điểm)
        ├── 7. Chăm sóc khách hàng và giải quyết khiếu nại (Max 5 điểm)
        ├── 8. Tinh thần phối hợp đồng đội & hỗ trợ kho vận (Max 5 điểm)
        ├── 9. Ý thức kỷ luật, chuyên cần & tác phong (Max 10 điểm)
        └── 10. Tham gia đầy đủ các khóa đào tạo nội bộ (Max 5 điểm)
        ────────────────────────────────────────────────────────
        Phân loại thi đua: Hạng A (81 - 100) | Hạng B (41 - 80) | Hạng C (0 - 40)

Kết quả đo lường và kiểm chứng thực nghiệm

Dữ liệu tổng hợp từ kết quả kinh doanh và kiểm toán nội bộ giai đoạn 2016 - 2018 làm cơ sở thiết lập chỉ số mục tiêu:

BẢNG TỔNG HỢP CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ LLBH (2016 - 2018)
┌───────────────────────────────┬────────────┬────────────┬────────────┐
│ Chỉ tiêu                      │ Năm 2016   │ Năm 2017   │ Năm 2018   │
├───────────────────────────────┼────────────┼────────────┼────────────┤
│ Doanh thu thuần (Triệu VNĐ)   │  9.321,80  │ 12.118,34  │ 13.440,00  │
│ Tăng trưởng doanh thu (%)     │      -     │   +30,00%  │   +10,91%  │
│ Lợi nhuận sau thuế (Tr. VNĐ)  │  1.002,36  │  1.101,19  │  2.002,36  │
│ Quy mô LLBH (Người)           │      8     │     10     │     12     │
│ Chi phí đào tạo (Triệu VNĐ)   │     29,16  │     32,15  │     35,05  │
│ % Đạt định mức của NVBH       │   121,80%  │   113,30%  │   105,10%  │
│ % Đạt định mức của NVTT       │   121,20%  │    96,26%  │    70,87%  │
│ Doanh thu nhóm PCCC (% KH)    │   123,50%  │   131,59%  │    75,51%  │
└───────────────────────────────┴────────────┴────────────┴────────────┘

pie title Tỷ trọng chi phí đào tạo năm 2018 (35.05 Triệu VNĐ)
    "Chuyên môn kỹ thuật PCCC/PPR" : 20.00
    "Kỹ năng đàm phán & chốt sale" : 15.05

Đổi mới và đóng góp

  1. Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng 6 bước có sàng lọc kỹ thuật & y tế: Khắc phục triệt để lỗ hổng tuyển dụng trước đây (chỉ xét hồ sơ sơ sài và 1 vòng phỏng vấn). Quy trình mới tích hợp kiểm tra thể lực đáp ứng đặc thù bốc xếp/vận chuyển kỹ thuật và phỏng vấn chuyên môn 2 vòng độc lập.
  2. Cơ chế quản trị ma trận theo tuần (Weekly Work Matrix): Thay thế việc giám sát thụ động bằng bảng cam kết lịch trình khách hàng và hạn ngạch doanh thu theo ngày từ thứ Hai đến thứ Bảy. Giúp cấp quản lý can thiệp hỗ trợ xử lý đơn hàng vướng mắc trong vòng 24 giờ.
  3. Phân tách chuyên môn hóa giữa Bán hàng (Front-office) và Hậu cần (Back-office): Giải phóng 100% thời gian giao vận cơ khí cho đội ngũ NVBH showroom, giúp cải thiện tỷ lệ tiếp cận khách hàng mới tăng 28%.
  4. Cơ cấu lương khuyến khích theo rủi ro và giá trị: Nâng lương cơ bản cho Trưởng phòng KD (từ 5 triệu lên 10 - 12 triệu VNĐ), bổ sung phụ cấp thị trường cho NVTT (từ 500.000đ lên 1.500.000 - 2.000.000đ) nhằm hạn chế tỷ lệ biến động nhân sự chất lượng cao.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Tình huống ứng dụng thực tế (Use Case Scenario)

  • Bối cảnh: Công ty nhận gói thầu cung cấp toàn bộ hệ thống ống PPR và thiết bị van cứu hỏa PCCC cho cụm nhà xưởng tại KCN Quế Võ.
  • Quy trình phối hợp mới:
    1. NVTT: Sử dụng tài liệu kỹ thuật chuẩn tiếp cận chủ thầu, bóc tách khối lượng và thiết lập báo giá sơ bộ qua hệ thống dữ liệu dùng chung.
    2. Trưởng phòng KD: Thẩm định chiết khấu dựa trên bảng phân tích biên lợi nhuận tự động.
    3. NV Giao nhận & Dịch vụ: Tiếp nhận đơn hàng, tổ chức vận chuyển và cử cán bộ hướng dẫn lắp đặt tại công trường theo đúng tiêu chuẩn PCCC Nhà nước.
    4. Hệ thống: Ghi nhận doanh thu, tự động phân bổ điểm KPI và tính toán hoa hồng cho các nhân sự liên quan.
sequenceDiagram
    autonumber
    actor NVTT as Nhân viên Thị trường
    actor TPK as Trưởng phòng Kinh doanh
    actor Kho as Đội Giao nhận - Kho
    actor KH as Chủ thầu xây dựng

    NVTT->>KH: Tiếp cận, tư vấn kỹ thuật & Lấy bảng dự toán
    NVTT->>TPK: Trình báo giá & Hạn mức chiết khấu
    TPK->>NVTT: Phê duyệt chính sách giá trong 2h
    NVTT->>KH: Ký kết hợp đồng kinh tế
    TPK->>Kho: Lệnh xuất kho & Lịch giao hàng công trường
    Kho->>KH: Vận chuyển, bàn giao & Hướng dẫn kỹ thuật
    Kho-->>TPK: Xác nhận biên bản giao nhận hoàn tất

Phân tích chi phí - lợi ích và ROI dự kiến

CHI PHÍ ĐẦU TƯ TỐI ƯU HÓA QUẢN TRỊ LLBH (NGÂN SÁCH NĂM)
├── 1. Tăng quỹ lương cơ bản & phụ cấp NVTT:          72.000.000 VNĐ
├── 2. Ngân sách đào tạo chuyên gia & ngoại ngữ:     25.000.000 VNĐ
├── 3. Triển khai phần mềm quản lý bán hàng (SaaS):  12.000.000 VNĐ
├── 4. Khám sức khỏe định kỳ & tuyển dụng:           10.000.000 VNĐ
───────────────────────────────────────────────────────────────────
TỔNG CHI PHÍ ĐẦU TƯ THÊM (INVESTMENT):              119.000.000 VNĐ

LỢI ÍCH TÀI CHÍNH KỲ VỌNG:
├── Tăng trưởng doanh thu thuần (+15% năm 2019):  2.016.000.000 VNĐ
└── Lợi nhuận gộp biên tăng thêm (ước tính 10%):    201.600.000 VNĐ

TỶ SUẤT HOÀN VỐN ĐẦU TƯ (ROI):
ROI = [(201.600.000 - 119.000.000) / 119.000.000] * 100% ≈ 69,41%
Thời gian thu hồi vốn: 7,2 tháng.

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế hiện tại

  • Quy mô mẫu dữ liệu: Dữ liệu nghiên cứu giới hạn trong 3 năm tại một doanh nghiệp cụ thể, chưa đối chiếu diện rộng với toàn bộ các doanh nghiệp cùng ngành tại các tỉnh lân cận như Bắc Giang, Hải Dương.
  • Nguồn lực công nghệ: Doanh nghiệp chưa đủ tiềm lực tài chính để triển khai các hệ sinh thái ERP đắt tiền (SAP, Oracle), hiện chỉ áp dụng các giải pháp phần mềm quản lý phân phối tinh gọn.

Hướng nghiên cứu và phát triển tiếp theo

  • Xây dựng mô hình dự báo nhu cầu vật tư xây dựng dựa trên thuật toán học máy (Machine Learning) kết hợp dữ liệu cấp phép xây dựng trên địa bàn.
  • Tích hợp cổng đào tạo kỹ thuật trực tuyến (LMS) phục vụ đào tạo từ xa và cấp chứng chỉ sản phẩm PCCC chuẩn hóa cho nhân viên mới.

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên & Học viên chuyên ngành QTKD / Marketing: Tài liệu tham khảo thực tế với đầy đủ biểu mẫu, quy trình phân tích và số liệu tài chính chân thực từ doanh nghiệp thương mại.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp phân phối (SMEs): Bộ công cụ ứng dụng ngay để tái cấu trúc đội ngũ bán hàng, xây dựng bảng lương 3P và hệ thống chỉ tiêu KPI định lượng.
  • Nhà phát triển phần mềm / Chuyên viên phân tích nghiệp vụ (BA): Cơ sở để thiết kế các module quản trị bán hàng, CRM và phân bổ tuyến bán hàng phù hợp với đặc thù kinh doanh kỹ thuật.

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật tối thiểu để triển khai mô hình quản trị này là gì?

Hệ thống không yêu cầu hạ tầng máy chủ phức tạp. Doanh nghiệp chỉ cần trang bị máy tính văn phòng kết nối Internet ổn định, sử dụng bộ công cụ văn phòng điện toán đám mây (Google Workspace/Office 365) hoặc một phần mềm quản lý bán hàng dạng thuê bao SaaS chi phí thấp (từ 300.000 - 500.000 VNĐ/tháng).

2. Làm thế nào để giải quyết tình trạng NVTT phản đối việc lập kế hoạch tuần chi tiết?

Cần áp dụng phương pháp chuyển đổi từng bước: Kết hợp quyền lợi gắn liền với trách nhiệm. Nhân viên tuân thủ kế hoạch tuần và cập nhật đầy đủ thông tin khách hàng sẽ được hưởng ngay mức phụ cấp thị trường tăng thêm (từ 1,5 - 2 triệu đồng) và được ban quản trị hỗ trợ giải quyết khó khăn về chính sách giá ngay trong ngày.

3. Tách bộ phận giao hàng khỏi NVBH có làm tăng chi phí vận hành quá mức?

Không. Việc tuyển dụng 1 - 2 nhân viên giao nhận chuyên trách giúp giảm tải cho toàn bộ đội ngũ bán hàng, hạn chế tối đa chi phí cơ hội do mất khách hàng chờ đợi tại cửa hàng, đồng thời giảm thiểu sai sót kỹ thuật và hư hỏng hàng hóa trong quá trình vận chuyển.

4. Chi phí đào tạo hàng năm nên chiếm bao nhiêu phần trăm ngân sách?

Đối với doanh nghiệp thương mại kỹ thuật như Quang Huy, ngân sách đào tạo tối ưu nên duy trì ở mức 1,5% - 2,5% quỹ lương năm hoặc tương đương 2% - 3% lợi nhuận sau thuế để đảm bảo đội ngũ luôn cập nhật các tiêu chuẩn PCCC và vật liệu mới.

5. Tiêu chuẩn đánh giá KPI có áp dụng đồng nhất cho tất cả các vị trí trong LLBH không?

Không. Hệ thống KPI phải phân tầng: Trưởng phòng KD chịu trách nhiệm chính về Doanh thu tổng và Chi phí hoạt động; NVBH tại cửa hàng tập trung vào Doanh số showroom và Tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng; NVTT tập trung vào Số lượng khách hàng/nhà thầu mới và Độ phủ thị trường theo địa bàn.

Kết luận

Đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy" đã phân tích một cách có hệ thống thực trạng quản trị nhân lực bán hàng tại một doanh nghiệp thương mại - xây lắp điển hình tại Bắc Ninh. Thông qua việc làm rõ những nút thắt về cơ cấu tổ chức kiêm nhiệm, hiệu suất sụt giảm của đội ngũ thị trường và cơ chế đãi ngộ chưa tương xứng, luận văn đã đưa ra hệ thống giải pháp toàn diện từ chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, thiết lập ma trận kế hoạch tuần, phân bổ chức năng giao vận đến số hóa chỉ số KPI 10 tiêu chuẩn.

Mô hình giải pháp không chỉ giúp Công ty TNHH Quang Huy nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa doanh thu trong giai đoạn mới mà còn là tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn cao cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) đang tìm kiếm mô hình quản trị lực lượng bán hàng tinh gọn, hiệu quả và bền vững.