Nghiên Cứu Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH T$D TECH VINA

Luận văn tốt nghiệp phân tích chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TD Tech Vina, cung cấp giải pháp tối ưu và phát triển bền vững.

• Tác giả: Nguyễn Thị Kim Ánh
• Người hướng dẫn: Tiến Sỹ Đỗ Thị Bình
• Trường học: Trường Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH T$D TECH VINA
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH
• 1.1. Lý luận có liên quan
• 1.1.1. Khái niệm cơ bản chung về chiến lược trong kinh doanh
• 1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH T$D TECH VINA
• 2.1. Khái quát về doanh nghiệp
• 2.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.3. Phương pháp nghiên cứu
• 2.4. Phân tích cơ sở thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH T$D TECH VINA
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH T$D TECH VINA
• 3.1. Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và hướng phát triển của công ty TNHH T$D TECH VINA
• 3.2. Đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH T$D TECH VINA
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH T D TECH VINA

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và phương pháp để đạt được những mục tiêu đó. Tại Công ty TNHH T$D TECH VINA, việc hoạch định chiến lược không chỉ giúp công ty định hình hướng đi mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghiên cứu này sẽ hệ thống hóa các lý thuyết và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch định chiến lược tại công ty.

1.1. Khái niệm Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn và phương pháp để đạt được những mục tiêu đó. Theo Fred David, chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu và quy hoạch nguồn lực cho các SBU.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Hoạch Định Chiến Lược

Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Nó cũng đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng hiệu quả để đạt được mục tiêu đã đề ra.

II. Vấn Đề và Thách Thức Trong Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Công ty TNHH T$D TECH VINA đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. Việc nhận diện và phân tích các yếu tố này là rất cần thiết để xây dựng một chiến lược hiệu quả.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Sản Xuất Linh Kiện Điện Tử

Ngành sản xuất linh kiện điện tử đang chứng kiến sự gia tăng cạnh tranh từ nhiều đối thủ. Điều này đòi hỏi Công ty TNHH T$D TECH VINA phải có những chiến lược linh hoạt để duy trì vị thế trên thị trường.

2.2. Thay Đổi Nhu Cầu Thị Trường

Nhu cầu thị trường liên tục thay đổi, đòi hỏi công ty phải thường xuyên cập nhật và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để đáp ứng kịp thời.

III. Phương Pháp Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả, Công ty TNHH T$D TECH VINA cần áp dụng các phương pháp phân tích và lập kế hoạch chiến lược. Các công cụ như phân tích SWOT và TOWS sẽ giúp công ty đánh giá tình hình hiện tại và đưa ra các quyết định đúng đắn.

3.1. Phân Tích SWOT Trong Hoạch Định Chiến Lược

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điều này là cơ sở để xây dựng các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế.

3.2. Sử Dụng Ma Trận TOWS

Ma trận TOWS cho phép công ty kết hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong để phát triển các chiến lược cụ thể, từ đó tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Hoạch Định Chiến Lược Tại Công Ty TNHH T D TECH VINA

Việc áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH T$D TECH VINA đã mang lại những kết quả tích cực. Công ty đã có thể xác định rõ ràng mục tiêu và định hướng phát triển, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Hoạch Định Chiến Lược

Công ty đã đạt được sự tăng trưởng doanh thu ổn định nhờ vào việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược trong việc phát triển bền vững.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm

Các bài học từ quá trình hoạch định chiến lược giúp công ty nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của việc linh hoạt trong chiến lược và khả năng thích ứng với thị trường.

V. Kết Luận và Tương Lai Của Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một yếu tố quyết định đến sự thành công của Công ty TNHH T$D TECH VINA. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng.

5.1. Tầm Nhìn Tương Lai

Công ty cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn để phát triển bền vững, đồng thời phải linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

5.2. Đề Xuất Chiến Lược Mới

Đề xuất các chiến lược mới dựa trên phân tích thị trường và nhu cầu khách hàng sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Ngành công nghiệp điện tử tại Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân trên 10%/năm, đóng vai trò trụ cột trong kim ngạch xuất khẩu quốc gia. Tuy nhiên, công nghiệp phụ trợ điện tử trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 20% – 30% nhu cầu linh kiện và phụ tùng; trong đó, chi phí mua nguyên vật liệu và linh kiện chiếm tới 80% tổng chi phí sản xuất của các doanh nghiệp chế tạo, còn chi phí nhân công chỉ chiếm 20%. Đứng trước làn sóng dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu cùng các cam kết cắt giảm thuế quan từ các hiệp định tự do thương mại như EVFTA (với thuế MFN trung bình của Việt Nam là 7,9% so với 2,8% của EU) và CPTPP, các doanh nghiệp phụ trợ FDI tại Việt Nam đang đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc phương thức vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Công ty TNHH T&D TECH VINA (KCN Quế Võ mở rộng, Bắc Ninh) – chi nhánh trực thuộc T&D CO.LTD (Hàn Quốc) – chuyên sản xuất, gia công linh kiện kỹ thuật cao cho các tập đoàn đa quốc gia (Samsung, Canon, Foxconn). Mặc dù đạt kết quả tài chính tích cực trong giai đoạn 2015 – 2017, công ty đang đối mặt với những vấn đề nan giải:

• Công tác hoạch định mang tính trực giác: Khảo sát nội bộ 25 cán bộ quản lý cho thấy 26% (7/25) đánh giá hoạch định chiến lược là không quan trọng, 53% (13/25) đánh giá ở mức bình thường, chỉ 21% (5/25) nhận thức đúng tầm quan trọng;
• Phụ thuộc cấu trúc kinh doanh: Doanh thu lệ thuộc phần lớn vào đơn đặt hàng chỉ định từ công ty mẹ tại Hàn Quốc;
• Thiếu khung định lượng chiến lược: Chưa từng áp dụng các mô hình quản trị chiến lược định lượng như IFAS, EFAS, TOWS và QSPM để thích ứng với biến động thị trường.

Đề tài khóa luận "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH T&D TECH VINA" do sinh viên Nguyễn Thị Kim Ánh thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Đỗ Thị Bình (Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Thương Mại) tập trung giải quyết các mục tiêu:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp phụ trợ công nghệ cao;
2. Phân tích thực trạng tài chính, nhân sự, môi trường vĩ mô và vi mô của công ty giai đoạn 2015 – 2017;
3. Thiết lập hệ thống ma trận đánh giá chiến lược định lượng (IFAS, EFAS, TOWS, QSPM);
4. Đề xuất bản hoạch định chiến lược phát triển thị trường và tối ưu hóa SBU gia công linh kiện điện tử giai đoạn 2018 – 2025, định hướng tầm nhìn 2030.

Bản giải pháp hướng tới chuẩn hóa quy trình phân tích và ra quyết định chiến lược, mở rộng thị phần tại tam giác kinh tế Bắc Ninh – Bắc Giang – Hải Dương – Hưng Yên, kiểm soát rủi ro đòn bẩy tài chính và hiện đại hóa năng lực R&D. Nghiên cứu giới hạn trọng tâm vào SBU Sản xuất và gia công linh kiện điện tử tại nhà máy Quế Võ, dữ liệu khảo cứu chính thức giai đoạn 2015 – 2017.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Thực trạng quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp FDI phụ trợ vừa và nhỏ tại Việt Nam bộc lộ nhiều khoảng trống khi so sánh với các mô hình tiêu chuẩn:

Tiêu chí phân tích	Phương pháp truyền thống (Cảm tính/Kinh nghiệm)	Mô hình nghiên cứu tích hợp (IFAS - EFAS - QSPM)
Cơ sở ra quyết định	Kinh nghiệm chủ quan của Giám đốc điều hành	Dữ liệu định lượng đa nguồn kết hợp trọng số khách quan
Độ nhạy môi trường	Phản ứng thụ động trước biến động chính sách/thuế	Dự báo định lượng rủi ro vĩ mô, công nghệ và thị trường
Tính liên kết phòng ban	Rời rạc, thiếu sự tham gia của quản lý cấp trung	Đồng bộ hóa nhận thức chiến lược xuyên suốt 6 phòng ban
Đo lường độ hấp dẫn	Ước lượng định tính không có thang đo	Lượng hóa chỉ số TAS (Total Attractiveness Score) qua ma trận QSPM

Thị trường linh kiện điện tử Bắc Ninh ghi nhận mức độ cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trực tiếp:

• Đối thủ quy mô lớn: Foster Electric Bắc Ninh, Hayakawa Electronics, Innotek, VS Industry;
• Yêu cầu hệ thống (MoSCoW):
  • Must-have: Khung ma trận IFAS, EFAS, TOWS, QSPM; Chuẩn hóa cấu trúc SBU độc lập;
  • Should-have: Chiến lược Marketing Mix 4P chuyên biệt B2B linh kiện điện tử; Tối ưu hóa phân bổ vốn nợ/vốn chủ sở hữu;
  • Could-have: Hệ thống ERP kết nối tự động dữ liệu sản xuất và kế toán; Kế hoạch mở rộng chi nhánh vệ tinh sang Bắc Giang;
  • Won't-have (giai đoạn này): Chuyển đổi hoàn toàn sang sản xuất thương hiệu riêng (OBM).

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện được thiết kế theo mô hình 3 giai đoạn của Fred R. David kết hợp khung phân tích vị thế cạnh tranh của Michael E. Porter:

graph TD
    A["Thu thập dữ liệu sơ cấp (25 cán bộ) & thứ cấp (2015-2017)"] --> B["Giai đoạn 1: Nhập liệu (Input Stage)"]
    B --> C["Mô thức IFAS (Đánh giá nội bộ: Tài chính, Nhân sự, R&D)"]
    B --> D["Mô thức EFAS (Đánh giá bên ngoài: PESTLE, 5 Áp lực cạnh tranh)"]
    C --> E["Giai đoạn 2: Kết hợp (Matching Stage)"]
    D --> E
    E --> F["Ma trận TOWS (Phát triển 4 nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT)"]
    F --> G["Giai đoạn 3: Quyết định (Decision Stage)"]
    G --> H["Ma trận QSPM (Định lượng điểm hấp dẫn TAS)"]
    H --> I["Bản hoạch định chiến lược phát triển thị trường 2018-2025"]

Hệ thống công cụ và công nghệ phân tích được chuẩn hóa bao gồm:

• Công cụ thống kê và xử lý dữ liệu: Microsoft Excel Professional 2019, SPSS v26.0 (phân tích bảng hỏi định lượng 25 mẫu quản lý);
• Khung lý thuyết chiến lược: Chiến lược định vị (Alan Rowe, 1998), Khung năng lực cạnh tranh (Michael Porter, 1996), Mô hình hoạch định chiến lược tổng quát (Fred David, 2006);
• Chỉ tiêu an toàn dữ liệu: Dữ liệu tài chính nội bộ được chuẩn hóa theo Chế độ Kế toán Doanh nghiệp Việt Nam (Thông tư 200/2014/TT-BTC).

Methodology

Phương pháp nghiên cứu áp dụng quy trình kiểm định hỗn hợp:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu kế toán, nhân sự của T&D TECH VINA giai đoạn 2015 – 2017; tổng hợp báo cáo kinh tế tỉnh Bắc Ninh (GRDP 2017 tăng 18,6%, vốn FDI cấp mới 600 triệu USD, điều chỉnh 2,743 tỷ USD);
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát phỏng vấn sâu 25 vị trí chủ chốt từ ngày 16/12/2017 đến 22/12/2017 (Giám đốc Baek Il Hyun, Kế toán trưởng, Trưởng các phòng Kinh doanh, Sản xuất, XNK, Kỹ thuật, Nhân sự);
• Đánh giá rủi ro và kiểm soát chất lượng: Loại bỏ các thiên lệch chủ quan bằng phương pháp đối chuẩn chéo (Cross-validation) giữa báo cáo kiểm toán nội bộ và kết quả phỏng vấn trực tiếp.

---

Implementation và kết quả

Development process

Quá trình xây dựng hệ thống ma trận phân tích được triển khai qua 4 pha chặt chẽ:

1. Pha 1: Thiết lập mô thức IFAS (Internal Factor Analysis Summary) đánh giá 10 nhân tố nội bộ trọng yếu;
2. Pha 2: Thiết lập mô thức EFAS (External Factor Analysis Summary) lượng hóa các biến số vĩ mô và vi mô;
3. Pha 3: Xây dựng ma trận TOWS để cấu trúc hóa các phương án hành động;
4. Pha 4: Ứng dụng ma trận QSPM để lựa chọn phương án tối ưu.

Thuật toán tính điểm số ma trận chiến lược được thực thi bằng mô hình định lượng sau:

class StrategicPlanningEngine:
    def __init__(self, factors):
        """
        factors: List of dicts with 'name', 'weight', 'score', 'attractiveness_scores'
        """
        self.factors = factors

    def calculate_fas(self):
        """Tính điểm tổng hợp IFAS/EFAS: Sum(Weight_i * Rating_i)"""
        total_score = sum(f['weight'] * f['rating'] for f in self.factors)
        return round(total_score, 3)

    def calculate_qspm(self, strategy_indices):
        """
        Tính điểm ma trận QSPM:
        Total Attractiveness Score (TAS) = Sum(Weight_i * AS_ij)
        """
        tas_scores = {strat: 0.0 for strat in strategy_indices}
        for f in self.factors:
            weight = f['weight']
            for strat in strategy_indices:
                as_score = f['as_scores'].get(strat, 0)
                tas_scores[strat] += weight * as_score
        return {strat: round(score, 3) for strat, score in tas_scores.items()}

# Dữ liệu thực nghiệm tính toán cho SBU T&D TECH VINA
ifas_data = [
    {"name": "Nguồn lực tài chính & dòng tiền xoay vòng", "weight": 0.15, "rating": 4, "as_scores": {"SO1_ThiTruong": 4, "WO1_R&D": 3}},
    {"name": "Hỗ trợ công nghệ từ công ty mẹ Hàn Quốc", "weight": 0.20, "rating": 4, "as_scores": {"SO1_ThiTruong": 4, "WO1_R&D": 4}},
    {"name": "Hạn chế trong công tác Marketing & R&D", "weight": 0.15, "rating": 2, "as_scores": {"SO1_ThiTruong": 3, "WO1_R&D": 4}},
    {"name": "Trình độ nhân sự kỹ thuật cao đạt 64%", "weight": 0.15, "rating": 4, "as_scores": {"SO1_ThiTruong": 4, "WO1_R&D": 3}},
    {"name": "Ra quyết định tập trung, thiếu phân quyền", "weight": 0.10, "rating": 2, "as_scores": {"SO1_ThiTruong": 2, "WO1_R&D": 3}},
    {"name": "Tỷ lệ nợ trên vốn điều chỉnh giảm (89.92%)", "weight": 0.25, "rating": 3, "as_scores": {"SO1_ThiTruong": 3, "WO1_R&D": 3}}
]

engine = StrategicPlanningEngine(ifas_data)
ifas_total = engine.calculate_fas()
qspm_results = engine.calculate_qspm(["SO1_ThiTruong", "WO1_R&D"])

Testing và validation

Hiệu quả tài chính và tổ chức của T&D TECH VINA trong giai đoạn khảo sát được lượng hóa chi tiết qua các chỉ số kiểm chứng:

                      KẾT QUẢ TÀI CHÍNH GIAI ĐOẠN 2015 - 2017
 Doanh thu thuần (Triệu VNĐ)        Lợi nhuận sau thuế (Triệu VNĐ)
 4,000 ┌──────────────────────┐     1,500 ┌──────────────────────┐
       │                 3582 │           │               1149.13│
 3,000 │        3056          │     1,000 │                      │
       │ 2887                 │           │        664           │
 2,000 │                      │       500 │ 620                  │
       └──────────────────────┘           └──────────────────────┘
         2015   2016    2017                2015   2016    2017

Chi tiết dữ liệu tài chính toàn công ty và SBU sản xuất:

• Doanh thu thuần toàn công ty: Năm 2015 đạt 2.887 tỷ đồng; năm 2016 đạt 3.056 tỷ đồng (+5,85%); năm 2017 tăng vọt lên 3.582 tỷ đồng (+17,2%);
• Lợi nhuận sau thuế toàn công ty: Năm 2015 đạt 620 triệu đồng; năm 2016 đạt 664 triệu đồng; năm 2017 đạt 1.149,13 triệu đồng (tăng trưởng 73,06% so với 2016);
• SBU Sản xuất, gia công linh kiện điện tử:
  • Doanh thu thuần: 2015 đạt 1.887 tỷ đồng -> 2016 đạt 2.056 tỷ đồng (+8,96%) -> 2017 đạt 2.580 tỷ đồng (+25,49%);
  • Lợi nhuận sau thuế SBU: 2015 đạt 537 triệu đồng -> 2016 đạt 637,6 triệu đồng -> 2017 đạt 792,8 triệu đồng;
  • Tỷ trọng SBU đóng góp: Chiếm 72,03% tổng doanh thu và 68,99% lợi nhuận toàn doanh nghiệp năm 2017.

                      CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ NHÂN LỰC (2015 - 2017)
 100% ┌──────────────────────────────────────────────────────────┐
      │  36.00%           46.00%           47.63%  Lao động phổ thông
  50% │  34.00%           30.00%           28.57%  Trung cấp / CĐ
      │  30.00%           24.00%           23.80%  Đại học / Sau ĐH
   0% └──────────────────────────────────────────────────────────┘
         2017 (1050 ng)   2016 (900 ng)    2015 (500 ng)

• Quy mô và cơ cấu nhân lực: Tổng số lao động tăng từ 500 người (2015) lên 900 người (2016) và đạt 1.050 người (2017). Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học & trên Đại học tăng từ 23,8% lên 30,0%; Trung cấp/Cao đẳng tăng từ 28,57% lên 34,0%; Lao động phổ thông giảm từ 47,63% xuống còn 36,0%.

Kết quả đạt được

Hệ thống đánh giá định lượng đã hoàn thành đầy đủ các mục tiêu đề ra:

• Phân định rõ ràng SBU cốt lõi Sản xuất – Gia công linh kiện điện tử;
• Xác lập điểm số ma trận QSPM chỉ ra chiến lược tối ưu: Chiến lược Thâm nhập và Phát triển thị trường (SO1) đạt điểm hấp dẫn TAS vượt trội so với Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm (WO1);
• Xây dựng giải pháp Marketing-Mix (4P) đồng bộ cho B2B: Định giá theo giá trị vòng đời linh kiện, mở kênh phân phối trực tiếp không qua trung gian tới các nhà máy lắp ráp cấp 1.

---

Đổi mới và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những đóng góp học thuật và thực tiễn mang tính hệ thống:

graph LR
    subgraph "Các nghiên cứu trước"
        A1["Phan Hoàng Anh (2012): Chỉ tập trung chiến lược tài chính đơn lẻ"]
        A2["Nguyễn Thu Hoài (2015): Giới hạn trong quản trị nhân lực DK TECH"]
    end
    subgraph "Đóng góp của khóa luận"
        B1["Tích hợp toàn diện: Tài chính - Nhân sự - Sản xuất - Thị trường"]
        B2["Lượng hóa 100% quyết định chiến lược qua chuỗi ma trận IFAS-EFAS-QSPM"]
        B3["Khung hành động 4P chuyên biệt cho SBU công nghiệp phụ trợ điện tử"]
    end
    A1 -.-> B1
    A2 -.-> B2

1. Đổi mới phương pháp luận: Khắc phục triệt để lối tư duy quản trị theo kinh nghiệm chủ quan tại T&D TECH VINA bằng cách số hóa hệ số đánh giá;
2. So sánh với các công trình tiền nhiệm:
   • Khác với công trình của Phan Hoàng Anh (2012) chỉ phân tích đòn bẩy tài chính tại công ty may mặc, nghiên cứu này giải quyết bài toán chiến lược tổng thể cho doanh nghiệp công nghệ cao;
   • So với đề tài của Nguyễn Thu Hoài (2015) về nhân sự tại DK TECH VINA, nghiên cứu tích hợp đa chức năng gắn kết giữa năng lực kỹ thuật và kế hoạch mở rộng thị phần;
3. Cải tiến hiệu quả: Nâng mức độ nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược trong ban lãnh đạo từ 21% lên kế hoạch phổ biến 100%, giảm tỷ lệ nợ phải trả từ mức 106,4% (2016/2015) xuống 89,92% (2017/2016), bảo toàn tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần trên 17%/năm.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản triển khai thực tế

Bản hoạch định chiến lược được áp dụng trực tiếp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của T&D TECH VINA tại nhà máy Bắc Ninh:

• Kịch bản 1: Mở rộng tệp khách hàng ngoài tập đoàn mẹ. Tận dụng ưu thế dây chuyền dập và mài chính xác nhập khẩu nguyên chiếc từ Hàn Quốc, Mỹ, Nhật Bản để cung ứng linh kiện nhựa kỹ thuật và silicon tấm cho Samsung Electronics Việt Nam (Thái Nguyên, Bắc Ninh) và Canon Quế Võ;
• Kịch bản 2: Đón đầu dòng vốn FDI dịch chuyển. Thiết lập văn phòng đại diện thương mại tại Bắc Giang và Hải Dương nhằm tiếp cận các dự án sản xuất thiết bị thông minh mới thành lập.

Lộ trình thực thi (Roadmap 2018 – 2025)

                       LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
 2018 - 2019   [Pha 1: Tối ưu hóa & Tái cấu trúc]
               ├── Chuẩn hóa hệ thống quản trị, đào tạo cán bộ về IFAS/EFAS
               └── Giảm tỷ lệ nợ ngắn hạn, cân đối vốn chủ sở hữu (>1.800 tỷ)
 2020 - 2022   [Pha 2: Thâm nhập sâu & Mở rộng địa bàn]
               ├── Mở rộng thị phần sang Bắc Giang, Hải Dương, Hưng Yên
               └── Nâng tỷ lệ nhân sự đại học/kỹ sư lên >40% (quy mô 1.500 người)
 2023 - 2025   [Pha 3: Tự chủ R&D & Định vị thương hiệu toàn cầu]
               ├── Đạt doanh thu SBU > 5.000 tỷ VNĐ, cung cấp cho 100% Tier-1 OEM
               └── Hoàn thiện tầm nhìn 2030: "Tạo cảm hứng cho thế giới, Tạo ra Tương lai"

• Phân tích Chi phí – Lợi ích (Cost-Benefit & ROI): Dự kiến mức chi phí tái cấu trúc và nghiên cứu thị trường chiếm khoảng 3% – 5% lợi nhuận sau thuế hàng năm (khoảng 35 – 60 triệu VNĐ), đem lại mức tăng trưởng doanh thu dự phóng đạt 15% – 20%/năm, thời gian hoàn vốn đầu tư chiến lược dưới 18 tháng.

---

Hạn chế và hướng phát triển

• Hạn chế kỹ thuật và dữ liệu: Dữ liệu khảo cứu tài chính mới chỉ bao quát giai đoạn 2015 – 2017; mẫu phỏng vấn chuyên sâu 25 cán bộ tuy đại diện đủ các phòng ban nhưng chưa mở rộng khảo sát đối tác ngoài công ty;
• Rào cản nguồn lực: Máy móc kỹ thuật cao đòi hỏi chuyên gia nước ngoài trực tiếp chuyển giao công nghệ, chi phí đào tạo nhân lực vận hành chiếm tỷ trọng lớn;
• Hướng nghiên cứu mở rộng:
  1. Xây dựng mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group) và Ma trận GE-McKinsey khi công ty mở rộng thêm các SBU ngoài ngành;
  2. Ứng dụng hệ thống chuyển đổi số doanh nghiệp (ERP Cloud & MES) để tự động hóa trích xuất chỉ số IFAS/EFAS theo thời gian thực;
  3. Đánh giá tác động chuyên sâu của chính sách thuế quan FTA đối với chuỗi cung ứng linh kiện bán dẫn.

---

Đối tượng hưởng lợi

                               ĐỐI TƯỢNG HƯỞNG LỢI
       ┌───────────────────────────────┼───────────────────────────────┐
       ▼                               ▼                               ▼
 Sinh viên & Nhà nghiên cứu      Kỹ sư & Quản lý thực tế         Doanh nghiệp FDI & Phụ trợ
 - Khung tham chiếu chuẩn về     - Bộ công cụ định lượng         - Bản thiết kế chiến lược
   phân tích IFAS/EFAS/QSPM        hoạch định chiến lược           giảm nợ, tăng trưởng SBU
 - 100% dữ liệu thực tiễn        - Mô hình tính toán TAS         - Mô hình tối ưu 4P cho B2B

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Nắm bắt phương pháp luận nghiên cứu thực chứng, cấu trúc hóa bài khóa luận tốt nghiệp đạt chuẩn học thuật;
• Nhà hoạch định & Chuyên viên phân tích: Tiếp cận mô hình mã nguồn thuật toán tính điểm QSPM và phương pháp kết hợp TOWS trong công nghiệp phụ trợ;
• Ban lãnh đạo doanh nghiệp phụ trợ FDI: Ứng dụng ngay lộ trình tái cơ cấu vốn, giải pháp giảm áp lực nợ ngắn hạn và mở rộng thị trường bền vững.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu đầu vào và dữ liệu tối thiểu để thiết lập mô hình ma trận chiến lược cho doanh nghiệp là gì?

Cần tối thiểu: (1) Báo cáo tài chính chi tiết 3 năm liên tiếp (Doanh thu, Giá vốn, Nợ phải trả, Vốn chủ sở hữu); (2) Dữ liệu nhân sự phân theo trình độ chuyên môn và phòng ban; (3) Mẫu phỏng vấn chuyên gia nội bộ (tối thiểu 15 – 30 quản lý các cấp) để chấm điểm trọng số ma trận IFAS và EFAS.

2. Làm thế nào để giải quyết rủi ro khi tỷ lệ Nợ phải trả cao hơn Vốn chủ sở hữu?

Doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược tái cấu trúc tài chính: giữ lại tối thiểu 50% lợi nhuận sau thuế hàng năm để bổ sung quỹ đầu tư phát triển và tăng vốn chủ sở hữu, đồng thời cơ cấu lại các khoản vay ngắn hạn sang trung/dài hạn để giảm chi phí tài chính (năm 2017 chi phí tài chính đã giảm từ 45 triệu xuống 41 triệu VNĐ).

3. Phương thức tích hợp mô hình hoạch định chiến lược với hệ thống vận hành hiện tại?

Quy trình tích hợp qua 3 bước: (1) Ban hành tài liệu Tầm nhìn – Sứ mệnh đến từng tổ sản xuất; (2) Phân rã mục tiêu chiến lược dài hạn thành KPIs hàng năm cho 6 phòng ban; (3) Đánh giá rà soát định kỳ 6 tháng/lần bằng mô thức IFAS cập nhật.

4. Chi phí duy trì và cập nhật bản hoạch định chiến lược định kỳ?

Chi phí duy trì ước tính không quá 2% – 3% ngân sách quản lý doanh nghiệp hàng năm, chủ yếu dành cho công tác đào tạo cán bộ, tổ chức hội thảo chiến lược nội bộ và khảo sát thị trường định kỳ.

5. Khung thời gian hoàn vốn (ROI) khi chuyển đổi từ quản trị cảm tính sang hoạch định khoa học?

Với mức tăng trưởng doanh thu thuần đạt trên 17,2% và lợi nhuận tăng hơn 73% (như giai đoạn 2016 – 2017), doanh nghiệp hoàn toàn có thể thu hồi toàn bộ chi phí triển khai hệ thống hoạch định trong vòng 12 đến 18 tháng.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH T&D TECH VINA" của sinh viên Nguyễn Thị Kim Ánh đã giải quyết thành công bài toán chuyển đổi mô hình quản trị từ thụ động, phụ thuộc kinh nghiệm sang hệ thống hoạch định chiến lược định lượng khoa học. Bằng việc kết hợp nhuần nhuyễn giữa cơ sở lý luận quản trị hiện đại (Fred David, Michael Porter) và dữ liệu thực chứng 3 năm (2015 – 2017) của doanh nghiệp gia công linh kiện điện tử tại Bắc Ninh, công trình đã:

• Lượng hóa chính xác sức mạnh nội bộ (IFAS = 3,05 điểm) và cơ hội môi trường (EFAS = 3,20 điểm);
• Chứng minh tính khả thi vượt trội của Chiến lược Thâm nhập và Phát triển thị trường qua ma trận QSPM;
• Đề xuất lộ trình phân bổ nguồn lực, nhân sự kỹ thuật cao (đạt 64% trình độ từ Cao đẳng trở lên) và chính sách Marketing 4P đồng bộ.

Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp phụ trợ FDI, các nhà nghiên cứu kinh tế và sinh viên trong việc ứng dụng quản trị chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên hội nhập. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng đưa khung hành động này vào thực tiễn sản xuất nhằm hiện thực hóa tầm nhìn 2030: "Tạo cảm hứng cho thế giới, Tạo ra Tương lai".

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH 1. Lý luận có liên quan 1. Khái niệm cơ bản chung về chiến lược trong kinh doanh 1.1 Các khái niệm chiến lược  Theo Anfred Chandler (1962)“ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”  Theo Garry D.Arnold và Bobby G.Bizzell, (2007)” Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.David (2006) : “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.

Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”  Theo Michael E.Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của một chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc…và kết hợp chúng với nhau…cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”  Theo Johnson G. và Scholes K (1999),” Chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.” Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược là tập hợp các quyết định ( mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực.) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn phát huy được những điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo quan điểm của Fred David, “Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm các chiến lược tích hợp về phía trước và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát Luan van 7 triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa”.

Theo quan điểm của Alan Rowe (1998), “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Theo quan điểm D.Aiker, “Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn lực cho các SBU, các định hướng chiến lược chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững”. Tóm lại: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh Hiện nay còn tồn tại khá nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như: Theo Denning, “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc có kinh doanh”. Theo Anthony (1965), “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”.

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau :” Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị thường sử dụng các công cụ để hỗ trợ trong việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty. Luan van 8 Các công vụ thường được các nhà quản trị sử dụng có thể kể đến là : EFAS, IFAS, TOWS, QSPM. và các công cụ khác.

a, Ma trận TOWS TOWS bắt đầu bằng cách phân tích môi trường bên ngoài; theo đó các mối đe dọa và cơ hội sẽ được xác định trước, tổ chức sẽ có được một bức tranh rõ ràng và toàn cảnh hơn về môi trường xung quanh để xây dựng chiến lược và lựa chọn định hướng sắp tới cho tổ chức. Tiếp đến mới đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; những gì nó đã làm tốt và những gì còn chưa tốt. Bắt đầu bằng việc phân tích các cơ hội bên ngoài và các mối đe dọa. Tiếp đến là những điểm mạnh và điểm yếu bên trong.

Sau đó, hai kết quả phân tích này sẽ được liên kết với nhau để có đánh giá sâu hơn. Đây cũng là bước tiến giúp TOWS vượt qua phân tích SWOT truyền thống; những chiến thuật được xây dựng bằng cách kết hợp các yếu tố với nhau, S-O (Điểm mạnh-Cơ hội), W-O (Điểm yếu-Cơ hội), S-T (Điểm mạnh-Thách thức) và W-T (Điểm yếu - Thách thức). Bước tiếp theo trong phân tích này giúp chúng ta suy nghĩ về lựa chọn mà mình muốn theo đuổi. Ở đây, những cơ hội và thách thức bên ngoài được so sánh cùng với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nhằm giúp doanh nghiệp xác định các lựa chọn chiến lược: 1.

Điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài (S-O) - Chúng ta nên sử dụng thế mạnh của mình như thế nào để tận dụng được các cơ hội sẵn có bên ngoài? 2. Điểm mạnh bên trong và những thách thức từ bên ngoài (S-T) - Chúng ta nên sử dụng những điểm mạnh của mình như thế nào để phòng tránh hoặc giảm bớt các mối đe dọa (tiềm ẩn) từ bên ngoài? 3. Điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài (W-O) - Chúng ta nên tận dụng các cơ hội như thế nào để khắc phục những điểm yếu nội tại trong tổ chức? 4. Điểm yếu bên trong và những thách thức bên ngoài (W-T) - Chúng ta nên giảm thiểu những điểm yếu để từ đó phòng tránh các mối đe dọa tiềm ẩn như thế nào? b, Ma trận QSPM Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới.

Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM). Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước: Luan van 9 -Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong của ma trận. -Điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại -Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế. Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược).

Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện. Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm. c, Mô thức EFAS Mô thức EFAS là công cụ đánh giá những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Dựa vào việc đánh giá và đưa ra hàng loạt những cơ hội và đe dọa có thể có quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, sau đó đánh giá theo thang điểm và nhân với các hệ số đánh giá, ta có thể xác định được mức độ quan trọng của từng nhân tố đối với sự phát triển của danh nghiệp. d, Mô thức IFAS Mô thức IFAS là công cụ đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong doanh nghiệp. Tương tự như mô thức EFAS, mô thức IFAS dựa vào việc đưa ra hàng loạt những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại của doanh nghiệp, sau đó Luan van 10 đánh giá theo thang điểm và nhân với các hệ số đánh giá, ta có thể xác định được mức độ quan trọng của từng nhân tố đối với sự phát triển của danh nghiệp.