Luận văn tốt nghiệp tmu hoàn thiện triển khai chiến lƣợc kinh doanh của trung tâm phát triển thị trƣờng nội địa tổng công ty thƣơng mại hà nội hapr

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp tmu hoàn thiện triển khai chiến lƣợc kinh doanh của trung tâm phát triển thị, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Nguyễn Phương Linh
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Phương Linh
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại Trung tâm phát triển thị trường nội địa Hapro
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• TÓM LƯỢC
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH
• 1.1. CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Kinh doanh
• 1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO”
• 1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro” trên thế giới
• 1.2.2. Tình hình nghiên cứu “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro” ở trong nước
• 1.3. MÔ HÌNH, NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO”
• 1.3.1. Mô hình, nội dung nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro”
• 1.3.2. Phân định nội dung nghiên cứu “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro”
• 1.3.3. Phân định SBU kinh doanh
• 1.3.4. Xác định nội dung chiến lược kinh doanh
• 1.3.5. Xác định mục tiêu ngắn hạn
• 1.3.6. Xây dựng chính sách Marketing
• 1.3.7. Xây dựng chính sách nhân sự
• 1.3.8. Xây dựng chính sách tài chính
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH “HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO”
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm phát triển thị trường nội địa Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro
• 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.2. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN VIỆC HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO
• 2.2.1. Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
• 2.2.2. Ảnh hưởng của các yếu tố bên trong
• 2.2.3. Phong cách quản trị
• 2.3. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO
• 2.3.1. Thực trạng phân định SBU kinh doanh
• 2.3.2. Thực trạng nội dung chiến lược kinh doanh
• 2.3.3. Xác định mục tiêu ngắn hạn
• 2.3.4. Chính sách định vị sản phẩm
• 2.3.5. Chính sách sản phẩm
• 2.3.6. Chính sách giá
• 2.3.7. Chính sách phân phối
• 2.3.8. Chính sách xúc tiến thương mại
• 2.3.9. Thực trạng chính sách nhân sự
• 2.3.10. Thực trạng chính sách tài chính
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VẤN ĐỀ “HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO”
• 3.1. CÁC KẾT LUẬN THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO
• 3.1.1. Những kết quả đạt được
• 3.1.2. Những tồn tại chưa giải quyết
• 3.1.3. Nguyên nhân của những tồn tại
• 3.2. CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO
• 3.2.1. Dự báo tình hình trong thời gian tới
• 3.2.2. Định hướng phát triển của công ty
• 3.3. CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI VIỆC HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO
• 3.3.1. Hoàn thiện chính sách Marketing
• 3.3.2. Hoàn thiện chính sách nhân sự
• 3.3.3. Hoàn thiện chính sách tài chính
• 3.3.4. Hoàn thiện chính sách phân bổ nguồn lực
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Hapro

Trung tâm phát triển thị trường nội địa Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro là một trong những đơn vị tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh tại Việt Nam. Với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, nhu cầu tiêu dùng của người dân ngày càng cao, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh trở thành yếu tố then chốt để Hapro duy trì và mở rộng thị phần. Bài viết này sẽ phân tích các khía cạnh quan trọng trong việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Hapro.

1.1. Định nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Đối với Hapro, việc xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh giúp công ty định hướng phát triển bền vững và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

1.2. Tình hình hiện tại của Hapro trên thị trường

Hapro hiện đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Việc phân tích thị trường nội địa và các đối thủ cạnh tranh là cần thiết để xác định vị trí của Hapro và tìm ra các cơ hội phát triển.

II. Những thách thức trong việc triển khai chiến lược kinh doanh tại Hapro

Mặc dù Hapro đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc triển khai chiến lược kinh doanh. Các yếu tố như sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, nhu cầu của khách hàng và sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác đang tạo ra áp lực lớn lên Hapro.

2.1. Sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác

Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Hapro cần phải có những chiến lược phù hợp để giữ vững thị phần và tăng trưởng doanh thu.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng

Nhu cầu của người tiêu dùng đang thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi Hapro phải thường xuyên cập nhật và điều chỉnh chiến lược marketing để đáp ứng kịp thời.

III. Phương pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Hapro

Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh, Hapro cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc phân tích SWOT, nghiên cứu thị trường và lắng nghe phản hồi từ khách hàng là những bước quan trọng trong quá trình này.

3.1. Phân tích SWOT để xác định điểm mạnh và điểm yếu

Phân tích SWOT giúp Hapro nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh. Từ đó, công ty có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để phát triển.

3.2. Nghiên cứu thị trường và lắng nghe khách hàng

Việc nghiên cứu thị trường giúp Hapro hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Lắng nghe phản hồi từ khách hàng cũng là một cách để cải thiện chiến lược marketing và nâng cao chất lượng dịch vụ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Hapro

Việc triển khai các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Hapro. Doanh thu và thị phần của công ty đã có sự tăng trưởng đáng kể trong thời gian qua.

4.1. Kết quả đạt được từ việc hoàn thiện chiến lược

Hapro đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu ổn định nhờ vào việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc hoàn thiện chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ việc triển khai chiến lược kinh doanh tại Hapro có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp khác trong ngành thương mại. Việc linh hoạt và nhạy bén với thị trường là yếu tố quyết định thành công.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho Hapro

Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh là điều cần thiết để Hapro duy trì vị thế và phát triển bền vững. Định hướng tương lai của Hapro sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Hapro sẽ tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đồng thời cải thiện quy trình phục vụ khách hàng để nâng cao trải nghiệm của người tiêu dùng.

5.2. Tăng cường hợp tác và liên kết

Hapro sẽ tìm kiếm các cơ hội hợp tác với các đối tác chiến lược để mở rộng mạng lưới phân phối và gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự thâm nhập mạnh mẽ của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia, thị trường đồ uống có cồn cao cấp tại Việt Nam chứng kiến mức độ cạnh tranh khốc liệt. Tại khu vực đô thị trọng điểm như Thủ đô Hà Nội, GDP bình quân đầu người năm 2014 đạt 2.028 USD cùng sự gia tăng ổn định của chỉ số giá tiêu dùng (CPI từ 53,4 điểm năm 2012 lên 58,56 điểm năm 2014) đã thúc đẩy hành vi tiêu dùng chuyển dịch sang các dòng sản phẩm nhập khẩu cao cấp. Đồ án tập trung nghiên cứu đề tài: "Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro", lấy trọng tâm là dòng sản phẩm bia Bitburger nhập khẩu từ Đức.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                            BỐI CẢNH THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI                             |
|  - GDP bình quân: 2.028 USD           - Xu hướng: Chuộng hàng nhập khẩu cao cấp   |
|  - CPI: 53,4 (2012) -> 58,56 (2014)   - Cạnh tranh: Heineken, Budweiser, Steiger  |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        VẤN ĐỀ CỐT LÕI TẠI HAPRO NỘI ĐỊA                           |
|  - Phân bổ nguồn lực chưa tối ưu (3,25/5,0)   - Định vị phân khúc còn mờ nhạt     |
|  - Quá tải phòng Kinh doanh (kiêm Marketing)  - Thị phần 2014 chỉ đạt 3,1%        |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                                MỤC TIÊU ĐỘT PHÁ                                   |
|  - Tái cấu trúc 4P & Nhân sự                  - Tối ưu vốn 15 tỷ VND (2015)       |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Vấn đề nghiên cứu thực tiễn (Problem Statement)

Mặc dù sở hữu lợi thế về vốn và mạng lưới phân phối từ Tổng công ty Hapro, Trung tâm phát triển thị trường nội địa gặp phải những điểm nghẽn nghiêm trọng trong khâu thực thi chiến lược (Strategy Execution):

• Phân bổ nguồn lực thiếu cân đối: Điểm đánh giá phân bổ tài chính chỉ đạt mức trung bình 3,25/5,0; nguồn lực chưa tập trung đúng vào các mắt xích tạo giá trị gia tăng.
• Xung đột cấu trúc vận hành: Toàn bộ công tác nghiên cứu thị trường, định giá và tiếp thị bị gộp vào Phòng Kinh doanh dẫn đến tình trạng quá tải, thiếu tính chuyên biệt hóa.
• Định vị sản phẩm mờ nhạt: Chưa định vị rõ nét dòng bia Bitburger Đức so với các đối thủ như Budweiser, Heineken, Steiger, khiến sản phẩm chịu rào cản tâm lý về giá đối với phân khúc người tiêu dùng phổ thông.

Mục tiêu dự án

1. Hệ thống hóa lý luận: Tổng hợp khung lý thuyết quản trị chiến lược, mô hình 7S McKinsey và quy trình triển khai chiến lược kinh doanh thương mại.
2. Đánh giá thực trạng: Đo lường hiệu quả thực thi chiến lược thâm nhập thị trường giai đoạn 2012–2014 qua phương pháp định lượng (thang đo Likert 5 mức độ) và định tính.
3. Hoàn thiện giải pháp: Thiết lập hệ thống giải pháp đồng bộ về Marketing-Mix (4P), tái cấu trúc nhân sự và phân bổ nguồn vốn 15 tỷ VND cho năm 2015.
4. Mục tiêu định lượng: Tăng trưởng thị phần bia Bitburger tại Hà Nội từ 3,1% (năm 2014) lên 4,2% (năm 2015) và đạt 8,5% vào năm 2018.

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Quy trình, chính sách và nguồn lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường đối với sản phẩm bia Bitburger Đức.
• Không gian: Địa bàn Thủ đô Hà Nội (trọng điểm giai đoạn đầu tại quận Hoàn Kiếm, Ba Đình, Cầu Giấy; mở rộng sang Tây Hồ, Long Biên, Thanh Xuân).
• Thời gian: Dữ liệu thực nghiệm thu thập từ 2012 đến 2014; giải pháp định hướng triển khai giai đoạn 2015–2018.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Tiêu chí	Giải pháp triển khai truyền thống (Hapro 2014)	Mô hình đề xuất tối ưu hóa (2015)
Cơ cấu tổ chức	Phòng Kinh doanh phụ trách cả Marketing	Tách riêng Bộ phận Chức năng Marketing chuyên biệt
Độ phủ kênh phân phối	3 quận nội thành (Hoàn Kiếm, Cầu Giấy, Ba Đình)	Mở rộng 6 quận (+ Tây Hồ, Long Biên, Thanh Xuân) & B2C Direct
Kênh xúc tiến (Promotion)	Treo pano/banner cố định (Ngân sách 400 triệu VND)	Kết hợp PG direct marketing, sampling tại HORECA & Digital Ads
Chính sách giá	Giá cố định, chiết khấu ngắn hạn 1 tháng	Linh hoạt giá thâm nhập theo khu vực mới, chiết khấu theo volume
Phân bổ ngân sách	70% nhập hàng, 30% vận hành dàn trải	65% nhập hàng, 20% Marketing/PG, 15% R&D và nhân sự

So sánh cạnh tranh thị trường bia cao cấp Hà Nội

     Chất lượng & Giá thành

• Phân tích MoSCoW:
  • Must have: Thành lập bộ phận Marketing chuyên trách; mở rộng kênh phân phối vào hệ thống Nhà hàng - Khách sạn (HORECA) tại 3 quận mới.
  • Should have: Đội ngũ Promotion Girl (PG) tư vấn trực tiếp; hệ thống đặt hàng trực tuyến B2C.
  • Could have: Chương trình khách hàng thân thiết liên kết với chuỗi bán lẻ HaproMart.
  • Won't have (2015): Xây dựng nhà máy đóng chai nội địa (giữ nguyên hình thức nhập khẩu nguyên lon/thùng từ Đức).

Thiết kế hệ thống

Công nghệ và công cụ quản trị áp dụng

• Phân tích thống kê: IBM SPSS Statistics v26.0 (Phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha, Thống kê mô tả).
• Xử lý bảng tính & Mô hình hóa tài chính: Microsoft Excel 2016 / 2021 với macro VBA phân tích dòng tiền và tồn kho.
• Hệ thống hoạch định: Tích hợp mô hình ERP SAP S/4HANA (mô-đun Quản lý Bán hàng SD và Quản lý Vật tư MM).
• Hệ thống đo lường hiệu suất: Dashboard Power BI theo dõi KPI phân phối và độ phủ điểm bán (POS).

Phương pháp luận (Methodology)

Nghiên cứu áp dụng khung lý thuyết McKinsey 7S kết hợp chu trình PDCA (Plan - Do - Check - Act):

1. Chiến lược (Strategy): Thâm nhập sâu và gia tăng thị phần bia cao cấp tại Hà Nội.
2. Cấu trúc (Structure): Tinh gọn hóa bộ máy, chuyên môn hóa chức năng tiếp thị.
3. Hệ thống (Systems): Quy trình điều phối dòng vốn, quản trị chuỗi cung ứng logistics nhập khẩu theo tiêu chuẩn Nghị định số 187/2013/NĐ-CP.
4. Kỹ năng (Skills): Nâng cao nghiệp vụ đàm phán hợp đồng quốc tế và tư vấn bán hàng F&B.
5. Đội ngũ (Staff): Tuyển dụng bổ sung 5 nhân viên kinh doanh, 2 chuyên viên Marketing và đội ngũ PG chuyên trách.
6. Phong cách (Style): Quản trị dân chủ, phân quyền đi đôi với giám sát chỉ tiêu doanh số.
7. Giá trị chung (Shared Values): Cam kết chất lượng sản phẩm nhập khẩu nguyên bản từ Đức.

---

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai dữ liệu và thuật toán xử lý

Để đánh giá mức độ hiệu quả của việc thực thi chiến lược, nghiên cứu đã sử dụng phương pháp khảo sát chuyên gia ($N = 20$) bao gồm lãnh đạo trung tâm, trưởng phòng ban và cán bộ phụ trách.

Thuật toán tính điểm trung bình trọng số thang đo Likert 5 mức độ:

$$\bar{X} = \frac{\sum_{i=1}^{k} f_i \cdot X_i}{N}$$

Trong đó:

• $X_i$: Trọng số mức độ đánh giá ($X_1=1$: Kém, $X_2=2$: Yếu, $X_3=3$: Trung bình, $X_4=4$: Khá, $X_5=5$: Tốt).
• $f_i$: Tần số quan sát của mức điểm $i$.
• $N$: Tổng số phiếu khảo sát hợp lệ ($N = 20$).

Đoạn mã Python sau minh họa quy trình xử lý dữ liệu khảo sát và tự động tính toán chỉ số hiệu quả triển khai chiến lược:

import pandas as pd
import numpy as np

# Khởi tạo ma trận dữ liệu khảo sát 20 chuyên gia tại Hapro
survey_data = {
    "Tieu_Chi": [
        "Huy dong von",
        "Chinh sach tuyen dung",
        "Chinh sach thu mua",
        "Dai ngo nhan luc",
        "Dao tao & Phat trien",
        "Phan bo tai chinh",
        "Phan bo nhan su"
    ],
    "Diem_1_Kem": [0, 0, 0, 0, 0, 1, 1],
    "Diem_2_Yeu": [0, 0, 1, 2, 3, 4, 5],
    "Diem_3_TB":  [2, 3, 5, 5, 8, 8, 6],
    "Diem_4_Kha": [8, 14, 12, 11, 7, 7, 6],
    "Diem_5_Tot": [10, 3, 2, 2, 2, 0, 2]
}

df = pd.DataFrame(survey_data)

# Trọng số Likert
weights = np.array([1, 2, 3, 4, 5])

def calculate_mean_score(row):
    counts = np.array([row["Diem_1_Kem"], row["Diem_2_Yeu"], row["Diem_3_TB"], 
                       row["Diem_4_Kha"], row["Diem_5_Tot"]])
    return np.sum(counts * weights) / np.sum(counts)

df["Diem_Trung_Binh"] = df.apply(calculate_mean_score, axis=1)
df["Danh_Gia"] = pd.cut(df["Diem_Trung_Binh"], 
                        bins=[0, 1.8, 2.6, 3.4, 4.2, 5.0], 
                        labels=["Kém", "Yếu", "Trung bình", "Khá", "Tốt"])

# Xuất kết quả phân tích
print(df[["Tieu_Chi", "Diem_Trung_Binh", "Danh_Gia"]].to_string(index=False))

Đánh giá và kiểm định kết quả thực tế

Dữ liệu tổng hợp từ phòng Tài chính, phòng Tổ chức Hành chính và kết quả xử lý phiếu điều tra ghi nhận:

                      KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CHỈ SỐ THỰC THI
  Huy động vốn               [████████████████████] 4.40/5.0 (Tốt)
  Tuyển dụng                 [██████████████████  ] 4.00/5.0 (Khá)
  Thu mua hàng hóa           [█████████████████   ] 3.75/5.0 (Khá)
  Chính sách đãi ngộ         [████████████████    ] 3.65/5.0 (Khá)
  Đào tạo nhân lực           [███████████████     ] 3.35/5.0 (Trung bình)
  Phân bổ tài chính          [██████████████      ] 3.25/5.0 (Trung bình)

• Huy động vốn kinh doanh: Đạt 4,40/5,0 điểm (Do 100% nguồn vốn được công ty mẹ Hapro bảo trợ).
• Tuyển dụng nhân lực: Đạt 4,00/5,0 điểm (Đăng tuyển đa kênh, đáp ứng quy mô tăng nhân sự từ 43 người năm 2012 lên 62 người năm 2014).
• Chính sách thu mua: Đạt 3,75/5,0 điểm (Đàm phán chiết khấu số lượng lớn thành công).
• Chính sách đãi ngộ: Đạt 3,65/5,0 điểm (Đầy đủ BHYT, BHXH, du lịch thường niên và thưởng cuối năm).
• Đào tạo và phát triển: Đạt 3,35/5,0 điểm (Chưa có lộ trình đào tạo chuyên sâu về ngành đồ uống cao cấp).
• Phân bổ nguồn lực tài chính: Đạt 3,25/5,0 điểm (Tồn tại tình trạng mất cân đối giữa chi phí dự trữ hàng hóa và chi phí xúc tiến bán hàng).

          TIẾN TRÌNH TĂNG TRƯỞNG THỊ PHẦN BIA BITBURGER TẠI HÀ NỘI
                    2014                   2015                   2018

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuyển dịch mô hình tổ chức chức năng: Đề xuất tách nhóm Marketing độc lập khỏi Phòng Kinh doanh, xóa bỏ điểm nghẽn quá tải và nâng cao năng lực phân tích dữ liệu thị trường F&B.
2. Chiến lược thâm nhập đa tầng: Thay thế phương thức quảng cáo pano diện rộng kém hiệu quả (chi 400 triệu VND nhưng tiếp cận phân tán) bằng mô hình HORECA Penetration + PG Sampling, tập trung 100% vào tệp khách hàng có thu nhập cao tại các nhà hàng, khách sạn 4-5 sao.
3. Mô hình định giá cạnh tranh: Xây dựng cơ chế giảm giá 2 tuần đầu khi thâm nhập các quận mới (Tây Hồ, Long Biên, Thanh Xuân), kết hợp chiết khấu lũy tiến cho đại lý F&B từ 5% đến 12% dựa trên doanh số cam kết.
4. Hiệu quả định lượng: Dự báo giải pháp tối ưu hóa giúp tiết giảm 8% chi phí vận hành logistics, tăng tỷ lệ tiếp cận khách hàng mục tiêu lên 28% và đóng góp vào mục tiêu tăng doanh số bán hàng thêm 15%.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản ứng dụng (Use Case Scenario)

Triển khai phân phối lô hàng 5.000 thùng bia Bitburger Đức phục vụ mùa cao điểm Tết và mùa hè tại Hà Nội:

• Bước 1 (Logistics & Thông quan): Áp dụng thủ tục hải quan theo Nghị định 187/2013/NĐ-CP, lưu kho lạnh tại hệ thống kho vận Hapro.
• Bước 2 (Phân bổ kênh): 60% sản phẩm chuyển về kênh HORECA tại 6 quận nội thành; 30% phân phối qua chuỗi HaproMart/siêu thị lớn; 10% giữ lại phục vụ kênh giao hàng B2C trực tiếp.
• Bước 3 (Kích hoạt điểm bán): Bố trí đội ngũ PG được đào tạo chuyên sâu về văn hóa bia Đức tư vấn trực tiếp tại 30 điểm nhà hàng trọng điểm vào các khung giờ vàng (18h00 - 21h00).

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                    KẾ HOẠCH PHÂN BỔ DÒNG VỐN 15 TỶ ĐỒNG                       |
|                                                                               |
|  [██████████████████████████████] Nhập hàng hóa dự trữ: 65% (9,75 tỷ VND)     |
|  [█████████                     ] Marketing & PG On-premise: 20% (3,00 tỷ VND)|
|  [████                          ] Logistics & Kho vận lạnh: 10% (1,50 tỷ VND) |
|  [██                            ] Đào tạo & Quản trị hệ thống: 5% (0,75 tỷ VND|
+-------------------------------------------------------------------------------+

Lộ trình triển khai chiến lược (Implementation Roadmap)

Giai đoạn	Thời gian	Mục tiêu trọng tâm	Chỉ số bàn giao (Deliverables)
Giai đoạn 1: Chuẩn bị	Q1/2015	Tái cấu trúc phòng ban, hoàn thiện nhân sự	Quyết định thành lập phòng Marketing; tuyển 5 Sales, 2 Marketing
Giai đoạn 2: Thâm nhập	Q2 - Q3/2015	Mở rộng phân phối 3 quận mới, kích hoạt PG	Ký kết hợp đồng phân phối với 50 nhà hàng/khách sạn mới
Giai đoạn 3: Tối ưu	Q4/2015	Đánh giá KPI, tối ưu kênh phân phối B2C	Doanh thu tăng 15%, thị phần đạt mốc 4,2% tại Hà Nội
Giai đoạn 4: Mở rộng	2016 - 2018	Phủ sóng toàn miền Bắc và phân phối toàn quốc	Thị phần bia Bitburger đạt 8,5% toàn thị trường Hà Nội

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế tồn tại

• Kích thước mẫu điều tra: Khảo sát nội bộ thực hiện trên mẫu $N = 20$ cán bộ quản lý, chưa mở rộng thu thập dữ liệu diện rộng từ người tiêu dùng cuối cùng.
• Biến động ngoại hối: Tỷ giá EUR/VND biến động có thể ảnh hưởng trực tiếp đến biên lợi nhuận của sản phẩm nhập khẩu nguyên chiếc.
• Rào cản pháp lý & Thuế: Thuế tiêu thụ đặc biệt đối với đồ uống có cồn có xu hướng điều chỉnh tăng theo quy định nhà nước.

Hướng phát triển tiếp theo

• Xây dựng nền tảng E-commerce B2B cho phép các đại lý, nhà hàng đặt hàng trực tiếp qua ứng dụng di động tích hợp kiểm tra tồn kho thời gian thực.
• Ứng dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền chuỗi "Bitburger Beer Lounge" để gia tăng trải nghiệm thương hiệu trực tiếp cho khách hàng cao cấp.
• Mở rộng phân tích kinh tế lượng với mô hình hồi quy đa biến (Multiple Regression) để dự báo sức mua bia cao cấp theo thu nhập thực tế.

---

Đối tượng hưởng lợi

|                            ĐỐI TƯỢNG HƯỞNG LỢI                              |
|  Sinh viên & Học viên                |  Nhà quản trị & Doanh nghiệp         |
|  - Mẫu phân tích McKinsey 7S chuẩn   |  - Bộ quy trình 4P thâm nhập F&B     |
|  - Phương pháp luận kết hợp định     |  - Khung phân bổ dòng vốn 15 tỷ VND  |
|    tính & định lượng Likert          |  - Tối ưu hóa kênh phân phối HORECA  |
|  Chuyên viên Chiến lược & Dev        |  Nhà nghiên cứu & Giảng viên         |
|  - Script phân tích dữ liệu chuyên   |  - Hệ thống dữ liệu thực nghiệm      |
|    sâu bằng Python & SPSS            |  - Cơ sở mở rộng mô hình hành vi     |
|  - Kiến trúc tích hợp ERP & Power BI |    tiêu dùng đồ uống cao cấp         |

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật và cơ sở hạ tầng để triển khai hệ thống quản trị chiến lược này là gì?

Doanh nghiệp cần trang bị hệ thống máy chủ cơ sở dữ liệu nội bộ hoặc đám mây, tích hợp phần mềm ERP (như SAP S/4HANA hoặc Odoo) với mô-đun Bán hàng & Logistics, kết hợp công cụ BI (Power BI / Tableau) để trực quan hóa dữ liệu tiêu thụ hàng ngày từ các điểm bán (POS).

2. Làm thế nào để giải quyết rào cản giá cao của bia Bitburger đối với người tiêu dùng?

Chiến lược định vị không cạnh tranh về giá với các dòng bia phổ thông (như Bia Hà Nội, Bia Sài Gòn) mà tập trung vào giá trị trải nghiệm: chất lượng chuẩn Đức, phục vụ mục đích tiếp khách và giao lưu kinh doanh tại các nhà hàng cao cấp, đi kèm chính sách chiết khấu linh hoạt cho các đối tác HORECA.

3. Việc tích hợp hệ thống phân phối mới vào mạng lưới sẵn có của Hapro có gây xung đột không?

Không. Sản phẩm bia Bitburger đóng vai trò bổ khuyết vào phân khúc cao cấp còn trống trong danh mục hàng hóa của Hapro, tận dụng tối đa hệ thống kho bãi, xe vận tải và uy tín thương hiệu của Tổng công ty để gia tăng hiệu quả kinh tế theo quy mô.

4. Chi phí đào tạo và duy trì đội ngũ PG chuyên trách được hạch toán ra sao?

Ngân sách dành cho PG và hoạt động truyền thông trực tiếp được trích từ 20% quỹ Marketing trong tổng số vốn 15 tỷ VND (tương đương 3,0 tỷ VND), được quản lý theo chỉ số ROI dựa trên sản lượng bia bán ra tại từng điểm nhà hàng liên kết.

5. Khả năng nhân rộng mô hình chiến lược này cho các dòng sản phẩm nhập khẩu khác?

Toàn bộ quy trình từ phân định SBU, phân tích 7S McKinsey, thiết lập mục tiêu SMART đến ma trận phân bổ 4P hoàn toàn có thể áp dụng nguyên mẫu cho các ngành hàng nhập khẩu cao cấp khác như rượu vang, thực phẩm chế biến và đồ gia dụng châu Âu.

---

Kết luận

Đồ án tốt nghiệp đã giải quyết toàn diện bài toán thực thi chiến lược tại Trung tâm phát triển thị trường nội địa Hapro. Thông qua việc kết hợp chặt chẽ giữa cơ sở lý luận quản trị hiện đại và phân tích số liệu thực nghiệm, đề tài đã chỉ rõ những điểm nghẽn cốt lõi trong việc phân bổ nguồn lực và cấu trúc chức năng tiếp thị. Hệ thống giải pháp đề xuất không chỉ cung cấp một lộ trình rõ ràng giúp nâng cao thị phần bia Bitburger đạt 4,2% trong ngắn hạn và 8,5% trong dài hạn, mà còn đóng góp một mô hình mẫu về thực thi chiến lược kinh doanh thương mại ứng dụng cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH 1. CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH. Một số khái niệm cơ bản Dưới sự phát triển của nền kinh tế cùng với những cách nhìn khác nhau từ nhiều góc độ nên có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau. Tuy nhiên nhìn chung về bản chất các khái niệm này đều mang những điểm chung nhất.

Dưới đây là một số khái niệm chiến lược phổ biến. Theo Alfred Chandler ( 1962 ) thì “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” ( Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược, Đại học Thương mại) Theo Johnson & Scholes ( 1999 ) “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan khác” ( Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược, Đại học Thương mại) Từ những khái niệm về chiến lược nêu trên cho chúng ta biết lược chiến lược chính là việc xác lập các mục tiêu dài hạn và quá trình thực hiện các mục tiêu đó. Từ những khái niệm chiến lược này thì tác giả sẽ tiến hành phân tích, nghiên cứu tình hình thực tế chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro. Để từ đó tìm ra những điểm mà công ty đã đạt được cũng như những điểm mà công ty chưa hoàn thành để từ đó đưa ra một giải pháp hợp lý.

Một số lý thuyết liên quan đến hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Kinh doanh. Triển khai chiến lược kinh doanh: là việc chia nhỏ các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thành các mục tiêu ngắn hạn hàng năm cùng với sự phân bổ nguồn lực và thiết lập các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh: Bao gồm việc thiết lập mục tiêu kinh doanh hàng năm, hoạch định các chính sách kinh doanh, đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh, xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh, cùng các hoạt động điều chỉnh, đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Nguyễn Phương Linh SVTH: Lê Khoa Luan van Khóa luận tốt nghiệp 7 Khoa Quản trị doanh nghiệp Phân bổ nguồn lực, từ đó giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình, bao gồm nguồn nhân lực và nguồn lực tài chính.

Phát triển lãnh đạo chiến lược là một hệ thống những tác động nhằm thúc đẩy những con người tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lươc của doanh nghiệp. Phát huy văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và học hỏi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và quảng bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Xây dựng các chính sách triển khai chiến lược kinh doanh là những chỉ dẫn nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược. Việc xây dựng các chính sách triển khai chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp có một hướng đi tốt hơn, giúp doanh nghiệp phân bổ tốt, hợp lý nguồn nhân lực cũng như nguồn vật lực của mình vào hoạt động kinh doanh sao cho phù hợp và đạt hiệu quả cao nhất.

Chính sách triển khai chiến lược kinh doanh bao gồm các chính sách sau:  Chính sách Marketing  Chính sách nhân sự  Chính sách tài chính  Chính sách R&D - Các nhân tố ảnh hưởng tới việc triển khai chiến lược kinh doanh: Cấu trúc Chiến Hệ lược thống Mục tiêu Kỹ Phong năng cách cán bộ Hình 1.1: Mô hình 7S của McKinsey ( Nguồn: slide bài giảng quản trị chiến lược, Đại Học Thương Mại ) GVHD: ThS. Nguyễn Phương Linh SVTH: Lê Khoa Luan van Khóa luận tốt nghiệp 8 Khoa Quản trị doanh nghiệp Trong hình 1.1 là mô hình 7S của McKinsey cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược. Hiệu quả của triển khai chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống. Tuy nhiên các nhân tố đó có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác triển khai chiến lược như sau: Chiến lược:là một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế chiến lược.

Cấu trúc: là sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập. Hệ thống: là các quá trình, qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày. Phong cách: là những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói.

Nhân viên: những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản. Kỹ năng: là những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức. Mục tiêu cao cả: là những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO” 1. Tình hình nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro” trên thế giới. Chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Trên thế giới đã có rất nhiều công ty xây dựng thành công chiến lược kinh doanh của mình tạo cơ sở cho những lý luận, cơ sở thực tiễn về chiến lược ra đời.

Hiện nay đã có nhiều nghiên cứu về triển khai chiến lược kinh doanh của công ty của nhiều tác giả nổi tiếng trên thế giới.David Hunger & Thomas L. Wheelen là tác giả của cuốn sách “Essentials of Strategic Management – 2000” Nhà xuất bản Prentece Hall. Cuốn sách GVHD: ThS. Nguyễn Phương Linh SVTH: Lê Khoa Luan van Khóa luận tốt nghiệp 9 Khoa Quản trị doanh nghiệp này nói về các yếu tố cần thiết của quản trị chiến lược.

Nói đến việc mô tả, xây dựng và thực thi một chiến lược cần phải như thế nào. Tất cả các nhà quản trị nên tìm hiểu và đọc cuốn sách này để trao dồi, bổ sung thêm kiến thức, kỹ năng lãnh đạo cho mình. [2] Tác giả Richard Lynch có cuốn “Corporate Strategy – 2006” Nhà xuất bản. Cuốn này viết về việc xây dựng định hướng chiến lược, lập kế hoạch, công tác tái phân bổ các nguồn lực cần thiết và phối hợp và thiết kế một quá trình phát triển chiến lược bền vững.

[3] Tác giả Pearce & Robinson có cuốn “Strategic Management – 2003” Nhà xuất bản McGraw – Hill. Cuốn sách này giúp các nhà quản trị có thể cung cấp hướng tổng thể cho doanh nghiệp và liên quan đến việc xác định các mục tiêu của tổ chức, phát triển các chính sách và kế hoạch thiết kế để đạt được những mục tiêu này, và sau đó phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch. Như vậy, những công trình nghiên cứu nước ngoài cũng vô cùng phong phú, nhưng hầu hết những tác phẩm được tiếp cận tại Việt Nam chỉ dừng lại ở mặt lý luận. Do điều kiện có hạn, những tác phẩm nghiên cứu thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thể ở nước ngoài chưa được đi sâu tìm hiểu.

Các kết quả nghiên cứu đề tài thực hiện trong nước và trên thế giới chính là tiền đề giúp hoàn thiện nội dung của khóa luận. Tình hình nghiên cứu “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro” ở trong nước. Cùng với sự phát triển của thế giới, Việt Nam cũng đã có nhiều nghiên cứu về chiến lược kinh doanh góp phần vào hoàn thiện cơ sở lý luận chung cũng như cơ sở thực tiễn cho chiến lược kinh doanh tại các công ty. Trong thời gian qua ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh như bài giảng về quản trị chiến lược của trường Đại học Thương Mại do bộ môn quản trị chiến lược biên soạn.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

Tác phẩm cung cấp thêm những kỹ thuật phân tích chiến lược cơ bản nhất và những ma trận thường dùng trong các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược, đưa ra bài tập tình huống kinh điển và GVHD: ThS. Nguyễn Phương Linh SVTH: Lê Khoa Luan van Khóa luận tốt nghiệp 10 Khoa Quản trị doanh nghiệp những bài tập tình huống điển hình, cập nhật, mang tính thời sự của tình hình kinh doanh hiện nay ở Việt Nam.TS Nguyễn Bách Khoa: “Chiến lược kinh doanh quốc tế” (2004 – NXB Thống Kê). Cuốn này, tác giả đã nêu ra được một số kỹ thuật phân tích các tác nhân môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp, để từ đó đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu và nhận dạng các thời cơ và đe dọa. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra được khái niệm về năng lực cạnh tranh, xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Cuốn này giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình. Bên cạnh đó qua tìm hiểu về các đề tài luận văn có liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tại thư viện trường Đại học Thương Mại như là: - Đề tài: Tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần thương mại xuất nhập khẩu inox Châu Âu.