Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh thương mại ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực được xác định là nhân tố cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Khác với các nguồn lực vật chất như máy móc, thiết bị hay công nghệ vốn có thể mua sắm và sao chép, nguồn nhân lực gắn liền với tri thức, kỹ năng và thái độ của con người – những giá trị không thể sao chép nguyên bản. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu quan tâm đến đào tạo và phát triển nhân lực nhưng nhìn chung công tác này còn mang tính bị động, thiếu chiến lược dài hạn gắn kết với mục tiêu sản xuất kinh doanh, nội dung đào tạo chưa theo chuẩn mực và đội ngũ chuyên gia đào tạo nội bộ còn hạn chế.

Thực trạng này cũng phản ánh trực tiếp tại Công ty TNHH Minh Hương PND – đơn vị sở hữu thương hiệu thời trang mặc nhà Sunfly với mạng lưới 22 showroom độc quyền và 115 đại lý trên toàn quốc. Đứng trước yêu cầu phục hồi sau đại dịch Covid-19, mở rộng hệ thống bán lẻ và chuẩn bị ra mắt dòng sản phẩm thời trang dạo phố mới (Sunfly Lifewear), công ty đối mặt với đòi hỏi cấp thiết phải nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở cả ba khối: văn phòng, cửa hàng và sản xuất. Xuất phát từ thực tiễn 3 tháng thực tập và nghiên cứu tại đơn vị, tác giả Nguyễn Thị Dịu đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại doanh nghiệp này.

Mục đích nghiên cứu của khóa luận gồm 3 nội dung:

  1. Khái quát cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, làm rõ vai trò, các yếu tố tác động và quy trình đào tạo chuẩn mực áp dụng trong doanh nghiệp.
  2. Thu thập thông tin, phân tích số liệu thực tế nhằm đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Hương PND giai đoạn 2021–2022, chỉ rõ những kết quả đạt được và các hạn chế còn tồn tại.
  3. Đề xuất một số giải pháp có tính khả thi, phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh và định hướng chiến lược dài hạn của công ty đến năm 2025.

Để đạt được mục đích trên, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Khái quát cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức kinh tế.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động và tiến trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Hương PND; chỉ ra ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân.
  3. Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu:

  • Về nội dung: Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Hương PND.
  • Về thời gian: Dữ liệu thực trạng đào tạo tập trung trong giai đoạn 2021–2022, kết hợp chuỗi dữ liệu sản xuất kinh doanh và biến động nhân sự giai đoạn 2020–2022.
  • Về không gian: Trụ sở và cơ sở hoạt động của Công ty TNHH Minh Hương PND tại Cụm Công nghiệp vừa và nhỏ Từ Liêm, Lô A2 - CN1, Đường CN 6, Phường Minh Khai, Quận Bắc Từ Liêm, Thành phố Hà Nội.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc tổng hợp các khái niệm học thuật về nguồn nhân lực từ Bách khoa toàn thư, Liên Hợp quốc, Ngân hàng Thế giới (WB), Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), cùng quan điểm của các chuyên gia trong nước như GS.VS. Phạm Minh Hạc và PGS.TS. Nguyễn Tiệp. Về bản chất, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ lực lượng lao động đang làm việc, bao gồm tổng thể các yếu tố thể lực và trí lực được huy động vào quá trình vận hành tổ chức, thể hiện qua hai phương diện: số lượng và chất lượng (trí tuệ, kỹ năng, trình độ, sức khỏe, đạo đức nghề nghiệp).

Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực được tiếp cận theo Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của TS. Lê Quân (2014), định nghĩa đây là chuỗi các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi về hành vi, kỹ năng và thái độ của người lao động. Khóa luận phân định rõ giữa đào tạo (tập trung vào công việc hiện tại, tính ngắn hạn, khắc phục sự thiếu hụt kỹ năng tức thời) và phát triển nhân lực (hướng tới vị trí công việc tương lai, chuẩn bị năng lực kế cận). Tác giả hệ thống hóa 4 dạng đào tạo cơ bản trong doanh nghiệp:

  • Đào tạo mới: Dành cho người chưa qua đào tạo nghề nghiệp để đáp ứng yêu cầu tuyển dụng ban đầu.
  • Đào tạo lại: Cung cấp kỹ năng mới khi người lao động thay đổi vị trí, dôi dư do sắp xếp lại bộ máy hoặc chuyển đổi công nghệ.
  • Đào tạo bổ sung: Cập nhật kiến thức, kỹ năng còn thiếu hụt nhằm đáp ứng chuẩn công việc hiện tại.
  • Đào tạo nâng cao: Trang bị trình độ cao hơn để gia tăng năng suất và chuẩn bị nguồn lực thăng tiến.

Về phương pháp đào tạo, văn bản phân loại thành hai nhóm:

  • Phương pháp đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo (bởi người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc quản lý có kinh nghiệm), luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
  • Phương pháp đào tạo ngoài công việc: Lớp đào tạo cạnh doanh nghiệp, cử đi học tại các cơ sở đào tạo chính quy, tổ chức bài giảng/hội nghị/hội thảo, đào tạo theo chương trình hóa có máy tính trợ giúp, đào tạo từ xa, đào tạo kiểu phòng thí nghiệm (tình huống, mô phỏng, trò chơi quản trị), mô hình hóa hành vi và đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.

Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực được khái quát thành 6 bước logic:

  1. Nhận thức nhu cầu đào tạo (kết hợp phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên nhằm phân định rõ giữa lỗi "không làm được" do thiếu kỹ năng với hiện tượng "không muốn làm" do thiếu động lực).
  2. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo (mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo, mục tiêu phát triển).
  3. Lựa chọn phương pháp và phương tiện đào tạo phù hợp.
  4. Triển khai chương trình đào tạo.
  5. Sử dụng lao động sau đào tạo (mở rộng công việc, trao quyền tự chủ, đãi ngộ tương xứng).
  6. Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo thông qua hai giai đoạn (nhận thức và vận dụng) bằng ba công cụ: thực nghiệm có nhóm đối chứng, đánh giá định tính (phản ứng, mức độ tiếp thu, thay đổi hành vi, mức độ đạt mục tiêu theo khung của Donald Kirkpatrick) và đánh giá định lượng (phân tích chi phí - lợi ích tài chính).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự giai đoạn 2020–2022, hồ sơ chương trình đào tạo nội bộ, quy chế tổ chức do Văn phòng và Phòng Hành chính nhân sự Công ty TNHH Minh Hương PND cung cấp; cùng tài liệu ngành dệt may và bán lẻ thời trang.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thực hiện điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến đối với 100 nhân sự của công ty nhằm đo lường mức độ hài lòng về chất lượng, phương pháp đào tạo và giảng viên.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Toàn bộ dữ liệu khảo sát và số liệu thống kê được tổng hợp, xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel, sử dụng các chỉ số thống kê mô tả gồm Điểm trung bình (ĐTB) và Độ lệch chuẩn (ĐLC) để phân tích thực trạng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương I tập trung làm rõ khung lý thuyết toàn diện về quản trị và đào tạo nhân lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả phân tích mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ giữa chức năng đào tạo với các khâu cốt lõi khác trong quản trị nhân lực:

  • Quan hệ với kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa giúp nhận diện sự thiếu hụt năng lực để xác định nhu cầu đào tạo, trong khi đào tạo cung cấp giải pháp chủ động giải quyết sự thiếu hụt đó.
  • Quan hệ với công tác tuyển dụng: Đào tạo hiệu quả có thể làm giảm áp lực tuyển dụng nhân sự cấp cao từ bên ngoài và ngược lại.
  • Quan hệ với phân công công việc và đánh giá kết quả: Đào tạo tạo ra tiềm năng lao động mới, nhưng chỉ khi công tác bố trí, phân công việc hợp lý thì tiềm năng đó mới chuyển hóa thành năng suất thực tế.
  • Quan hệ với chế độ đãi ngộ, khen thưởng: Đào tạo đáp ứng nhu cầu hoàn thiện bản thân của nhân viên, đồng thời đãi ngộ sau đào tạo là điều kiện quyết định để giữ chân nhân lực có trình độ.

Bên cạnh đó, chương I hệ thống hóa hai nhóm nhân tố chi phối hoạt động đào tạo: nhân tố bên ngoài (môi trường kinh tế vĩ mô, pháp luật và thị trường lao động, tiến bộ khoa học kỹ thuật, chuẩn mực văn hóa - xã hội, mức độ cạnh tranh thu hút nhân tài, năng lực của các cơ sở đào tạo bên ngoài) và nhân tố bên trong (chính sách nhân sự, bố trí sử dụng lao động, chế độ lương thưởng đãi ngộ, môi trường và văn hóa doanh nghiệp, tiềm lực tài chính và trình độ công nghệ sản xuất).

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Hương PND

Chương này trình bày chi tiết về lịch sử hình thành, mô hình hoạt động và thực trạng đào tạo tại đơn vị khảo sát. Công ty TNHH Minh Hương PND được thành lập ngày 17/05/2005 (Mã số thuế: 0101658074, đại diện pháp luật là ông Nguyễn Văn Dân), xây dựng thương hiệu Sunfly theo mô hình chuỗi thời trang mặc nhà cao cấp. Hệ thống phân phối gồm 22 showroom độc quyền và 115 đại lý trên toàn quốc. Các dòng sản phẩm chủ lực gồm: Sunfly Prime (khách hàng 35–45 tuổi), Sunfly Lady (40–60 tuổi), Sunfly Sport (25–35 tuổi), Sunfly Sweet home (25–35 tuổi), Sunfly Trendy (22–35 tuổi) và dòng thời trang dạo phố Sunfly Lifewear ra mắt tháng 2/2023.

Về cơ cấu tổ chức, công ty vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Giám đốc, hỗ trợ bởi 2 Phó Giám đốc (Phó Giám đốc điều hành và Phó Giám đốc sản xuất phụ trách 4 bộ phận: Thu mua, Kỹ thuật sản xuất, Kiểm soát chất lượng, Phân xưởng sản xuất). Khối gián tiếp gồm 5 phòng ban: Kinh doanh (1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng phụ trách đại lý, 2 Giám sát bán lẻ phụ trách showroom), Marketing, Kế toán, Hành chính nhân sự và Kho vận.

Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Minh Hương PND (2020–2022)

STT Chỉ tiêu 2020 2021 2022
1 Doanh thu cung cấp hàng hóa, dịch vụ (Tỷ đồng) 124,0 112,0 175,0
2 Tổng chi phí kinh doanh (Tỷ đồng) 103,0 97,0 143,0
3 Lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng) 21,0 15,0 32,0
4 Nộp ngân sách nhà nước (Tỷ đồng) 4,2 3,0 6,4
5 Lợi nhuận sau thuế (Tỷ đồng) 16,8 12,0 25,6

Số liệu cho thấy năm 2021 kết quả kinh doanh giảm sút do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19, công ty phải tạm đóng 2 showroom (Kim Mã và Phố Huế), doanh thu giảm xuống 112 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế giảm 1,4 lần so với năm 2020 (đạt 12 tỷ đồng). Đến năm 2022, xã hội ổn định, công ty mở rộng mạng lưới phân phối, doanh thu tăng trưởng đạt 175 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 25,6 tỷ đồng (tăng 2,1 lần so với năm 2021).

Cơ cấu lao động của Công ty TNHH Minh Hương PND (2020–2022)

Tiêu chí phân loại 2020 (Người) 2020 (%) 2021 (Người) 2021 (%) 2022 (Người) 2022 (%)
Theo bộ phận
- Khối văn phòng 62 13,3 60 13,5 67 11,4
- Khối cửa hàng 69 14,8 58 13,1 70 11,9
- Khối sản xuất 335 71,9 326 73,4 450 76,7
Theo giới tính
- Nữ 341 73,2 326 73,4 450 76,7
- Nam 125 26,8 118 26,6 137 23,3
Theo độ tuổi
- Từ 18 đến dưới 30 tuổi 256 54,9 241 54,3 381 64,9
- Từ 31 đến dưới 45 tuổi 187 40,1 180 40,5 183 31,2
- Từ 45 đến 55 tuổi 23 5,0 23 5,2 23 3,9
Theo trình độ học vấn
- Trên đại học 10 2,1 10 2,3 11 1,9
- Đại học 115 24,7 112 25,2 117 19,9
- Cao đẳng / Trung cấp 125 26,8 120 27,0 148 25,2
- Phổ thông 216 46,4 202 45,5 311 53,0
Tổng cộng 466 100,0 444 100,0 587 100,0

Cơ cấu lao động cho thấy lực lượng sản xuất chiếm trên 70% tổng biên chế, tỷ lệ lao động nữ chiếm 76,7% (100% nhân sự khối cửa hàng là nữ), độ tuổi dưới 30 chiếm đa số (64,9% năm 2022) và tỷ lệ lao động phổ thông chiếm 53%.

Về thực trạng đào tạo tại Minh Hương PND:

  • Xác định nhu cầu: Dựa trên bản tiêu chuẩn công việc đối chiếu với trình độ thực tế của nhân viên và yêu cầu từ chiến lược kinh doanh (kế hoạch ra mắt sản phẩm mới Sunfly Lifewear).
  • Xây dựng kế hoạch và tổ chức: Kế hoạch đào tạo nhân sự kinh doanh và bán lẻ ban hành hàng năm, sử dụng giảng viên nội bộ (cán bộ quản lý, Cửa hàng trưởng, Giám sát bán lẻ) kết hợp thuê ngoài một số khóa kỹ năng.
  • Đánh giá khóa học: Sử dụng checklist tiêu chuẩn showroom và phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Giám sát bán lẻ. Dữ liệu khảo sát sơ cấp 100 nhân viên cho thấy các tiêu chí về phương pháp, nội dung và chất lượng giảng viên nội bộ/thuê ngoài có sự chênh lệch rõ rệt về điểm trung bình và độ lệch chuẩn.
  • Hạn chế: Công ty chưa có phòng ban chuyên trách đào tạo (Phòng Hành chính nhân sự kiêm nhiệm); phương pháp xác định nhu cầu chưa mang tính hệ thống; hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp tại chỗ, thiếu chương trình ngoài công việc có bài bản; nội dung chưa phân hóa sâu cho từng nhóm lao động; cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn hạn chế; khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được lượng hóa bằng chỉ tiêu tài chính.

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty TNHH Minh Hương PND

Chương III căn cứ vào định hướng chiến lược phát triển của Sunfly đến năm 2025 (trở thành thương hiệu thời trang mặc nhà cao cấp số 1 Việt Nam, hoàn thiện concept cửa hàng bán lẻ "all in one", mở rộng độ phủ showroom và phát triển dòng Lifewear) để đề xuất 9 nhóm giải pháp:

  1. Thành lập phòng ban chuyên trách phụ trách công tác đào tạo nguồn nhân lực: Tách bạch chức năng đào tạo khỏi sự kiêm nhiệm của Phòng Hành chính nhân sự, thành lập bộ phận chuyên trách để quản lý chuyên sâu tiến trình đào tạo.
  2. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: Kết hợp phân tích công việc định kỳ với khảo sát nguyện vọng học tập của nhân viên, áp dụng phiếu thu thập nhu cầu từ các cấp quản lý trực tiếp.
  3. Đa dạng hóa các loại hình và phương pháp đào tạo: Bổ sung các phương pháp đào tạo ngoài công việc như hội thảo chuyên đề, mô phỏng tình huống bán hàng thực tế, đào tạo e-learning qua máy tính cho nhân viên showroom ở xa.
  4. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng: Thiết kế chương trình riêng biệt cho 3 khối: kỹ thuật may và kiểm soát lỗi cho công nhân sản xuất; kỹ năng tư vấn, nắm bắt tâm lý khách hàng cho nhân viên bán hàng; kỹ năng quản lý, phân tích doanh số cho Cửa hàng trưởng và Giám sát bán lẻ.
  5. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên: Xây dựng tiêu chuẩn giảng viên nội bộ, tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng sư phạm (Train the Trainer) cho cấp quản lý, đồng thời lựa chọn đối tác chuyên gia bên ngoài có uy tín trong ngành may mặc và bán lẻ.
  6. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo: Lập dự toán ngân sách đào tạo chi tiết đầu năm, gắn định mức chi phí với từng nhóm chức danh và phân tích tỷ suất hiệu quả chi phí.
  7. Nâng cao cơ sở vật chất cho công tác đào tạo: Bố trí phòng học chức năng tại trụ sở công ty, trang bị đầy đủ máy chiếu, thiết bị âm thanh, tài liệu học tập và dựng mô hình showroom mẫu để thực hành nghiệp vụ.
  8. Biện pháp sử dụng hợp lý nguồn lao động sau đào tạo: Giao việc đúng năng lực được nâng cao, tạo lộ trình thăng tiến rõ ràng từ Nhân viên bán hàng lên Trợ lý cửa hàng, Cửa hàng trưởng; gắn kết quả học tập với chính sách tăng lương, thưởng và trao quyền tự chủ.
  9. Hoàn thiện khâu đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực: Thiết lập hệ thống đánh giá đa chiều gồm kiểm tra lý thuyết (nhận thức), quan sát hành vi ứng xử với khách hàng tại cửa hàng (thay đổi hành vi) và đo lường sự cải thiện về năng suất may, doanh thu bán hàng của showroom sau đào tạo.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã ghi nhận và xử lý hệ thống số liệu thực tế tại Công ty TNHH Minh Hương PND giai đoạn 2020–2022:

  • Phản ánh trung thực biến động tài chính của công ty: doanh thu từ 124 tỷ đồng (năm 2020) giảm xuống 112 tỷ đồng (năm 2021) và phục hồi mạnh lên 175 tỷ đồng (năm 2022); lợi nhuận sau thuế năm 2022 đạt 25,6 tỷ đồng.
  • Thống kê toàn diện cơ cấu lực lượng lao động năm 2022 với quy mô 587 người, chỉ rõ các đặc trưng: tỷ lệ nữ chiếm 76,7%, lực lượng công nhân sản xuất chiếm 76,7%, độ tuổi trẻ từ 18 đến dưới 30 tuổi chiếm 64,9%, và lao động trình độ phổ thông chiếm 53%.
  • Thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp từ 100 phiếu khảo sát nhân viên trực tuyến, tính toán Điểm trung bình (ĐTB) và Độ lệch chuẩn (ĐLC) của các tiêu chí đánh giá chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo và đội ngũ giảng viên.

Đóng góp của tác giả thể hiện qua việc phân tích thực trạng công tác đào tạo tại một doanh nghiệp thời trang quy mô vừa trong giai đoạn hồi phục và mở rộng kinh doanh sau dịch bệnh. Nghiên cứu đã chỉ rõ điểm nghẽn về mặt cơ cấu tổ chức (chưa có bộ phận đào tạo chuyên trách) và sự mất cân đối giữa đào tạo trong công việc với đào tạo ngoài công việc. Hệ thống 9 nhóm giải pháp được xây dựng đồng bộ, gắn liền với kế hoạch vận hành dòng sản phẩm mới Sunfly Lifewear và mục tiêu tăng trưởng doanh thu 20–40% của công ty.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do chính tác giả thừa nhận:

  • Thời gian nghiên cứu và thực tập tại doanh nghiệp có giới hạn (3 tháng), kinh nghiệm thực tế của tác giả chưa nhiều nên việc tiếp cận sâu vào toàn bộ quy trình vận hành phân xưởng sản xuất còn gặp khó khăn.
  • Mẫu điều tra khảo sát sơ cấp dừng lại ở quy mô 100 nhân viên bằng hình thức trực tuyến, chưa bao phủ hết toàn bộ 587 người lao động, đặc biệt là nhóm công nhân may trực tiếp tại xưởng.
  • Khóa luận chưa xây dựng được mô hình định lượng chi tiết để đo lường tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI) bằng các công cụ kinh tế lượng độc lập.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô mẫu khảo sát cho toàn thể khối xưởng may, đồng thời theo dõi chuỗi số liệu năng suất lao động trong dài hạn sau khi công ty áp dụng mô hình phòng đào tạo chuyên trách để đánh giá định lượng chính xác hơn hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Kinh tế lao động đang nghiên cứu đề tài về đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp tư nhân. Văn bản cung cấp mẫu số liệu thực tế về biến động nhân sự, doanh thu và tổ chức bộ máy của một doanh nghiệp may mặc - bán lẻ thời trang Việt Nam quy mô gần 600 lao động.

Các nội dung có giá trị ứng dụng cao gồm:

  • Quy trình 6 bước trong tiến trình đào tạo nguồn nhân lực và phương pháp phân biệt nguyên nhân lỗi lao động (giữa "không làm được" và "không muốn làm").
  • Phương pháp khảo sát, đo lường sự hài lòng của học viên đối với giảng viên nội bộ và phương pháp giảng dạy sử dụng chỉ số ĐTB và ĐLC.
  • Bộ giải pháp tách bộ phận chuyên trách đào tạo và chuẩn hóa khung chương trình cho khối cửa hàng bán lẻ chuỗi.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Minh Hương PND hoạt động trong lĩnh vực gì và có quy mô phân phối ra sao?
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thời trang, sở hữu thương hiệu thời trang mặc nhà cao cấp Sunfly (thành lập từ ngày 17/05/2005). Tính đến năm 2022, công ty sở hữu hệ thống phân phối gồm 22 showroom độc quyền và 115 đại lý chính thức trên toàn quốc, cung cấp các dòng sản phẩm: Sunfly Prime, Sunfly Lady, Sunfly Sport, Sunfly Sweet home, Sunfly Trendy và dòng thời trang dạo phố Sunfly Lifewear.

2. Tình hình tài chính của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2020–2022?
Năm 2020, doanh thu đạt 124 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 16,8 tỷ đồng. Năm 2021, do ảnh hưởng của dịch Covid-19 và việc tạm đóng 2 showroom (Kim Mã, Phố Huế), doanh thu giảm xuống 112 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế giảm còn 12 tỷ đồng. Năm 2022, hoạt động phục hồi mạnh mẽ, doanh thu đạt 175 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 25,6 tỷ đồng, tăng gấp 2,1 lần so với năm 2021.

3. Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty năm 2022 có những đặc điểm nổi bật nào?
Năm 2022, công ty có 587 nhân sự, trong đó: khối sản xuất chiếm 76,7% (450 người), khối cửa hàng chiếm 11,9% (70 người), khối văn phòng chiếm 11,4% (67 người). Về giới tính, lao động nữ chiếm 76,7% (100% nhân sự cửa hàng là nữ). Về độ tuổi, nhóm 18–30 tuổi chiếm tỷ lệ áp đảo với 64,9%. Về học vấn, lao động phổ thông chiếm 53,0%, cao đẳng/trung cấp chiếm 25,2%, đại học chiếm 19,9% và trên đại học chiếm 1,9%.

4. Dữ liệu khảo sát sơ cấp trong khóa luận được tác giả thu thập theo phương thức nào?
Tác giả đã triển khai điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến trên cỡ mẫu 100 nhân sự của công ty nhằm thu thập ý kiến đánh giá về chất lượng chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo và giảng viên (nội bộ và thuê ngoài). Dữ liệu được tổng hợp và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel thông qua hai chỉ số thống kê là Điểm trung bình (ĐTB) và Độ lệch chuẩn (ĐLC).

5. Đâu là giải pháp mang tính tổ chức bộ máy được tác giả đề xuất để tháo gỡ điểm nghẽn đào tạo tại công ty?
Tác giả đề xuất thành lập phòng ban/bộ phận chuyên trách phụ trách công tác đào tạo nguồn nhân lực, thay vì để Phòng Hành chính nhân sự kiêm nhiệm như trước đây. Giải pháp này giúp chuyên môn hóa việc khảo sát nhu cầu, xây dựng chương trình riêng biệt cho 3 khối (sản xuất, bán lẻ, văn phòng), chuẩn hóa đội ngũ giảng viên nội bộ và theo dõi đánh giá hiệu quả lao động sau đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Dịu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và phản ánh thực trạng công tác này tại Công ty TNHH Minh Hương PND giai đoạn 2020–2022. Dựa trên chuỗi số liệu tài chính, cơ cấu 587 lao động và kết quả khảo sát 100 nhân viên, công trình đã làm rõ những ưu điểm cũng như hạn chế về mặt tổ chức bộ máy kiêm nhiệm và phương pháp đào tạo tại đơn vị. Hệ thống 9 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, bám sát mục tiêu phát triển hệ thống showroom và dòng sản phẩm mới của thương hiệu Sunfly đến năm 2025.