Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lương Thị Phương thuộc ngành Quản trị kinh doanh (chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp / Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại), tập trung giải quyết bài toán hoạch định chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp sản xuất và phân phối thiết bị kỹ thuật viễn thông.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại, thị trường điện tử viễn thông tại Việt Nam chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ về nhu cầu hạ tầng mạng cũng như cường độ cạnh tranh từ các thương hiệu trong nước và quốc tế. Doanh nghiệp muốn duy trì vị thế cạnh tranh buộc phải chủ động nhận diện các biến động môi trường, xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu nội tại cùng cơ hội và thách thức bên ngoài. Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP, tác giả nhận thấy công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của đơn vị vẫn mang tính bị động; các quyết định chủ yếu được đưa ra để ứng phó sau khi thị trường đã biến động. Doanh nghiệp chưa áp dụng các công cụ phân tích chiến lược bài bản, dẫn đến việc đánh giá môi trường kinh doanh chưa sát thực tế và các phương án chiến lược chưa tương xứng với tiềm lực sẵn có.

Đề tài đặt ra các mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và việc ứng dụng các mô thức phân tích chiến lược (EFAS, IFAS, TOWS, QSPM) trong doanh nghiệp.
  2. Thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp, thứ cấp nhằm phản ánh đúng thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP giai đoạn 2011–2014.
  3. Rút ra các kết luận, nhận diện nguyên nhân của những tồn tại và đề xuất các giải pháp, mô thức chiến lược cụ thể nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Về nhiệm vụ nghiên cứu, khóa luận tập trung làm rõ 5 câu hỏi trọng tâm:

  1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP được thiết lập như thế nào?
  2. Mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của công ty được xác định ra sao?
  3. Môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của công ty chịu ảnh hưởng bởi những nhân tố nào?
  4. Việc vận dụng các công cụ phân tích TOWS, IFAS, EFAS tại doanh nghiệp đạt kết quả ra sao?
  5. Các phương án chiến lược kinh doanh nào cần được lựa chọn dựa trên cơ sở phân tích ma trận TOWS và ma trận QSPM?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP.
  • Phạm vi nội dung: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và phương pháp ứng dụng các ma trận phân tích chiến lược (EFAS, IFAS, TOWS, QSPM).
  • Phạm vi không gian: Thị trường địa bàn Hà Nội và các khu vực thị trường mục tiêu liên quan.
  • Phạm vi thời gian: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu của công ty trong giai đoạn 2011–2014; thời gian thực hiện nghiên cứu đề tài diễn ra từ ngày 01/03/2015 đến ngày 04/05/2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển kết hợp khung chương trình đào tạo chuyên ngành Quản trị chiến lược của Trường Đại học Thương Mại:

  • Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh: Tác giả dẫn chiếu quan điểm của Alfred Chandler (1962), Johnson & Scholes (1999), Michael E. Porter (chiến lược định vị và lợi thế cạnh tranh) và Alan Rowe.
  • Bản chất và vai trò của hoạch định chiến lược: Trích dẫn lý thuyết của Anthony và Deming về việc xác định mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực và kiểm soát kết quả kinh doanh.
  • Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh: Dựa theo bài giảng Quản trị chiến lược (Đại học Thương Mại), quy trình chuẩn gồm 6 bước: (1) Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, (2) Hoạch định sứ mạng kinh doanh, (3) Thiết lập các mục tiêu chiến lược, (4) Phân tích môi trường bên ngoài, (5) Phân tích môi trường bên trong, (6) Lựa chọn chiến lược.
  • Khung phân tích môi trường:
    • Môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội.
    • Môi trường ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter (đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng/người mua, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế).
    • Khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Unit) dựa trên cặp sản phẩm/thị trường/khách hàng riêng biệt.
    • Các công cụ ma trận chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS - External Factor Analysis Summary), ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFAS - Internal Factor Analysis Summary), ma trận kết hợp TOWS (xây dựng các chiến lược SO, WO, ST, WT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix) với điểm số hấp dẫn (AS) và tổng điểm hấp dẫn (TAS).
  • Khung văn bản pháp luật trích dẫn trong phân tích: Thông tư 134/2007/TT-BTC hướng dẫn Nghị định 24/2007/NĐ-CP về thuế thu nhập doanh nghiệp (ưu đãi miễn thuế TNDN 2 năm và giảm 50% trong 2 năm tiếp theo); Thông tư 03/2009/TT-BTC hướng dẫn Nghị quyết 30/2008/NQ-CP (giảm 30% thuế TNDN cho doanh nghiệp nhỏ và vừa); Thông tư 154/2011/TT-BTC hướng dẫn Nghị định 101/2011/NĐ-CP thi hành Nghị quyết 08/2011/QH13 của Quốc hội về giải pháp tháo gỡ khó khăn thuế cho doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được thực hiện qua các kênh dữ liệu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra định lượng bằng bảng hỏi: Thiết lập phiếu khảo sát và phát trực tiếp cho nhóm 10 nhân sự tại VINACAP (gồm cán bộ quản trị cấp chức năng trở lên và nhân viên có thâm niên công tác lâu năm); thu hồi 10 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
    • Phỏng vấn chuyên sâu định tính: Phỏng vấn trực tiếp Phó Giám đốc công ty - ông Ngô Hữu Tâm nhằm thu thập thông tin về quy trình hoạch định, cơ chế ra quyết định chiến lược và nguyên nhân tồn tại của các hạn chế nội bộ.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012–2014 của VINACAP từ Phòng Tài chính - Kế toán; hồ sơ nhân sự từ Phòng Tổ chức - Hành chính; dữ liệu ngành bưu chính viễn thông, báo cáo của Nhóm nghiên cứu Đồng Quốc tế (ICSG), các cổng thông tin và website chính thức của công ty.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê tổng hợp, phân tích định tính và sử dụng phần mềm Microsoft Excel 2007 để tổng hợp số liệu chỉ số và biểu đồ hóa kết quả khảo sát.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược

Chương này tập trung hệ thống hóa các định nghĩa khoa học về chiến lược, chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh. Tác giả trình bày chi tiết quy trình 6 bước trong hoạch định chiến lược, nguyên lý phân định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên sự khác biệt về công nghệ, chức năng sử dụng, nhãn hiệu tiếp thị hoặc nhóm khách hàng.

Phần tổng quan nghiên cứu liệt kê các công trình tiêu biểu trên thế giới và tại Việt Nam: các tác phẩm của Michael E. Porter (2008), Fred R. David, Lê Thế Giới (2007), Nguyễn Bách Khoa (2004), Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), cùng hai khóa luận tốt nghiệp tiền nhiệm tại Đại học Thương Mại nghiên cứu về Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long (tác giả Nguyễn Thị Lan Phương) và Công ty Cổ phần Đầu tư Công nghệ Sao Nam (tác giả Nguyễn Thu Trang). Tác giả chỉ ra rằng các công trình trước chủ yếu mới dừng lại ở việc áp dụng ma trận TOWS ở mức đại cương, chưa đi sâu vào việc phối hợp hoàn chỉnh hệ thống công cụ từ EFAS, IFAS sang TOWS và kiểm định lựa chọn bằng ma trận QSPM đối với doanh nghiệp sản xuất thiết bị viễn thông. Chương 1 cũng trình bày chi tiết cấu trúc biểu mẫu và thuật toán chấm điểm của 4 công cụ: bảng EFAS (thang đo độ quan trọng từ 0.0 đến 1.0; thang điểm phản ứng từ 1 đến 4; điểm trung bình là 2.5 hoặc 3.0 tùy quy ước chuẩn hóa), bảng IFAS, ma trận TOWS 4 ô phối hợp (SO, ST, WO, WT) và ma trận QSPM tính điểm AS (1–4) và TAS.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng nghiên cứu

Chương 2 phản ánh bức tranh toàn diện về Công ty Cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP (tiền thân là Công ty Liên doanh VINADAESUNG thành lập ngày 09/11/1992, chuyển đổi tên thành VINACAP vào ngày 02/11/2010; vốn điều lệ 150 tỷ đồng; trụ sở chính và nhà máy tại Dốc Vân, Yên Viên, Gia Lâm, Hà Nội; văn phòng giao dịch tại 25/5 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội).

Cơ cấu nhân sự của công ty ghi nhận 530 cán bộ công nhân viên chính thức. Lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm 50,47%, độ tuổi 30–40 chiếm 30,48% (tổng số lao động dưới 40 tuổi chiếm trên 80%); tỷ lệ nam giới chiếm 65,85%. Về phân bổ phòng ban: bộ phận sản xuất chiếm 48,68%, bộ phận kinh doanh chiếm 24,91%, bộ phận hành chính - nhân sự chiếm 8,11%, bộ phận kế toán - tài chính chiếm 1,01%.

Chỉ tiêu tài chính Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Doanh thu thuần 1.330,6 Dữ liệu kiểm toán nội bộ Tăng gần gấp đôi năm 2013
Lợi nhuận sau thuế Thấp Đạt đỉnh trong 3 năm Xấp xỉ năm 2013
Biến động tổng tài sản Mức cơ sở Tăng 19,4% (hơn 116 triệu đồng) Tăng 28,17% (hơn 200 triệu đồng)

Ghi chú: Theo nhận xét của tác giả trong văn bản, năm 2013 là năm có kết quả kinh doanh tốt nhất; năm 2014 doanh thu tăng trưởng mạnh tiệm cận gấp đôi nhưng lợi nhuận chỉ ở mức tương đương năm 2013 do chi phí giá vốn và chi phí tài chính tăng cao.

Về phân tích môi trường vĩ mô và ngành:

  • Tác động vĩ mô: Tăng trưởng GDP bình quân đầu người Việt Nam từ 1.771 USD (2012) lên 1.900 USD (2013) và duy trì tăng năm 2014; tỷ lệ lạm phát năm 2014 kiểm soát ở mức 7%.
  • Môi trường ngành: Giá đồng nguyên liệu biến động phức tạp theo báo cáo ICSG (sản lượng đồng tinh luyện đạt 28,9 triệu tấn năm 2015, giá đồng từng tăng 140% lên 7.415 USD/tấn so với cuối năm 2008); nhà cung ứng hạt nhựa PPE trong nước dồi dào nhưng nguồn sợi quang chất lượng cao phụ thuộc nhập khẩu từ Nhật Bản, Mỹ, Hàn Quốc. Khách hàng lớn tập trung ở khối viễn thông và năng lượng gồm VNPT, EVN, Viettel, SPT, FPT. Cạnh tranh trong ngành gay gắt với hơn 50 doanh nghiệp toàn quốc và hơn 20 doanh nghiệp tại Hà Nội.

Kết quả điều tra trắc nghiệm 10 chuyên gia/cán bộ quản trị (thể hiện qua biểu đồ Hình 2.2 đến Hình 2.5):

  • Điểm mạnh nội bộ: Chất lượng sản phẩm cao (70% đánh giá rất quan trọng), quy mô vốn ổn định (50% rất quan trọng, 50% quan trọng; năm 2013 vốn cố định chiếm 49,68%, vốn lưu động chiếm 54,34% cơ cấu vốn kinh doanh), vị trí địa lý thuận lợi và đội ngũ nhân sự trẻ.
  • Điểm yếu nội bộ: Phát triển thương hiệu kém và nghiên cứu thị trường kém là hai yếu tố yếu nhất (trên 60% ý kiến xếp mức rất quan trọng); năng lực kinh nghiệm của nhân viên trẻ còn hạn chế; chủng loại sản phẩm chưa đa dạng, giá thành cáp thiếu tính cạnh tranh.
  • Cơ hội bên ngoài: Tốc độ đô thị hóa nhanh, mối quan hệ tốt với nhà cung ứng và nền chính trị ổn định (trên 70% đánh giá ở mức quan trọng và rất quan trọng); nhu cầu tiêu thụ cáp viễn thông và điện thoại tăng trưởng theo công nghệ 3G (tăng bình quân 45%/năm).
  • Thách thức bên ngoài: Cường độ cạnh tranh trong ngành mạnh (60% xếp rất quan trọng), biến động thuế xuất nhập khẩu và rủi ro tỷ giá (70% xếp rất quan trọng), lạm phát và biến động giá nguyên vật liệu.

Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh:

  • Mục tiêu dài hạn đến năm 2020 của VINACAP: Giữ vững 40% thị phần thiết bị điện tử viễn thông tại Hà Nội; doanh thu tăng trưởng bình quân 15%/năm; phấn đấu đến năm 2020 doanh thu đạt trên 500 nghìn tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 141 nghìn tỷ đồng (theo văn bản tác giả trình bày).
  • Các chiến lược đã áp dụng thực tế:
    • Chiến lược thâm nhập thị trường: Mở rộng đội ngũ nhân viên kinh doanh từ 120 người (2012) lên 135 người (2014); đẩy mạnh quảng cáo điện thoại Avio ("AVIO alo Việt Nam ơi!"), áp dụng chiết khấu và giao hàng miễn phí.
    • Chiến lược phát triển thị trường: Thành lập chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh năm 2012 để mở rộng vào thị trường miền Nam, đóng góp 30% doanh thu tăng thêm của công ty.
    • Chiến lược phát triển sản phẩm: Bắt đầu sản xuất và kinh doanh điện thoại di động thương hiệu Avio từ năm 2011; cải tiến chất lượng dây cáp tiêu chuẩn cao.
  • Tồn tại trong khâu ra quyết định: 60% nhân sự khảo sát kiến nghị công ty cần chuyển hướng sang chiến lược đa dạng hóa sản phẩm; quyết định chiến lược vẫn phụ thuộc nhận định chủ quan của ban giám đốc, chưa dựa trên mô thức định lượng khoa học.

Chương 3: Các kết luận và đề xuất với vấn đề nghiên cứu

Chương 3 tổng kết 5 hạn chế cốt lõi trong công tác hoạch định tại VINACAP: (1) Thiếu tính chủ động trước biến động môi trường; (2) Chưa từng áp dụng các mô thức EFAS và IFAS; (3) Quy trình phân tích TOWS còn sơ sài; (4) Chưa thành lập phòng ban chuyên trách nghiên cứu thị trường; (5) Chỉ chú trọng khai thác điểm mạnh mà chưa có giải pháp khắc phục điểm yếu. Nguyên nhân bắt nguồn từ sự thiếu cập nhật lý luận quản trị hiện đại của nhà quản lý cấp cao, nhân sự thiếu kỹ năng phân tích dự báo và áp lực biến động phức tạp của thị trường nguyên liệu quốc tế.

Tác giả đề xuất định hướng phát triển 5 năm cho VINACAP: Tối đa hóa nguồn nguyên liệu trong nước nhằm hạ giá thành sản phẩm; định vị thương hiệu dây cáp dẫn đầu thị trường dự án; tập trung cải tiến công nghệ. Đồng thời, tác giả trực tiếp xây dựng và đề xuất hệ thống 4 mô thức chiến lược cụ thể cho doanh nghiệp:

Bảng 3.1: Mô thức EFAS đề xuất cho VINACAP Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng
Cơ hội (O)
Dân số đông, cơ cấu dân số trẻ 0,03 1 0,03
Tốc độ đô thị hóa nhanh 0,15 4 0,60
Khoa học kỹ thuật phát triển 0,06 2 0,12
Nền chính trị ổn định 0,125 3 0,375
Mối quan hệ tốt với nhà cung ứng 0,12 3 0,36
Thu nhập người dân tăng 0,05 2 0,10
Thách thức (T)
Hạ tầng công nghệ chưa cao 0,03 1 0,03
Lạm phát cao 0,04 1 0,04
Cường độ cạnh tranh trong ngành mạnh 0,175 4 0,70
Giá cả thị trường tăng 0,05 2 0,10
Mức độ hiểu biết của khách hàng 0,07 2 0,14
Thuế xuất nhập khẩu tăng 0,10 4 0,40
Tổng cộng 1,00 2,995

Nhận định từ bảng EFAS: Tổng điểm đạt 2,995 chứng minh khả năng phản ứng của VINACAP trước các cơ hội và đe dọa bên ngoài chỉ ở mức trung bình khá.

Bảng 3.2: Mô thức IFAS đề xuất cho VINACAP Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng
Điểm mạnh (S)
Chất lượng sản phẩm cao 0,15 4 0,60
Vị trí kinh doanh thuận lợi 0,05 1 0,15
Quy mô vốn ổn định 0,10 3 0,30
Đội ngũ nhân viên trẻ năng động 0,075 2 0,15
Năng lực đội ngũ quản trị 0,125 3 0,375
Điểm yếu (W)
Chủng loại sản phẩm chưa đa dạng 0,15 2 0,30
Giá cả thiếu cạnh tranh 0,10 1 0,10
Nhân viên hạn chế chất lượng/kỹ năng 0,05 2 0,10
Phát triển thương hiệu kém 0,10 4 0,40
Nghiên cứu thị trường kém 0,10 3 0,30
Tổng cộng 1,00 2,775

Nhận định từ bảng IFAS: Tổng điểm đạt 2,775 cho thấy năng lực khai thác các thế mạnh nội bộ và khắc phục điểm yếu của VINACAP còn hạn chế, ở mức trung bình.

Từ kết quả trên, tác giả thiết lập Ma trận TOWS (Bảng 3.3) đưa ra 4 phương án phối hợp chiến lược:

  1. Chiến lược S-O: Đa dạng hóa sản phẩm (kết hợp S1, S4, S5 với O1, O2, O4); Phát triển thị trường (kết hợp S2, S3 với O2, O3, O5).
  2. Chiến lược W-O: Thâm nhập thị trường (kết hợp W2, W3, W4 với O1, O2, O5) nhằm đào tạo lại nhân sự bán hàng để đón đầu nhu cầu đô thị hóa.
  3. Chiến lược S-T: Khác biệt hóa sản phẩm (kết hợp S1, S2, S3 với T1, T2, T4) tận dụng ưu thế máy móc hiện đại để vượt qua áp lực giá thành.
  4. Chiến lược W-T: Phát triển sản phẩm (kết hợp W1 với T2, T3, T4, T5) và Thâm nhập thị trường (kết hợp W3, W4 với T3).

Cuối cùng, tác giả xây dựng Ma trận QSPM (Bảng 3.4) để lượng hóa việc lựa chọn giữa 3 chiến lược khả thi: Chiến lược 1 (Đa dạng hóa sản phẩm), Chiến lược 2 (Phát triển thị trường) và Chiến lược 3 (Thâm nhập thị trường). Kết quả tính toán cho thấy Chiến lược 1 (Đa dạng hóa sản phẩm) đạt tổng điểm hấp dẫn TAS cao nhất là 3,65 điểm, được tác giả kiến nghị là phương án chiến lược ưu tiên lựa chọn cho VINACAP trong giai đoạn tới.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và công bố các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn liền với số liệu của VINACAP:

  • Định lượng hóa toàn bộ các nhân tố môi trường thông qua việc thiết lập thành công ma trận EFAS (tổng điểm 2,995) và IFAS (tổng điểm 2,775), chỉ rõ hai rào cản lớn nhất của công ty là phát triển thương hiệu kém và nghiên cứu thị trường kém, đối lập với hai điểm mạnh cốt lõi là chất lượng sản phẩm và sự ổn định về nguồn vốn.
  • Khẳng định tính hiệu quả của chiến lược mở rộng thị trường miền Nam từ năm 2012 khi chi nhánh TP. Hồ Chí Minh đóng góp 30% doanh thu tăng thêm của toàn công ty.
  • Phản ánh thực trạng nhân sự: tỷ lệ nhân viên dưới 40 tuổi chiếm trên 80% mang lại sự năng động nhưng thiếu hụt kinh nghiệm thương trường; cơ cấu lao động chênh lệch mạnh giữa bộ phận sản xuất (48,68%), bộ phận kinh doanh (24,91%) so với bộ phận kế toán (1,01%) và hành chính (8,11%).
  • Đóng góp khoa học và thực tiễn: Khóa luận khắc phục tình trạng hoạch định dựa trên trực giác tại doanh nghiệp bằng việc xây dựng quy trình kết nối liên hoàn giữa các công cụ phân tích chiến lược (EFAS -> IFAS -> TOWS -> QSPM). Tác giả đã lượng hóa được quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu thông qua ma trận QSPM với điểm số cụ thể (CL1: Đa dạng hóa sản phẩm đạt 3,65 điểm), cung cấp giải pháp có căn cứ khoa học thay thế cho các đề xuất định tính chung chung trong các đề tài nghiên cứu trước đây.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Giới hạn về thời gian nghiên cứu thực địa ngắn (khoảng hai tháng, từ ngày 01/03/2015 đến ngày 04/05/2015) và hạn chế về kinh nghiệm thực tiễn của sinh viên thực hiện đề tài.
  • Quy mô mẫu điều tra định lượng tương đối hẹp (n = 10 phiếu khảo sát nội bộ) và chỉ tiến hành phỏng vấn sâu với 01 lãnh đạo quản lý (Phó Giám đốc Ngô Hữu Tâm), chưa mở rộng khảo sát đối với hệ thống đại lý, nhà phân phối hoặc người tiêu dùng trực tiếp.
  • Phạm vi địa bàn khảo sát trọng tâm tập trung tại khu vực Hà Nội, chưa thực hiện khảo sát độc lập tại chi nhánh TP. Hồ Chí Minh dù thị trường miền Nam đóng góp 30% tỷ trọng tăng trưởng doanh thu.

Hướng mở rộng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát lên các cấp đại lý phân phối và khách hàng tiêu dùng công trình nhằm tăng tính đại diện cho dữ liệu sơ cấp.
  • Cập nhật các biến động vĩ mô mới về giá nguyên liệu thế giới (đặc biệt là giá đồng tinh luyện theo dữ liệu ICSG) và các hiệp định thương mại mới ảnh hưởng đến thuế nhập khẩu sợi quang, hạt nhựa.
  • Xây dựng lộ trình triển khai chi tiết, kế hoạch phân bổ ngân sách và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cho chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã được lựa chọn qua mô thức QSPM.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho các đối tượng và mục đích nghiên cứu sau:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Kinh doanh thương mại: Cung cấp bài mẫu chuẩn mực về phương pháp luận ứng dụng trọn vẹn bộ công cụ EFAS, IFAS, TOWS và QSPM vào một doanh nghiệp cụ thể, từ khâu xác định trọng số, chấm điểm phân loại đến việc tính toán điểm số hấp dẫn TAS.
  • Sinh viên thực hiện khóa luận về các doanh nghiệp ngành sản xuất công nghiệp, điện tử, vật liệu mạng: Có thể tham khảo bảng chỉ tiêu khảo sát nhân tố bên trong (sản xuất, chất lượng, tài chính, nhân sự) và nhân tố bên ngoài (chuỗi cung ứng đồng, sợi quang, quy định thuế TNDN).
  • Ban lãnh đạo và cán bộ kế hoạch tại Công ty Cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP hoặc các doanh nghiệp sản xuất dây cáp tương tự: Tham khảo bức tranh phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh, nhận diện các nút thắt trong công tác xây dựng thương hiệu và quản trị kênh phân phối giai đoạn 2011–2014.

Câu hỏi thường gặp

1. Vốn điều lệ và cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP tại thời điểm nghiên cứu được ghi nhận như thế nào?
Công ty có vốn điều lệ 150 tỷ đồng (150.000 triệu đồng) với tổng số 530 cán bộ công nhân viên chính thức. Cơ cấu lao động trẻ hóa cao với 50,47% nhân viên dưới 30 tuổi và 30,48% từ 30–40 tuổi (tổng cộng trên 80% dưới 40 tuổi); nam giới chiếm tỷ lệ 65,85%. Lực lượng lao động tập trung chủ yếu ở bộ phận sản xuất (48,68%) và bộ phận kinh doanh (24,91%).

2. Điểm số tổng hợp của mô thức EFAS và IFAS do tác giả thiết lập cho VINACAP đạt bao nhiêu và phản ánh thực trạng gì?
Tổng điểm quan trọng của mô thức EFAS là 2,995 điểm và mô thức IFAS là 2,775 điểm. Các mức điểm này phản ánh khả năng phản ứng của công ty trước các cơ hội/đe dọa từ môi trường bên ngoài cũng như năng lực phát huy điểm mạnh và kiểm soát điểm yếu nội bộ đều chỉ đạt mức trung bình khá.

3. Mục tiêu chiến lược dài hạn đến năm 2020 của VINACAP được nêu trong văn bản là gì?
Công ty đặt mục tiêu duy trì vững chắc 40% thị phần thiết bị điện tử viễn thông tại địa bàn Hà Nội, tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm đạt 15%; ước tính đến năm 2020 doanh thu đạt trên 500 nghìn tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 141 nghìn tỷ đồng.

4. Dựa trên ma trận QSPM, phương án chiến lược nào được tác giả đề xuất lựa chọn và với tổng điểm hấp dẫn là bao nhiêu?
Tác giả đề xuất lựa chọn Chiến lược 1: Đa dạng hóa sản phẩm (phát triển dòng sản phẩm cáp mới và đa dạng hóa thiết bị phụ trợ) vì đạt tổng điểm hấp dẫn (TAS) cao nhất là 3,65 điểm, vượt trội so với hai chiến lược còn lại là phát triển thị trường và thâm nhập thị trường.

5. Hoạt động thâm nhập thị trường miền Nam của VINACAP từ năm 2012 đem lại kết quả cụ thể nào?
Năm 2012, công ty thành lập chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh để đưa sản phẩm mở rộng toàn quốc. Kết quả ghi nhận sản phẩm tiêu thụ tốt, ít chịu áp lực cạnh tranh gay gắt hơn miền Bắc và doanh thu chi nhánh miền Nam đóng góp 30% vào tổng doanh thu tăng thêm của toàn công ty.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lương Thị Phương đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh chân thực thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP giai đoạn 2011–2014. Thông qua việc phân tích số liệu thứ cấp kết hợp điều tra sơ cấp n = 10 và phỏng vấn chuyên gia, công trình đã chỉ rõ tính bị động trong cơ chế ra quyết định cùng hai điểm yếu cốt lõi về phát triển thương hiệu và nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp. Đóng góp nổi bật của khóa luận là việc thiết lập hoàn chỉnh hệ thống ma trận lượng hóa EFAS (2,995 điểm), IFAS (2,775 điểm), TOWS và QSPM, luận chứng khoa học cho việc lựa chọn chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (đạt 3,65 điểm) nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho VINACAP trong giai đoạn phát triển mới.