Khóa luận hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy Bắc Ninh

Quản trị lực lượng bán hàng là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh… 60 trang · Đại học Thương Mại · 2018.

• Người hướng dẫn: Cô Trịnh Thị Nhuần
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Quang Huy
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Bắc Ninh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm có liên quan
• 1.1.1. Các khái niệm cơ bản có liên quan
• 1.2. Các nội dung lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Xác định quy mô, định mức cho LLBH
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH QUANG HUY
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH QUANG HUY
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt tại Bắc Ninh. Công ty TNHH Quang Huy đang đối mặt với thách thức trong việc duy trì và phát triển lực lượng bán hàng hiệu quả. Bài viết này tập trung vào việc hoàn thiện công tác quản trị thông qua phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cụ thể. Quản lý bán hàng và chiến lược bán hàng là hai khía cạnh chính được đề cập, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò

Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các hoạt động từ tuyển dụng, đào tạo, đến đãi ngộ và đánh giá nhân viên. Công ty TNHH Quang Huy cần chú trọng vào việc phát triển đội ngũ bán hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường. Hiệu quả bán hàng phụ thuộc lớn vào chất lượng của lực lượng bán hàng, đòi hỏi sự đầu tư bài bản và chiến lược.

1.2. Thách thức hiện tại

Công ty TNHH Quang Huy gặp khó khăn trong việc tối ưu hóa lực lượng bán hàng do thiếu chú trọng vào đào tạo nhân viên bán hàng và chính sách đãi ngộ chưa hợp lý. Điều này dẫn đến hiệu quả bán hàng chưa đạt mức tối đa. Việc quản lý đội ngũ bán hàng cần được cải thiện để tăng cường năng lực cạnh tranh.

II. Phân tích thực trạng tại Công ty TNHH Quang Huy

Chương này đi sâu vào phân tích thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy. Các vấn đề như tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá nhân viên được đánh giá chi tiết. Những thành công và hạn chế được chỉ rõ, cùng với nguyên nhân dẫn đến các vấn đề này.

2.1. Tuyển dụng và đào tạo

Công ty TNHH Quang Huy chưa có quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng bài bản. Việc đào tạo nhân viên bán hàng còn đơn giản, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm từ các đối tác. Điều này khiến nhân viên thiếu kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc.

2.2. Đãi ngộ và đánh giá

Chính sách đãi ngộ tại Công ty TNHH Quang Huy chưa đủ hấp dẫn để giữ chân nhân tài. Việc đánh giá lực lượng bán hàng còn thiếu khách quan, chưa tạo động lực cho nhân viên phát huy tối đa năng lực.

III. Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng

Dựa trên phân tích thực trạng, chương này đề xuất các giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy. Các giải pháp tập trung vào việc tối ưu hóa lực lượng bán hàng, cải thiện quy trình quản lý bán hàng và nâng cao hiệu quả bán hàng.

3.1. Cải thiện tuyển dụng và đào tạo

Công ty TNHH Quang Huy cần xây dựng quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng chuyên nghiệp hơn. Đồng thời, đầu tư vào các chương trình đào tạo nhân viên bán hàng bài bản, bao gồm cả kỹ năng mềm và chuyên môn.

3.2. Nâng cao chính sách đãi ngộ

Để tăng động lực làm việc, Công ty TNHH Quang Huy cần cải thiện chính sách đãi ngộ, cả về tài chính và phi tài chính. Việc đánh giá lực lượng bán hàng cần được thực hiện công bằng và minh bạch hơn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế tỉnh Bắc Ninh phát triển công nghiệp nhanh chóng, áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung ứng vật tư, thiết bị xây dựng trên địa bàn ngày càng gia tăng. Sau 9 năm hoạt động (thành lập từ năm 2009), Công ty TNHH Quang Huy vẫn duy trì quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ, phải đối mặt trực tiếp với các đơn vị cùng ngành có nguồn lực mạnh như Công ty TNHH Hanwo, Công ty Cổ phần Phan Đức và Công ty TNHH Banimex. Thực tiễn hoạt động tại doanh nghiệp cho thấy hiệu quả kinh doanh chưa tương xứng với tiềm năng thị trường, xuất phát từ các hạn chế cốt lõi trong công tác quản trị lực lượng bán hàng: trình độ ngoại ngữ của nhân sự còn thấp, hình thức đào tạo chủ yếu dựa vào hỗ trợ từ đối tác mà chưa có chuyên gia chuyên trách, chế độ đãi ngộ phi tài chính chưa đồng bộ, đồng thời thiếu sự phân định chuyên môn giữa nhân viên bán hàng và nhân viên giao nhận. Đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy" được thực hiện nhằm giải quyết các tồn tại này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được xác định cụ thể theo 3 nội dung:

1. Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại làm cơ sở lý luận cho đề tài.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy giai đoạn 2016 - 2018, chỉ rõ các ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của những hạn chế.
3. Đề xuất hệ thống các quan điểm, giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Quang Huy trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận:

• Đối tượng nghiên cứu: Quá trình quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Quang Huy và các giải pháp hoàn thiện công tác này.
• Phạm vi không gian: Hoạt động của lực lượng bán hàng tại hai cơ sở kinh doanh của công ty gồm Cửa hàng tại Thành phố Bắc Ninh (Cơ sở 1) và Cửa hàng tại Thị xã Từ Sơn, tỉnh Bắc Ninh (Cơ sở 2).
• Phạm vi thời gian: Thu thập, phân tích và xử lý dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh cùng công tác quản trị lực lượng bán hàng trong 3 năm (2016, 2017 và 2018).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên nền tảng lý luận về quản trị bán hàng của Trường Đại học Thương mại (2004). Các khái niệm và mô hình lý thuyết trung tâm bao gồm: bản chất của bán hàng và quản trị bán hàng; phân loại lực lượng bán hàng (lực lượng thuộc biên chế làm việc tại doanh nghiệp hoặc địa bàn; lực lượng đại lý và cộng tác viên); các chức danh bán hàng cơ bản (Giám đốc bán hàng, Giám sát bán hàng, Nhân viên bán hàng, Nhân viên giao hàng, Nhân viên phát triển thị trường). Khung nội dung quản trị lực lượng bán hàng bao gồm 5 khâu: xác định quy mô theo phương pháp khối lượng công việc; tuyển dụng nhân sự; đào tạo và huấn luyện (kiến thức doanh nghiệp, sản phẩm, khách hàng, thị trường và kỹ năng bán hàng); tạo động lực (biện pháp tài chính gồm lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và phi tài chính); đánh giá lực lượng bán hàng (theo nhóm tiêu chuẩn con người và tiêu chuẩn hiệu quả định lượng). Đồng thời, lý thuyết cũng phân tích tác động của môi trường bên ngoài (kinh tế, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khách hàng) và môi trường bên trong (quy mô, mục tiêu chiến lược, năng lực lãnh đạo, khả năng tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thực tế thông qua việc kết hợp nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp 15 người thuộc Ban Giám đốc, nhà quản trị bán hàng, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng và nhân viên thời vụ. Quy trình phỏng vấn thực hiện qua 4 bước: (1) Xây dựng câu hỏi phỏng vấn; (2) Lên kế hoạch lịch hẹn; (3) Tiến hành phỏng vấn; (4) Phân tích và nhận xét.
• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018 của Phòng Kế toán, các tài liệu quản lý nhân sự của Phòng Đa năng và Phòng Kinh doanh thuộc Công ty TNHH Quang Huy, cùng các công trình khóa luận tham khảo của sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Thương mại.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu số liệu theo chuỗi thời gian; phương pháp thống kê, tổng hợp dữ liệu kết hợp tư duy phân tích hệ thống logic.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa cơ bản và khung lý thuyết về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả làm rõ vai trò của lực lượng bán hàng như cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp với thị trường. Nội dung quản trị được cấu trúc thành các quy trình chuẩn:

• Xác định quy mô lực lượng bán hàng dựa trên phân nhóm khách hàng, tần suất tiếp xúc, tổng khối lượng công việc năm và số lần tiếp xúc trung bình của một đại diện bán hàng.
• Tiêu chuẩn tuyển dụng và quy trình 6 bước lý thuyết: Xác định nhu cầu tuyển dụng $\rightarrow$ Xác định nguồn tuyển và thông báo $\rightarrow$ Thu nhận và xử lý hồ sơ $\rightarrow$ Phỏng vấn tuyển dụng $\rightarrow$ Đánh giá ứng viên $\rightarrow$ Hội nhập lực lượng bán hàng mới.
• Đào tạo và huấn luyện: Bao gồm đào tạo kiến thức chuyên môn, kỹ thuật bán hàng, quản trị thời gian, giao tiếp qua 4 hình thức (tại công việc qua 5 bước thực địa, tại lớp học, qua máy tính/mạng, và tự nghiên cứu).
• Đãi ngộ và tạo động lực: Kết hợp công cụ tài chính (lương cố định, lương doanh số, thưởng theo chỉ tiêu, phụ cấp, phúc lợi) và công cụ phi tài chính (cơ hội thăng tiến, thi đua).
• Đánh giá nhân sự: Dựa trên hai nhóm tiêu chí gồm tiêu chuẩn con người (hình thức, kỷ luật, giao tiếp, làm việc nhóm, thái độ, ý thức phát triển, đàm phán, chịu áp lực) và tiêu chuẩn kết quả công việc (đơn vị đo trực tiếp như doanh số, lợi nhuận và đơn vị tỷ lệ như tỷ lệ thực hiện định mức, tỷ lệ chuyển đổi khách hàng).

Chương này cũng phân tích chi tiết tác động của 4 yếu tố môi trường bên ngoài (kinh tế vĩ mô, văn hóa - xã hội địa phương, áp lực từ đối thủ cùng ngành, yêu cầu của khách hàng) và 5 yếu tố nội bộ doanh nghiệp (quy mô tổ chức, chiến lược kinh doanh, phẩm chất lãnh đạo, năng lực tài chính và điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng vấn đề quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Quang Huy

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Quang Huy (thành lập ngày 05/01/2009, mã số thuế 2300366383, đại diện pháp luật là ông Vương Đình Hiển, trụ sở tại Phường Đông Ngàn, Thị xã Từ Sơn, Bắc Ninh). Doanh nghiệp kinh doanh chính ở 4 lĩnh vực: lắp đặt hệ thống cấp thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí; bán buôn vật liệu và thiết bị lắp đặt xây dựng; sản xuất sản phẩm từ plastic; lắp đặt hệ thống phòng cháy chữa cháy (PCCC). Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc, Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh và Phòng Đa năng (phụ trách hành chính, nhân sự, kho vận, bốc xếp).

Tình hình kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018 ghi nhận sự tăng trưởng về quy mô doanh thu và lợi nhuận:

• Doanh thu thuần năm 2017 tăng 30% so với năm 2016; năm 2018 tăng 11% so với năm 2017 (tương ứng tăng 1.321,8 triệu đồng).
• Lợi nhuận sau thuế năm 2016 đạt 1.002,36 triệu đồng, năm 2017 tăng 10% (đạt 1.132 triệu đồng theo báo cáo tổng hợp) và năm 2018 tăng 76% (đạt 2.002 triệu đồng).
• Tổng tài sản năm 2018 đạt dưới 11 tỷ đồng, trong đó 40% là tài sản dài hạn và 46% tài sản ngắn hạn hình thành từ nguồn vốn vay ngân hàng.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2016 (Triệu đồng)	Năm 2017 (Triệu đồng)	Năm 2018 (Triệu đồng)	So sánh 2017/2016 (%)	So sánh 2018/2017 (%)
Doanh thu thuần	-	9.899,00	9.321,80 (KH tăng)	+30,0%	+11,0%
Chi phí tài chính	226,58	251,32	221,52	+11,0%	-12,0%
Chi phí bán hàng	50,33	70,82	71,34	+41,0%	+0,7%
Chi phí quản lý doanh nghiệp	247,78	250,67	252,77	+1,2%	+2,9%
Lợi nhuận sau thuế	1.002,36	1.101,19	1.871,72	+10,0%	+76,0%

Về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng, tác giả phân tích chi tiết từng khâu hoạt động:

1. Quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng: Tổng nhân sự bán hàng tăng từ 8 người (2016) lên 10 người (2017) và 12 người (2018), chiếm tỷ trọng ổn định 50% tổng lao động công ty. Nhân sự gồm 1 Trưởng phòng kinh doanh kiêm giám sát, nhân viên bán hàng tại 2 cửa hàng tăng từ 4 lên 6 người, và nhân viên phát triển thị trường biến động từ 3 người (2016) lên 6 người (2017) rồi giảm còn 5 người (2018).

2. Thực hiện định mức doanh thu và sản phẩm: Nhân viên bán hàng tại cửa hàng luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch doanh thu (năm 2016 đạt 121,8%, năm 2017 đạt 113,3%, năm 2018 đạt 105,1%). Ngược lại, nhân viên phát triển thị trường suy giảm hiệu quả nghiêm trọng: năm 2016 đạt 121,2% nhưng năm 2017 chỉ đạt 96,26% và năm 2018 rơi xuống 70,87%. Xét theo dòng sản phẩm năm 2018, tất cả các nhóm đều không đạt định mức kế hoạch: bộ PCCC đạt 75,51%, sản phẩm plastic đạt 99,87%, vật liệu thiết bị xây dựng đạt 99,98%, và đồ điện gia dụng chỉ đạt 85,83%.

3. Công tác tuyển dụng: Quy trình thực tế gồm 5 bước: (1) Xác định nhu cầu; (2) Đăng tuyển và xét duyệt hồ sơ; (3) Phỏng vấn; (4) Xét kết quả và quyết định tuyển dụng; (5) Thử việc 1 - 3 tháng (hưởng 75% lương định mức) và ký hợp đồng. Đánh giá thử việc dựa trên 6 tiêu chí: chất lượng công việc, mức độ hoàn thành, kiến thức, giao tiếp, ý thức tập thể và tính tự giác. Hạn chế là thiếu kiểm tra sức khỏe đầu vào và chưa tổ chức phỏng vấn chuyên sâu.

4. Công tác đào tạo: Tổng số chương trình đào tạo tăng từ 13 khóa (2016) lên 14 khóa (2017) và 15 khóa (2018). Tổng kinh phí đào tạo tăng dần: 29,16 triệu đồng (2016), 32,15 triệu đồng (2017) và 35,05 triệu đồng (2018), tập trung phần lớn cho chuyên môn kỹ thuật (chiếm 20 triệu đồng năm 2018). Đánh giá sau đào tạo được thực hiện bằng bài kiểm tra kiến thức cuối khóa kết hợp phiếu đánh giá công việc ở kỳ kế tiếp.

Nội dung đào tạo & Chi phí	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018
Khóa đào tạo chuyên môn - kỹ thuật (Khóa)	7	8	6
Khóa đào tạo kỹ năng bán hàng (Khóa)	6	6	9
Tổng số chương trình đào tạo (Khóa)	13	14	15
Chi phí đào tạo chuyên môn kỹ thuật (Triệu VNĐ)	16,09	17,17	20,00
Chi phí đào tạo kỹ năng bán hàng (Triệu VNĐ)	13,07	14,98	15,05
Tổng chi phí đào tạo nhân lực (Triệu VNĐ)	29,16	32,15	35,05

5. Chính sách đãi ngộ:

• Tài chính: Lương căn bản duy trì ở mức 5.000.000 đồng/tháng đối với Trưởng phòng Kinh doanh và 3.000.000 đồng/tháng đối với Nhân viên bán hàng và Nhân viên phát triển thị trường. Thưởng chuyên cần 500.000 đồng/tháng nếu không đi muộn; thưởng doanh số tính theo tỷ lệ 10% (doanh số 100 - 200 triệu đồng/tháng) hoặc 12% (doanh số >200 triệu đồng/tháng). Thực hiện đầy đủ BHXH, BHYT, BHTN cho 100% lao động ký hợp đồng từ 3 tháng trở lên.
• Phi tài chính: Điều chỉnh thời gian làm việc theo mùa (mùa hè nghỉ trưa 1,5 tiếng từ 12:00 - 13:30; mùa đông kết thúc ca chiều lúc 17:00). Công ty trang bị phòng giải trí (bóng bàn, phi tiêu, thiết bị chơi game, bàn DJ) và duy trì sinh hoạt "giờ hạnh phúc" vào 17:00 chiều thứ Năm hàng tuần.

6. Đánh giá nhân viên và kết quả bán hàng: Sử dụng thang điểm 100 gồm 10 tiêu chí (chuyên cần, đồng phục, định mức doanh thu, trách nhiệm, kiến thức chuyên môn, tham gia huấn luyện, tinh thần đồng đội, thái độ với khách hàng, đúng hẹn, cử chỉ tác phong - mỗi tiêu chí 10 điểm). Phân loại: Loại A (81 - 100 điểm), Loại B (41 - 80 điểm), Loại C (0 - 40 điểm). Nhân viên xếp loại C 1 tháng bị nhắc nhở, 2 tháng liên tiếp bị phạt 500.000 đồng, 3 tháng liên tiếp bị cho nghỉ việc. Doanh thu Cửa hàng Thị xã Từ Sơn tăng trưởng đều qua các năm (năm 2017 tăng 72,21% so với 2016, năm 2018 tăng gần gấp đôi 2016). Cửa hàng Thành phố Bắc Ninh suy giảm doanh thu (năm 2017 giảm 4,45% tương đương 242,18 triệu đồng; năm 2018 giảm 13,09% tương đương 680,44 triệu đồng). Doanh thu bán buôn tăng mạnh (năm 2017 tăng 57,77%, năm 2018 tăng gần gấp đôi 2016, trong đó 90% khách mua buôn phát triển từ khách mua lẻ).

Chương 3: Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy

Chương 3 xác định phương hướng hoạt động của doanh nghiệp: nâng cao hiệu quả kinh doanh, tối đa hóa lợi nhuận, hiện đại hóa cơ sở vật chất, cải thiện thu nhập cho người lao động và giữ vững nguyên tắc không kinh doanh hàng kém chất lượng. Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng phải bám sát 3 quan điểm: đảm bảo nguyên tắc công bằng, duy trì sự kiểm soát chặt chẽ và tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Các giải pháp trọng tâm được tác giả đề xuất bao gồm:

1. Xây dựng cơ chế lập kế hoạch làm việc tuần cho nhân viên bán hàng: Trưởng phòng kinh doanh áp dụng mẫu biểu theo dõi định kỳ nhằm giám sát và hỗ trợ nhân viên phân bổ nỗ lực hợp lý:

• Biểu mẫu 1 - Kế hoạch doanh số: Theo dõi doanh thu dự kiến theo từng mặt hàng (Sản phẩm A, B, C, D...) từ Thứ Hai đến Thứ Bảy.
• Biểu mẫu 2 - Kế hoạch làm việc: Theo dõi chi tiết đầu mục công việc cụ thể từ Thứ Hai đến Chủ Nhật.

2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự bán hàng: Bổ sung bước kiểm tra sức khỏe và phân tách quy trình phỏng vấn thành 2 vòng độc lập. Quy trình hoàn thiện gồm 6 bước:

• Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng.
• Bước 2: Đăng tuyển dụng và xét duyệt hồ sơ.
• Bước 3: Chọn hồ sơ và khám sức khỏe.
• Bước 4: Tiến hành phỏng vấn (Vòng 1: Phỏng vấn sơ bộ; Vòng 2: Phỏng vấn chuyên sâu).
• Bước 5: Xét kết quả và ra quyết định tuyển dụng.
• Bước 6: Tiến hành thử việc, đánh giá định kỳ và ký hợp đồng lao động chính thức.

3. Bồi dưỡng kỹ năng cán bộ quản lý tuyển dụng: Cử cán bộ phụ trách nhân sự và quản lý kinh doanh tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng tuyển dụng và quản trị nhân lực tại các cơ sở đào tạo chuyên ngành như Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Trường Đại học Thương mại, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.

4. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát quy trình tuyển dụng: Thực hiện giám sát định kỳ để phát hiện kịp thời các sai lệch so với mục tiêu ban đầu, xử lý các vướng mắc phát sinh trong quá trình tiếp nhận và đánh giá nhân sự mới.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh bức tranh toàn diện về hệ thống quản trị nhân sự bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy qua chuỗi số liệu thực tế giai đoạn 2016 - 2018:

• Hệ thống hóa đầy đủ cơ cấu tổ chức nhân sự với tỷ lệ lực lượng bán hàng chiếm 50% tổng lao động (12/24 người năm 2018).
• Làm rõ sự đối lập về hiệu quả định mức giữa lực lượng bán hàng tại chỗ (duy trì mức vượt kế hoạch từ 105,1% đến 121,8%) và lực lượng phát triển thị trường (tỷ lệ hoàn thành sụt giảm mạnh từ 121,2% năm 2016 xuống 70,87% năm 2018).
• Chỉ ra nguyên nhân sụt giảm doanh thu tại Cửa hàng TP Bắc Ninh (giảm 13,09% năm 2018) do khoảng cách địa lý và hạn chế trong công tác quản lý của Trưởng phòng kinh doanh khi phải kiêm nhiệm quá nhiều chức năng.

Về mặt giải pháp, tác giả đã đóng góp các công cụ quản lý cụ thể:

• Thiết kế hệ thống biểu mẫu lập kế hoạch doanh số và lịch trình công tác tuần giúp Trưởng nhóm và Giám sát theo dõi trực tiếp tiến độ của từng nhân viên.
• Cải tiến quy trình tuyển dụng từ 5 bước sơ sài lên 6 bước hoàn chỉnh, bổ sung tiêu chuẩn khám sức khỏe và cơ chế phỏng vấn 2 cấp (sơ bộ và chuyên sâu).
• Đề xuất định hướng điều chỉnh cơ cấu đãi ngộ: xem xét nâng mức lương căn bản cho Trưởng phòng kinh doanh (từ 5 triệu lên 10 triệu đồng) và nhân viên bán hàng (từ 3 triệu lên 4 triệu đồng), cùng chính sách phụ cấp xăng xe, điện thoại cho nhân viên thị trường.

Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Đây là công trình đầu tiên đi sâu nghiên cứu thực nghiệm công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy. Trong khi các nghiên cứu trước tại Trường Đại học Thương mại của Nguyễn Thị Lệ (2018), Phạm Thùy Chinh (2017) và Đinh Thị Hương (2018) tập trung vào các doanh nghiệp hóa chất thực phẩm, phân phối công nghệ và xuất nhập khẩu tại Hà Nội với các đề xuất chung chung, khóa luận này đã phân tích trực tiếp dữ liệu hoạt động của một doanh nghiệp thiết bị xây dựng và PCCC tại thị trường Bắc Ninh, đưa ra các giải pháp gắn liền với mô hình phòng ban đa năng và đặc thù địa bàn của doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế do điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Tác giả tự nhận định còn hạn chế về kinh nghiệm thực tiễn và trình độ chuyên môn quản trị bán hàng chuyên sâu.
• Thời gian nghiên cứu thực địa ngắn (gần 8 tuần thực tập) khiến dung lượng mẫu khảo sát sơ cấp còn khiêm tốn (15 người phỏng vấn), chưa bao quát được toàn bộ đối tác và khách hàng lớn của công ty.
• Nguồn số liệu thứ cấp chỉ giới hạn trong phạm vi 3 năm (2016 - 2018) tại địa bàn tỉnh Bắc Ninh, chưa có sự đối sánh với các doanh nghiệp cùng phân khúc tại các tỉnh lân cận như Bắc Giang hay Hà Nội.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát khi Công ty TNHH Quang Huy triển khai các chi nhánh mới ngoài tỉnh Bắc Ninh.
• Đo lường và đánh giá định lượng hiệu quả kinh tế sau khi áp dụng thí điểm biểu mẫu kế hoạch tuần và quy trình tuyển dụng 6 bước mới.
• Nghiên cứu chuyên sâu phương án tách bộ phận nhân sự độc lập khỏi Phòng Đa năng nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn:

• Đối tượng học tập, nghiên cứu: Sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị bán hàng, Marketing và Quản trị nhân lực có thể tham khảo cấu trúc phân tích thực trạng quản trị bán hàng toàn diện tại một doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật vừa và nhỏ.
• Đối tượng doanh nghiệp: Ban lãnh đạo các doanh nghiệp thương mại vật liệu xây dựng, thiết bị kỹ thuật có thể ứng dụng trực tiếp bảng tiêu chuẩn tuyển dụng theo chức danh, bảng đánh giá nhân viên 100 điểm theo 10 tiêu chí và mẫu kế hoạch làm việc tuần để chuẩn hóa hoạt động đội ngũ bán hàng.
• Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng số liệu đối chiếu chi phí đào tạo giai đoạn 2016 - 2018, danh mục 15 chương trình đào tạo kỹ thuật - nghiệp vụ, và mô hình quy trình tuyển dụng nhân sự cải tiến.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu và quy mô lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Quang Huy biến động như thế nào trong giai đoạn 2016 - 2018? Quy mô lực lượng bán hàng của công ty tăng từ 8 người (2016) lên 10 người (2017) và 12 người (2018), luôn chiếm đúng 50% tổng số lao động trong doanh nghiệp. Cơ cấu gồm 1 Trưởng phòng kinh doanh kiêm giám sát bán hàng; nhân viên bán hàng tại 2 cửa hàng tăng từ 4 người lên 6 người; nhân viên phát triển thị trường tăng từ 3 người (2016) lên 6 người (2017) rồi giảm xuống còn 5 người (2018) do hiệu quả công tác thị trường chưa đạt kỳ vọng.

2. Tại sao có sự chênh lệch lớn về mức độ hoàn thành định mức doanh thu giữa nhân viên bán hàng và nhân viên phát triển thị trường? Nhân viên bán hàng tại cửa hàng luôn vượt định mức kế hoạch (121,8% năm 2016; 113,3% năm 2017; 105,1% năm 2018) do hưởng lợi từ lượng khách hàng quen và sự sôi động của thị trường xây dựng tại Bắc Ninh. Ngược lại, nhân viên phát triển thị trường giảm hiệu quả mạnh (từ 121,2% năm 2016 xuống 96,26% năm 2017 và chỉ còn 70,87% năm 2018) do đội ngũ này mỏng, thiếu chính sách hỗ trợ phụ cấp xăng xe/điện thoại, địa bàn bị chia nhỏ theo huyện nhưng thiếu sự giám sát sâu sát từ cấp quản lý.

3. Chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính của công ty có những đặc điểm gì? Về tài chính, mức lương căn bản là 5.000.000 đồng/tháng cho Trưởng phòng kinh doanh và 3.000.000 đồng/tháng cho nhân viên bán hàng/thị trường; thưởng chuyên cần 500.000 đồng/tháng; thưởng doanh số từ 10% đến 12% khi đạt doanh số trên 100 triệu đồng/tháng; đóng bảo hiểm đầy đủ cho 100% nhân viên ký hợp đồng từ 3 tháng trở lên. Về phi tài chính, công ty linh hoạt giờ làm việc theo mùa (mùa đông về sớm lúc 17:00), đầu tư phòng giải trí (bóng bàn, phi tiêu, game, bàn DJ) và tổ chức "giờ hạnh phúc" vào chiều thứ Năm hàng tuần, tuy nhiên chưa có chế độ du lịch định kỳ.

4. Tác giả đã đề xuất cải tiến cụ thể nào trong quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng? Tác giả đề xuất mở rộng quy trình tuyển dụng từ 5 bước lên 6 bước: bổ sung bước khám sức khỏe bắt buộc sau vòng duyệt hồ sơ để đảm bảo thể lực đáp ứng yêu cầu công việc kỹ thuật/giao hàng; đồng thời tách bước phỏng vấn thành 2 vòng độc lập gồm "Phỏng vấn sơ bộ" và "Phỏng vấn chuyên sâu" thay vì phỏng vấn đơn lẻ một lần như trước.

5. Vì sao doanh thu bán hàng tại Cửa hàng TP Bắc Ninh lại sụt giảm liên tiếp trong hai năm 2017 và 2018? Doanh thu Cửa hàng TP Bắc Ninh giảm 4,45% (2017) và tiếp tục giảm 13,09% (2018) do cửa hàng này mới thành lập từ năm 2014, lượng khách hàng quen chưa ổn định. Thêm vào đó, vị trí cửa hàng cách xa trụ sở chính (Thị xã Từ Sơn), trong khi Trưởng phòng kinh doanh phải kiêm nhiệm quá nhiều công việc nên không thể giám sát thường xuyên, dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa cao.

Kết luận

Khóa luận "Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy" đã phản ánh trung thực thực trạng quản trị đội ngũ thương mại tại một doanh nghiệp thiết bị xây dựng và PCCC vừa và nhỏ tại Bắc Ninh. Thông qua việc phân tích dữ liệu hoạt động 3 năm (2016 - 2018) và phỏng vấn 15 nhân sự, tác giả đã chỉ rõ những mắt xích yếu kém trong quy trình tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự thị trường. Các đề xuất về kế hoạch làm việc tuần và quy trình tuyển dụng 6 bước bổ sung kiểm tra thể lực và phỏng vấn chuyên sâu mang tính ứng dụng thực tế cao, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị và năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm có liên quan 1.1 Các khái niệm cơ bản có liên quan 1. Khái niệm bán hàng “Bán hàng là hoạt động đặc trưng, chủ yếu của doanh nghiệp thương mại, là khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh hàng hóa. Do đó bản chất của bán hàng là một quá trình, trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa mãn những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên” ( Nguồn: Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Thương mại, năm 2004).

Khái niệm quản trị bán hàng “Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp” (Nguồn: Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Thương mại, năm 2004) 1. Khái niệm lực lượng bán hàng “Bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng”. Lực lượng bán hàng thuộc biên chế “ Bao gồm tất cả những người lao động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.

Lực lượng này có thể chia thành LLBH tại doanh nghiệp và LLBH tại địa bàn.  LLBH tại Doanh nghiệp (bên trong): Thường làm việc tập chung ở các văn phòng doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại, email, fax, từng cá nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.  LLBH tại địa bàn: Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là LLBH chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn.2 Đại lý bán hàng và cộng tác viên  Đại lý bán hàng: “Những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp trên cơ sở một hợp đồng đại lý.  Các cộng tác viên: “Là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho doanh nghiệp trên thị trường.

Lực lượng này không thuộc quân số NVBH của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.3 Một số chức danh cơ bản của lực lượng bán hàng Giám đốc bán hàng (giám đốc Kinh Doanh): “Là người đảm bảo các mục tiêu doanh thu của doanh nghiệp. Thực hiện các công việc như lập chiến lược, kế hoạch, xác định hạn ngạch,. và đồng thời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ LLBH của doanh nghiệp.  Giám sát bán hàng: “Mỗi giám sát bán hàng có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc kênh phân phối được giao, chịu trách nhiệm thu thập thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên địa bàn mình phụ trách và thường quản lý luôn các NVBH thuộc phạm vi thị trường mình phụ trách.

 NVBH ( nhân viên KD): “Là người trực tiếp làm nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp, trực tiếp quan hệ với khách hàng, duy trì các mối quan hệ, nhận đơn hàng, thiết lập mối quan hệ mới. Tùy từng doanh nghiệp mà chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của NVBH được quy định cụ thể.  Nhân viên giao hàng: “Chịu trách nhiệm giao hàng cho các khách hàng theo hợp đồng ký kết. Ngoài ra, họ có thể chịu trách nhiệm các dịch vụ sau bán như lắp đặt, bảo dưỡng.