Tổng quan về hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn Platinum

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn platinum, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất biện pháp cải tiến

• Người hướng dẫn: PGS TS Nguyễn Doãn Thị Liễu
• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Hoàn Thiện Bố Trí Và Sử Dụng Nhân Lực Tại Khách Sạn Platinum
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HOÀN THIỆN BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN
• 2.1. Khái niệm, mục tiêu, vai trò và nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn
• 2.2. Lý luận chung về nhân lực trong khách sạn
• 2.2.1. Khái niệm về lao động trong khách sạn
• 2.2.2. Đặc điểm của lao động trong khách sạn
• 2.2.3. Vai trò của lao động trong khách sạn
• 2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trước đó
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN PLATINUM
• 4. CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN PLATINUM

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn Platinum

Khách sạn Platinum, một trong những khách sạn 3 sao tại Hà Nội, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc bố trí nhân viên khách sạn và sử dụng nhân lực hiệu quả. Việc quản lý nhân sự không chỉ đơn thuần là tuyển dụng mà còn bao gồm việc sắp xếp, phân công công việc hợp lý để tối ưu hóa năng lực làm việc của nhân viên. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành du lịch.

1.1. Tầm quan trọng của nhân lực trong ngành khách sạn

Nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của khách sạn. Việc quản lý nhân sự khách sạn hiệu quả sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra ấn tượng tốt với khách hàng.

1.2. Đặc điểm của nhân lực tại khách sạn Platinum

Khách sạn Platinum có đội ngũ nhân viên đa dạng về trình độ và kỹ năng. Tuy nhiên, việc đào tạo nhân viên khách sạn cần được chú trọng hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

II. Những thách thức trong bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn Platinum

Khách sạn Platinum đang gặp phải nhiều vấn đề trong việc bố trí nhân viên và sử dụng nhân lực. Các bộ phận thường xuyên chồng chéo công việc, dẫn đến sự không hiệu quả trong hoạt động. Việc này không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động mà còn làm giảm chất lượng dịch vụ khách hàng.

2.1. Vấn đề chồng chéo trong công việc

Sự chồng chéo trong công việc giữa các bộ phận gây ra sự lãng phí thời gian và nguồn lực. Cần có một quy trình rõ ràng để phân công công việc hợp lý.

2.2. Quy chế làm việc chưa hợp lý

Quy chế làm việc và nghỉ ngơi chưa hợp lý khiến nhân viên không thể phát huy tối đa năng lực của mình. Cần xem xét lại để tạo điều kiện làm việc tốt hơn.

III. Phương pháp cải thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn Platinum

Để giải quyết các vấn đề hiện tại, khách sạn Platinum cần áp dụng một số phương pháp cải thiện trong quản lý nhân sự. Việc này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực.

3.1. Đánh giá hiệu suất nhân viên

Đánh giá hiệu suất nhân viên định kỳ sẽ giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân, từ đó có kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp.

3.2. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng cần được cải tiến để thu hút những ứng viên chất lượng, đảm bảo rằng nhân viên mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc ngay từ đầu.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại khách sạn Platinum

Nghiên cứu về bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn Platinum đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp cải thiện sẽ mang lại nhiều lợi ích. Các kết quả từ nghiên cứu cho thấy sự thay đổi trong cách quản lý nhân sự có thể nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện quy trình làm việc

Sau khi áp dụng các giải pháp, khách sạn đã ghi nhận sự gia tăng trong năng suất làm việc của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Phản hồi từ nhân viên

Nhân viên đã có những phản hồi tích cực về sự thay đổi trong quy trình làm việc, cho thấy họ cảm thấy được tôn trọng và có động lực hơn trong công việc.

V. Kết luận và tương lai của công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn Platinum

Việc hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn Platinum là một quá trình liên tục. Cần có sự cam kết từ ban lãnh đạo và sự tham gia tích cực từ toàn bộ nhân viên để đạt được mục tiêu chung. Tương lai của khách sạn phụ thuộc vào khả năng tối ưu hóa nguồn lực con người.

5.1. Tầm nhìn dài hạn

Khách sạn cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn cho công tác quản lý nhân sự, từ đó phát triển các chiến lược phù hợp để duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững trong quản lý nhân sự sẽ giúp khách sạn không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế dịch vụ hiện đại, nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh và hiệu quả vận hành của doanh nghiệp du lịch khách sạn. Khách sạn Platinum Hà Nội, một cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao với quy mô 44 phòng tiện nghi trên 13 tầng cùng tổng số vốn đầu tư lên đến 22 triệu USD, đang đối mặt với bài toán tối ưu hóa nguồn lực lao động trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt. Mặc dù doanh thu năm 2009 đạt 10.416.427 USD, tăng trưởng 36,09% so với mức 7.069.000 USD của năm 2008, công tác quản trị nhân sự tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng.

Vấn đề cốt lõi mà nghiên cứu tập trung giải quyết là tình trạng biến động nhân sự cao với 54% người lao động có thâm niên dưới 1 năm, sự chồng chéo trong định mức phân công công việc và sự mất cân đối lao động giữa các mùa vụ kinh doanh. Công suất buồng phòng tại khách sạn dao động rất lớn, đạt mức đỉnh 85% đến 95% trong mùa chính vụ nhưng sụt giảm sâu xuống chỉ còn 35% đến 45% vào mùa trái vụ, gây ra tình trạng vừa thừa vừa thiếu cục bộ.

Mục tiêu nghiên cứu hướng tới việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về bố trí và sử dụng nhân lực khách sạn, phân tích thực trạng vận hành tại Khách sạn Platinum dựa trên chuỗi số liệu giai đoạn 2007 - 2009 và kết quả điều tra thực nghiệm năm 2010. Từ đó, luận văn xác lập hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm chuẩn hóa định mức lao động, nâng cao năng suất bình quân từ mức 148.806 USD/người/năm, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tạo nền tảng vững chắc cho mục tiêu nâng cấp lên chuẩn khách sạn quốc tế 4 sao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) hiện đại kết hợp với trường phái tổ chức lao động khoa học. Về mặt lý luận, quản trị nhân lực trong khách sạn bao gồm chuỗi mắt xích khép kín từ hoạch định, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển đến đánh giá và đãi ngộ. Trong đó, bố trí và sử dụng nhân lực giữ vai trò hạt nhân, quyết định mức độ hiện thực hóa tiềm năng làm việc của nhân viên vào thực tiễn kinh doanh.

Các khái niệm chính được làm rõ trong mô hình nghiên cứu bao gồm:

• Định mức lao động: Lượng hao phí lao động sống hợp lý được xác định qua các phương pháp thống kê kinh nghiệm, phương pháp phân tích bấm giờ chụp ảnh ngày làm việc và phương pháp tương tự.
• Phân công và hiệp tác lao động: Cơ chế giao việc cụ thể cho từng vị trí dựa trên nguyên tắc đúng người, đúng việc, đồng thời thiết lập mối quan hệ phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận tác nghiệp trực tiếp như Lễ tân, Buồng, Bàn, Bar và các phòng chức năng gián tiếp.
• Tổ chức chỗ làm việc và quy chế làm việc: Việc thiết lập không gian tác nghiệp chuẩn vệ sinh, an toàn và phân bổ thời gian lao động - nghỉ ngơi hợp lý theo quy định của Bộ luật Lao động.

Đặc thù lao động khách sạn mang tính dịch vụ vô hình, đòi hỏi cường độ làm việc 24/7, áp lực giao tiếp lớn và tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế. Vì vậy, hiệu quả sử dụng nhân sự gắn liền với khả năng dung hòa giữa mục tiêu kinh tế của tổ chức và nguyện vọng phát triển cá nhân của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp:

• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Mẫu khảo sát sơ cấp bao gồm 50 cán bộ nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Platinum, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo các bộ phận chức năng. Phiếu điều tra được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (với điểm 5 là mức độ tốt nhất hoặc quan trọng nhất), phát ra ngày 03/04/2010 và thu về ngày 05/04/2010 với tỷ lệ phản hồi hoàn hảo đạt 100% (50/50 phiếu hợp lệ).
• Phỏng vấn sâu chuyên gia: Tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc và các trưởng bộ phận nhằm làm rõ những khía cạnh quản trị mà phiếu khảo sát chưa bao quát hết.
• Phân tích dữ liệu thứ cấp: Nguồn số liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động và bản định mức công việc giai đoạn 2008 - 2009 do phòng Nhân sự và phòng Kế toán tài chính cung cấp.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích so sánh và tổng hợp thống kê là nhằm xác định chính xác mối quan hệ nhân quả giữa quy trình bố trí nhân sự với các chỉ số tài chính, năng suất lao động và mức độ gắn kết của đội ngũ nhân viên.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra bốn phát hiện cốt lõi về công tác bố trí và sử dụng lao động tại Khách sạn Platinum:

Thứ nhất, cơ cấu thâm niên lao động có sự mất cân đối nghiêm trọng. Kết quả khảo sát 50 nhân viên cho thấy có tới 54% nhân sự làm việc dưới 1 năm (27 người), 32% làm việc từ 1 đến 3 năm (16 người), và chỉ có 12% nhân viên gắn bó trên 3 năm (7 người). Tỷ lệ lao động nữ quay trở lại làm việc sau khi kết hôn và sinh con đạt mức rất thấp, chỉ 22,35%.

Thứ hai, kết quả kinh doanh tăng trưởng ấn tượng nhưng hiệu quả sử dụng thời gian lao động chưa đồng đều. Doanh thu năm 2009 đạt 10.416.427 USD, tăng 36,09% so với năm 2008. Năng suất lao động bình quân năm 2009 đạt 148.806 USD/người, tăng 28,31% so với mức 115.831 USD/người của năm 2008, cao hơn mức tăng trưởng số lượng lao động là 16,67% (tăng từ 66 lên 70 người). Cơ cấu doanh thu phụ thuộc lớn vào dịch vụ lưu trú với 71,09%, dịch vụ ăn uống chiếm 19,12% và các dịch vụ khác chiếm 9,79%.

Thứ ba, sự hài lòng của nhân viên đối với các quy chế làm việc ở mức trung bình và thấp. Điểm đánh giá quy định về thời gian nghỉ ngơi chỉ đạt 2,96/5 điểm; tính linh hoạt trong luân chuyển công việc đạt 2,96/5 điểm; tiêu chí công việc kích thích sáng tạo đạt 2,94/5 điểm. Chỉ có 24% nhân viên đánh giá việc bố trí đúng người đúng việc ở mức tốt, trong khi 24% chưa hài lòng và 52% đánh giá ở mức bình thường (điểm trung bình 3,0/5).

Thứ tư, cơ cấu thị trường khách năm 2009 với 150.000 lượt khách cho thấy thị trường quốc tế chiếm hơn 90%, trong đó khách Nhật Bản dẫn đầu với 32,17% (48.250 lượt), Châu Âu chiếm 17,42% (26.125 lượt), Trung Quốc chiếm 16,50% (24.750 lượt) và Hàn Quốc chiếm 13,25% (19.875 lượt). Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên tốt nghiệp đúng chuyên ngành du lịch khách sạn và thành thạo ngoại ngữ chuyên sâu còn rất khiêm tốn.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột kép so sánh doanh thu và năng suất lao động giai đoạn 2008 - 2009, kết hợp biểu đồ tròn phân tích cơ cấu khách hàng quốc tế. Bên cạnh đó, bảng ma trận kỹ năng nghề nghiệp đã chỉ ra rằng các tiêu chí về tư cách cá nhân, kỹ năng chuyên môn và khả năng chịu áp lực đều được nhân viên đánh giá ở mức tối đa 5,0/5 điểm, trong khi kỹ năng giao tiếp đạt 4,88/5 điểm và kỹ năng xử lý tình huống đạt 4,86/5 điểm.

Nguyên nhân chính dẫn đến sự thiếu hụt nhân sự gắn bó lâu dài là do khách sạn chủ yếu sử dụng phương pháp định mức thống kê kinh nghiệm, thiếu sự đo lường khoa học dẫn đến việc phân chia ca kíp 8 giờ/ngày bị quá tải vào giờ cao điểm của bộ phận Bàn (11h-13h, 18h-20h) và bộ phận Bar (7h30-9h30, 20h-22h). Việc không cho phép nhân viên bộ phận dịch vụ nghỉ vào thứ Bảy, Chủ nhật nhưng lại thiếu cơ chế nghỉ bù linh hoạt đã tạo ra áp lực tâm lý lớn.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Khách sạn Flower, Platinum đã bị mất 4 nhân sự giỏi vào tháng 3/2010 thuộc các vị trí kinh doanh tiếp thị, lễ tân và kế toán do chính sách bố trí công việc chưa chuẩn hóa và cơ chế đãi ngộ chưa đủ sức giữ chân người tài. Ban giám đốc có tuổi đời bình quân còn trẻ (khoảng 31 tuổi) nên kinh nghiệm điều phối luân chuyển nhân sự giữa các bộ phận có sự tương đồng như Bàn - Bar hay Buồng - Giặt là vẫn còn hạn chế.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các tồn tại và hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nhân lực, khách sạn cần triển khai 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

Thứ nhất, chuẩn hóa hệ thống định mức lao động dựa trên phương pháp phân tích kỹ thuật. Trưởng bộ phận Nhân sự phối hợp cùng các Trưởng bộ phận nghiệp vụ tiến hành bấm giờ và chụp ảnh ngày làm việc thực tế, thay thế phương pháp ước lượng kinh nghiệm cũ. Thiết lập định mức dọn buồng chuẩn là 20 phút/phòng cho 1 nhân viên, tương đương 20 phòng/ca làm việc 8 tiếng. Mục tiêu hoàn thành trong Quý III/2010 nhằm giảm 20% áp lực quá tải cục bộ.

Thứ hai, đổi mới phương thức phân công lao động và áp dụng mô hình nhân sự bán thời gian (part-time). Ban Giám đốc phê duyệt tuyển dụng 15 đến 20 nhân sự thời vụ linh hoạt cho các khung giờ cao điểm tại bộ phận Nhà hàng (11h00 - 13h00 và 18h00 - 20h00) và quầy Bar (20h00 - 22h00). Giải pháp này giúp cắt giảm 15% chi phí tiền lương cố định trong mùa thấp điểm và tối ưu hóa quỹ thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên chính thức.

Thứ ba, tái tổ chức không gian làm việc và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật. Phòng Kỹ thuật chịu trách nhiệm rà soát toàn bộ trang thiết bị trước tháng 10/2010, phân tách không gian tác nghiệp giữa khu vực bếp nấu và quầy pha chế vốn đang dùng chung gây cản trở thao tác. Mục tiêu nâng chỉ số tiện nghi làm việc từ mức 3,44 lên trên 4,20 điểm theo thang đo đánh giá nội bộ.

Thứ tư, xây dựng chương trình đào tạo đa kỹ năng và luân chuyển công việc định kỳ. Bộ phận Nhân sự chủ trì đào tạo chuẩn hóa quy trình phục vụ theo tiêu chuẩn quốc tế, nâng tỷ lệ lao động được đào tạo bài bản từ các trường chuyên ngành khách sạn du lịch lên 70% - 80% trong giai đoạn 2010 - 2012. Tổ chức bồi dưỡng ngoại ngữ chuyên sâu tiếng Nhật, tiếng Trung và tiếng Anh, đồng thời thiết lập cơ chế luân chuyển công việc nhịp nhàng giữa Bàn và Bar để giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới mức 30%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm 1: Các nhà quản trị điều hành và Giám đốc khách sạn quy mô 3 đến 4 sao. Nghiên cứu cung cấp khung phương pháp luận thực chứng về cách tính toán định mức lao động, cân đối chi phí nhân sự giữa mùa cao điểm và mùa thấp điểm, cùng giải pháp quản trị năng suất lao động bình quân.

Nhóm 2: Chuyên viên quản trị nhân sự (HR) trong ngành dịch vụ và du lịch. Tài liệu cung cấp trọn bộ công cụ khảo sát thực nghiệm Likert 5 cấp độ, bảng câu hỏi đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên, cùng quy trình phân tích nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nhảy việc của lao động trẻ.

Nhóm 3: Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Khách sạn - Du lịch. Luận văn là case study điển hình với hệ thống dữ liệu sơ cấp và thứ cấp hoàn chỉnh, minh họa rõ nét mối liên hệ giữa lý thuyết HRM và thực tiễn hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp.

Nhóm 4: Các cơ quan hoạch định chính sách thuộc Sở Du lịch và Hiệp hội Du lịch. Đề tài cung cấp các kiến nghị thực tế để hoàn thiện khung tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch quốc gia, cơ chế quản lý lao động dịch vụ đặc thù và định hướng đổi mới chương trình đào tạo song ngữ trong các trường đại học, cao đẳng.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến tỷ lệ nhân viên làm việc dưới 1 năm tại Khách sạn Platinum chiếm tới 54% là gì? Tình trạng này xuất phát từ việc định mức lao động chưa khoa học khiến nhân viên chịu áp lực lớn, kết hợp với chế độ nghỉ ngơi bị hạn chế (điểm đánh giá chỉ 2,96/5) và chính sách đãi ngộ chưa đủ cạnh tranh so với các đối thủ như Khách sạn Flower, dẫn đến làn sóng nhảy việc ở nhóm lao động trẻ.

Khách sạn Platinum giải quyết bài toán chênh lệch công suất phòng giữa mùa cao điểm (95%) và mùa thấp điểm (35%) như thế nào? Luận văn đề xuất áp dụng giải pháp nhân sự linh hoạt: Vào mùa chính vụ, khách sạn tăng cường tuyển dụng nhân viên bán thời gian theo giờ và huy động làm thêm giờ có chế độ đãi ngộ thỏa đáng; vào mùa trái vụ, khách sạn chủ động bố trí cho nhân viên nghỉ phép năm, nghỉ bù và tham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề.

Phương pháp định mức lao động nào được khuyến nghị áp dụng thay cho phương pháp thống kê kinh nghiệm? Phương pháp phân tích kỹ thuật thông qua bấm giờ và chụp ảnh ngày làm việc là giải pháp tối ưu được khuyến nghị. Phương pháp này giúp xác định chính xác thời gian chuẩn để hoàn thành một phòng nghỉ là 20 phút, từ đó thiết lập định mức 20 phòng/nhân viên/ca một cách khách quan và khoa học.

Mức tăng năng suất lao động 28,31% trong năm 2009 phản ánh yếu tố nào trong công tác quản trị? Mức tăng năng suất bình quân từ 115.831 USD lên 148.806 USD/người/năm phản ánh hiệu quả từ việc đầu tư đổi mới công nghệ, trang thiết bị tại các bộ phận tác nghiệp, kết hợp với việc tận dụng gói kích cầu kinh tế giúp doanh thu tổng thể tăng 36,09% dù quy mô nhân sự chỉ tăng thêm 4 người.

Làm thế nào để đội ngũ nhân sự đáp ứng được cơ cấu thị trường với hơn 90% là khách quốc tế? Khách sạn cần chuyển dịch cơ cấu tuyển dụng, nâng tỷ lệ nhân sự tốt nghiệp chuyên ngành lên 70% - 80%, đồng thời tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên sâu về tiếng Nhật (phục vụ nhóm khách chiếm 32,17%), tiếng Trung, tiếng Hàn và đào tạo văn hóa ứng xử phong tục tập quán quốc tế cho nhân viên tiếp xúc trực tiếp.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và khẳng định vai trò sống còn của công tác bố trí, sử dụng nhân lực đối với hiệu quả kinh doanh khách sạn.
• Nghiên cứu đã phân tích sâu sắc bức tranh thực trạng tại Khách sạn Platinum thông qua khảo sát 50 cán bộ nhân viên, chỉ ra các nút thắt về tỷ lệ biến động nhân sự 54% và mức độ hài lòng về quy chế nghỉ ngơi chỉ đạt 2,96/5 điểm.
• Đề tài làm rõ mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh đạt 10,4 triệu USD năm 2009 với sự cần thiết phải phân bổ lại định mức lao động giữa mùa chính vụ và trái vụ.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp có tính hành động cao bao gồm: Chuẩn hóa định mức phân tích bấm giờ, áp dụng nhân sự bán thời gian, nâng cấp mặt bằng làm việc và đào tạo nhân sự đa kỹ năng.
• Lộ trình triển khai đồng bộ trong giai đoạn 2010 - 2012 tạo tiền đề trực tiếp để Khách sạn Platinum nâng cấp chất lượng dịch vụ đạt chuẩn quốc tế 4 sao.

Các nhà quản lý khách sạn và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay các giải pháp định mức và bố trí lao động khoa học này để nâng cao năng suất tổ chức và kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu vê hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn Luan van Chương 2: Một sô lý luận cơ bản về công tác bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng công tác bố trí và sư dụng nhân lực tại khách sạn Platinum Chương 4: Các kết luận và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn Platinum Luan van Chương 2: Tóm lược một sô lý luận cơ bản về công tác bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn 2.1 Khái niệm,mục tiêu, vai trò và nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn 2. Quản trị nhân lực ( Human Resource Managemant – HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Thực ra trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự ( Personnel Management ). Càng về sau này.

HRM được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi. HRM được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh. Cho đến nay tồn tại nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp khách sạn du lịch ( ĐHTM) Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các hoạt động của con người trong khách sạn nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Theo giáo trình quản trị nhân lực ( ĐHTM) Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Theo cách hiểu của cá nhân em thì quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển, đánh giá, đãi ngộ. động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việ nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp 2.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nhân lực trong khách sạn 2.1 Mục tiêu của quản trị nhân lực trong khách sạn a/ Mục tiêu chung Quản trị nhân lực trong khách sạn du lịch với mục tiêu nhằm tạo ra đội ngũ lao động làm việc có hiệu quả cao, có khả năng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và hoàn thành xuất sắc mục tiêu đề ra của khách sạn b/ Mục tiêu cụ thể - Quản trị nguồn nhân lực nhằm góp phần tối thiểu hoá chi phí lao động trên cơ sở nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, dịch vụ hướng tới nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Luan van - Quản trị nhân lực góp phần tạo ra động lực, kích thích sự hứng thú hăng say trong lao động - Làm cho người lao động thực sự được tôn trọng, nhằm phát triển những khả năng tiềm tàng và thoả mãn các nguyện vọng chính đáng của họ 2.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong khách sạn - Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của doanh nghiệp thông qua việc xác định số lượng lao động và chất lượng lao động nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực của khách sạn, đảm bảo tính năng động, nhạy bén trong kinh doanh. - Tạo điều kiện cho người lao động cống hiến và thoả mãn nhu cầu của họ trong quá trình làm việc: giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa cống hiến và hưởng thụ. Làm tốt công việc này có vai trò kích thích động viên người lao động làm việc hăng say tạo ra năng suất chất lượng và hiệu quả công tác cao và ngược lại.

- Góp phần giáo dục con người mới, tạo ra đội ngũ lao động có trình độ, nhận thức và làm việc vì lợi ích xã hội chứ không phải vì lợi ích cá nhân mình.3 Nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn Hoạch định nguồn nhân lực là nội dung đầu tiên và rất quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp khách sạn du lịch ,hoạch định nguồn nhân lực nhằm phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân sự cho khách sạn ở cả hiện tại và tương lai. Do vậy vấn đề đặt ra cho công tác hoạch định nguồn nhân sự cho khách sạn là nhà quản trị phải có tầm nhìn chiến lược sao cho việc hoạch định nhân sự phải đáp ứng được nhu cầu nhân sự của khách sạn ở cả hiện tại và tương lai. Cơ sở của việc hoạch định nhân sự là phải căn cứ vào mục tiêu của khách sạn Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn nhân viên phù hợp với các chức danh cần thiết, Tuyển dụng nhân lực là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực cho khách sạn.

Nói cách khác tuyển dụng chính là quá trình cung cấp yếu tố đầu vào đặc biệt cho khách sạn. Tuyển dụng nhân sự trước hết phải căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động của từng bộ phận trong khách sạn và đặc điểm của từng bộ phận. Mục đích của công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp khách sạn, du lịch là nhằm tạo ra và cung ứng kịp thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho nhu cầu nhân sự ở các bộ phận khác nhau của khách sạn Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Mọi nỗ lực của công tác tuyển dụng nhân sự sẽ tạo cho khách sạn một đội ngũ lao động có khả năng thích ứng với nhiệm vụ được giao.

Song hiệu quả của việc sử Luan van dụng đội ngũ lao động trong khách sạn lại phụ thuộc chủ yếu vào công tác bố trí và sử dụng nhân sự có hợp lý hay không. Bố trí và sử dụng nhân sự hợp lý có nghĩa là nhà quản trị trong khách sạn phải biết cách sắp xếp, điều chỉnh, và tạo ra sự hội nhập của nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của khách sạn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai. Đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của khách sạn vì nó góp phần đắc lực trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của khách sạn. Trong kinh doanh khách sạn, du lịch, do có sự biến đối của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc biệt là sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ và sự biến đổi không ngừng của nhu cầu khách hàng.

Do vậy đội ngũ cán bộ, nhân viên của khách sạn thường xuyên phải được nâng cao trình độ, tay nghề… Đánh giá nhân viên trong khách sạn là nhằm đưa ra những nhận định về mức độ hoàn thành công việc của họ trong từng thời kì nhất định. Thông qua đánh giá từng cá nhân có thể xác định được mức độ nỗ lực của họ đối với công việc được giao. Kết quả đánh giá nhân viên cũng là cơ sở để ban giám đốc đưa ra quyết định khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, thuyên chuyển…. Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu chung của khách sạn.

Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự bởi nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Đãi ngộ nhân sự thể hiện mối quan hệ nhân sự cơ bản nhất của khách sạn đó là mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên, và mối quan hệ giữa những nhân viên hoặc nhà quản trị với nhau 2.2 Lý luận chung về nhân lực trong khách sạn 2.1 Khái niệm về lao động trong khách sạn Lao động trong khách sạn là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện việc sản xuất và cung ứng các sản phẩm, dịch vụ hàng hoá của khách sạn đáp ứng nhu cầu khách hàng 2.2 Đặc điểm của lao động trong khách sạn Lao động trong khách sạn là một bộ phận của lao động xã hội. Nên ngoài những đặc điểm chung của lao động xã hội nó còn mang những đặc điểm riêng có do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn quyết đinh. Luan van Lao động trong khách sạn mang tính chất lao động dịch vụ: bởi sản phẩm mà họ tạo ra là sản phẩm phi vật chất ( sản phẩm vô hình).

Loại sản phẩm này khách hàng không thể dùng các giác quan để đánh giá chất lượng sản phẩm. Khách hàng gặp phải rủi ro rất lớn trước khi quyết định sử dụng dịch vụ này. Vì vậy nhân viên phải làm thế nao để tạo được lòng tin ở khách hàng, có thể thuyết phục khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ Lao động trong khách sạn có tính chất phức tạp do: - Do môi trường làm việc phức tạp. Mỗi bộ phận khác nhau thì môi trường làm việc khác nhau đòi hỏi nhân viên phải chịu được áp lực công việc lớn - Do trong quá trình làm việc phát sinh nhiều mối quan hệ phức tạp ( mối quan hệ nhân viên – nhân viên, nhân viên – nhà quản trị, nhân viên – khách hàng) Trong đó mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên là mối quan hệ hợp tác, trao đổi kiến thức, kinh nghiệm.

Mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị là mối quan hệ nhận nhiệm vụ, đóng góp ý kiến cá nhân. Và mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng, trong đó mối quan hệ này được xem là phức tạp nhất vì nhân viên phải tiếp xúc với nhiều khách hàng có tâm lý, tính cách, nhu cầu khác nhau.