Nghiên Cứu Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH T$D TECH VINA

Luận văn tốt nghiệp phân tích chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TD Tech Vina, cung cấp giải pháp tối ưu và phát triển bền vững.

• Tác giả: Nguyễn Thị Kim Ánh
• Người hướng dẫn: Tiến Sỹ Đỗ Thị Bình
• Trường học: Trường Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH T$D TECH VINA
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH
• 1.1. Lý luận có liên quan
• 1.1.1. Khái niệm cơ bản chung về chiến lược trong kinh doanh
• 1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH T$D TECH VINA
• 2.1. Khái quát về doanh nghiệp
• 2.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.3. Phương pháp nghiên cứu
• 2.4. Phân tích cơ sở thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH T$D TECH VINA
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH T$D TECH VINA
• 3.1. Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và hướng phát triển của công ty TNHH T$D TECH VINA
• 3.2. Đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH T$D TECH VINA
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH T D TECH VINA

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và phương pháp để đạt được những mục tiêu đó. Tại Công ty TNHH T$D TECH VINA, việc hoạch định chiến lược không chỉ giúp công ty định hình hướng đi mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghiên cứu này sẽ hệ thống hóa các lý thuyết và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch định chiến lược tại công ty.

1.1. Khái niệm Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn và phương pháp để đạt được những mục tiêu đó. Theo Fred David, chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu và quy hoạch nguồn lực cho các SBU.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Hoạch Định Chiến Lược

Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Nó cũng đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng hiệu quả để đạt được mục tiêu đã đề ra.

II. Vấn Đề và Thách Thức Trong Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Công ty TNHH T$D TECH VINA đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. Việc nhận diện và phân tích các yếu tố này là rất cần thiết để xây dựng một chiến lược hiệu quả.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Sản Xuất Linh Kiện Điện Tử

Ngành sản xuất linh kiện điện tử đang chứng kiến sự gia tăng cạnh tranh từ nhiều đối thủ. Điều này đòi hỏi Công ty TNHH T$D TECH VINA phải có những chiến lược linh hoạt để duy trì vị thế trên thị trường.

2.2. Thay Đổi Nhu Cầu Thị Trường

Nhu cầu thị trường liên tục thay đổi, đòi hỏi công ty phải thường xuyên cập nhật và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để đáp ứng kịp thời.

III. Phương Pháp Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả, Công ty TNHH T$D TECH VINA cần áp dụng các phương pháp phân tích và lập kế hoạch chiến lược. Các công cụ như phân tích SWOT và TOWS sẽ giúp công ty đánh giá tình hình hiện tại và đưa ra các quyết định đúng đắn.

3.1. Phân Tích SWOT Trong Hoạch Định Chiến Lược

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điều này là cơ sở để xây dựng các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế.

3.2. Sử Dụng Ma Trận TOWS

Ma trận TOWS cho phép công ty kết hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong để phát triển các chiến lược cụ thể, từ đó tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Hoạch Định Chiến Lược Tại Công Ty TNHH T D TECH VINA

Việc áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH T$D TECH VINA đã mang lại những kết quả tích cực. Công ty đã có thể xác định rõ ràng mục tiêu và định hướng phát triển, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Hoạch Định Chiến Lược

Công ty đã đạt được sự tăng trưởng doanh thu ổn định nhờ vào việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược trong việc phát triển bền vững.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm

Các bài học từ quá trình hoạch định chiến lược giúp công ty nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của việc linh hoạt trong chiến lược và khả năng thích ứng với thị trường.

V. Kết Luận và Tương Lai Của Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một yếu tố quyết định đến sự thành công của Công ty TNHH T$D TECH VINA. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng.

5.1. Tầm Nhìn Tương Lai

Công ty cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn để phát triển bền vững, đồng thời phải linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

5.2. Đề Xuất Chiến Lược Mới

Đề xuất các chiến lược mới dựa trên phân tích thị trường và nhu cầu khách hàng sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp tại Việt Nam—đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực công nghiệp phụ trợ—đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước. Quản trị chiến lược và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giữ vai trò định hướng giúp doanh nghiệp phân bổ hợp lý các nguồn lực tài chính, vật tư, lao động, đồng thời chủ động nắm bắt cơ hội và ứng phó với các biến động của thị trường.

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Kim Ánh (Trường Đại học Thương Mại, dưới sự hướng dẫn của TS. Đỗ Thị Bình) tập trung nghiên cứu thực tiễn tại Công ty TNHH T&D TECH VINA—một doanh nghiệp có vốn đầu tư từ Hàn Quốc đặt tại Khu công nghiệp Quế Võ, tỉnh Bắc Ninh. Dù kết quả sản xuất kinh doanh có sự tăng trưởng, công tác hoạch định chiến lược tại công ty vẫn chưa được quan tâm và đầu tư đúng mức, quá trình ra quyết định chủ yếu dựa trên kinh nghiệm điều hành cá nhân của Ban Giám đốc, thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban chức năng.

Để giải quyết tình trạng trên, đề tài xác lập các câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì?
2. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của các công ty gồm những yếu tố nào?
3. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH T&D TECH VINA diễn ra như thế nào?
4. Môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến công tác hoạch định chiến lược của công ty?
5. Cần xây dựng và lựa chọn phương án hoạch định chiến lược kinh doanh nào cho Công ty TNHH T&D TECH VINA?

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm:

• Mục tiêu chung: Xây dựng bản hoạch định chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho Công ty TNHH T&D TECH VINA.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trong ngành sản xuất, gia công linh kiện điện tử.
  2. Phân tích cơ sở thực tiễn hoạt động và đánh giá môi trường kinh doanh tại công ty, từ đó rút ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
  3. Đề xuất bản hoạch định chiến lược kinh doanh khả thi cho Công ty TNHH T&D TECH VINA.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành, nhân tố ảnh hưởng, mô hình, quy trình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH T&D TECH VINA.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu hoạt động tại thị trường tỉnh Bắc Ninh, tập trung vào Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) chuyên về "Sản xuất và gia công linh kiện điện tử".
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2015 – 2017; thời gian thực hiện nghiên cứu từ ngày 28/02/2018 đến ngày 24/04/2018; các định hướng và giải pháp chiến lược được đề xuất cho giai đoạn đến năm 2025, định hướng tầm nhìn đến năm 2030.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển:

• Khái niệm và khung lý thuyết: Tổng hợp các luận điểm về chiến lược và quản trị chiến lược của Alfred Chandler (1962), Michael E. Porter (1996), Johnson G. và Scholes K. (1999), Garry D. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Fred R. David (2006), Alan Rowe (1998), D. Aaker, Denning, và Anthony (1965).
• Mô hình và công cụ hoạch định chiến lược:
  • Mô thức EFAS (External Factor Analysis Summary): Đánh giá mức độ tác động của các cơ hội và nguy cơ từ môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
  • Mô thức IFAS (Internal Factor Analysis Summary): Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ dựa trên phân tích nguồn lực doanh nghiệp.
  • Ma trận TOWS: Kết hợp các yếu tố SO (Thế mạnh - Cơ hội), WO (Điểm yếu - Cơ hội), ST (Thế mạnh - Thách thức), WT (Điểm yếu - Thách thức) thông qua quy trình 8 bước.
  • Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Công cụ định lượng gồm 6 bước giúp đánh giá và chấm điểm mức độ hấp dẫn của các phương án chiến lược khả thi.
  • Mô hình Marketing Mix 4P (Product, Price, Place, Promotion): Khung triển khai các chính sách sản phẩm, giá bán, kênh phân phối và xúc tiến thương mại.
  • Lợi thế cạnh tranh theo Michael Porter: Lựa chọn giữa chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (Cost Leadership) và chiến lược khác biệt hóa (Differentiation).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính:
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu trực tiếp 5 cán bộ quản lý chủ chốt của doanh nghiệp (Giám đốc Baek Il Hyun, Kế toán trưởng Nguyễn Thị Giang, Trưởng phòng Kinh doanh Bùi Tuấn Anh, Trưởng phòng Sản xuất Nguyễn Trung Đức, Trưởng phòng Xuất nhập khẩu Phạm Hồng Nhung) và điều tra bảng hỏi khảo sát nhận thức đối với 25 cán bộ quản lý cấp cao và trưởng phòng chức năng (thực hiện từ 16/12/2017 đến 22/12/2017).
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp báo cáo nội bộ doanh nghiệp (Báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, hồ sơ nhân sự giai đoạn 2014 – 2017); văn bản pháp lý (Văn bản số 5795/BCT-KH của Bộ Công Thương ngày 12/06/2014 về cấp Giấy chứng nhận đầu tư); số liệu kinh tế - xã hội từ UBND tỉnh Bắc Ninh, Tổng cục Thống kê và các nghiên cứu của Hiệp hội Doanh nghiệp Điện tử Việt Nam.
• Phương pháp định lượng và xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả bảng biểu, so sánh tuyệt đối và tương đối các chỉ tiêu tài chính, nguồn vốn, doanh thu, chi phí, lợi nhuận và biến động cơ cấu lao động theo thời gian.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược trong kinh doanh

Chương I tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước và quốc tế. Tác giả điểm lại các công trình tiêu biểu như giáo trình của TS. Ngô Kim Thanh (Đại học Kinh tế Quốc dân), TS. Phạm Vũ Luận, tài liệu của Đại học Thương Mại, cùng các tài liệu quốc tế của Aaker (2004), David Hunger & Thomas L. Wheelen (2000), Thompson & Strickland (2004). Tác giả chỉ ra rằng các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam thường chỉ tập trung vào một khía cạnh riêng lẻ như quản trị nhân lực hoặc quản trị tài chính, chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện về hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH T&D TECH VINA.

Từ nền tảng lý thuyết, tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu gồm 5 bước tuần tự:

1. Nhận dạng SBU, tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược.
2. Phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường vi mô).
3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp theo nguồn lực (nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất, công nghệ).
4. Phân tích tình thế và lựa chọn chiến lược thông qua ma trận TOWS và ma trận QSPM.
5. Xây dựng các phương án triển khai chiến lược kinh doanh (phương án nhân sự, phân bổ nguồn lực, marketing mix 4P).

Chương II: Cơ sở thực tiễn công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH T&D TECH VINA

Chương II phân tích chi tiết hồ sơ năng lực, cơ cấu tổ chức và thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH T&D TECH VINA (chi nhánh của T&D CO.LTD - Hàn Quốc, thành lập ngày 16/06/2014 tại KCN Quế Võ mở rộng, Bắc Ninh; mã số thuế 2300890075).

1. Cơ cấu nhân sự và tổ chức: Bộ máy công ty gồm 6 phòng ban: Sản xuất, Kinh doanh, Xuất nhập khẩu, Nhân sự, Kỹ thuật và Kế toán. Quy mô lao động tăng nhanh qua các năm, đồng thời cơ cấu trình độ chuyển biến tích cực:

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017
Tổng quy mô lao động (người)	500	900	1.050
Theo trình độ chuyên môn:
- Đại học và trên đại học (%)	23,80	24,00	30,00
- Trung cấp, cao đẳng (%)	28,57	30,00	34,00
- Lao động phổ thông (%)	47,63	46,00	36,00
Theo phòng ban năm 2017 (%):
- Phòng Sản xuất / Phòng Kinh doanh	-	-	28,00 / 24,00
- Phòng Xuất nhập khẩu / Phòng Kỹ thuật	-	-	16,00 / 11,00
- Phòng HC-NS / Phòng Kế toán / Ban Giám đốc	-	-	12,00 / 8,00 / 1,00

2. Thực trạng tài chính và nguồn vốn (Đơn vị: Triệu đồng):

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017	So sánh 2016/2015 (%)	So sánh 2017/2016 (%)
Tài sản lưu động & ĐT ngắn hạn	1.098	1.165	1.126	106,10	96,65
Tài sản cố định & ĐT dài hạn	2.275	2.343	2.294	102,90	97,89
Tổng tài sản / Tổng nguồn vốn	3.401	3.534	3.446	103,96	97,48
- Nợ phải trả	1.811	1.932	1.729	106,40	89,92
- Vốn chủ sở hữu	1.590	1.602	1.717	100,82	107,80

3. Kết quả hoạt động kinh doanh toàn công ty và SBU sản xuất, gia công linh kiện điện tử (Đơn vị: Triệu đồng):

Chỉ tiêu kinh doanh	Toàn công ty 2015	Toàn công ty 2016	Toàn công ty 2017	SBU LKĐT 2015	SBU LKĐT 2016	SBU LKĐT 2017
Doanh thu thuần	2.887	3.056	3.582	1.887	2.056	2.580
Giá vốn hàng bán	1.521	1.535	1.589	821	835	1.080
Chi phí tài chính	42	45	41	22	28	32
Chi phí bán hàng	203	245	253	101	140	153
Chi phí quản lý doanh nghiệp	346	401	494	230	256	324
Lợi nhuận thuần từ HĐKD	775	830	1.437	713	797	991
Lợi nhuận sau thuế	620	664	1.149,13	537	-	-

4. Đánh giá nhận thức và các nhân tố môi trường:

• Khảo sát nhận thức (25 cán bộ): 26% (7 người) đánh giá công tác hoạch định chiến lược là không quan trọng; 53% (13 người) coi ở mức bình thường; chỉ 21% (5 người) nhận thức đúng tầm quan trọng. Nguyên nhân do điều hành chủ yếu theo kinh nghiệm cá nhân của ban lãnh đạo và gánh nặng chi phí vận hành thường xuyên (chiếm khoảng 50% lợi nhuận).
• Môi trường bên ngoài: Bắc Ninh có GRDP năm 2017 chiếm 3,11% GDP cả nước, tốc độ tăng trưởng đạt 18,6%, giá trị sản xuất công nghiệp đạt 979 nghìn tỷ đồng, thu hút 600 triệu USD vốn FDI mới. Khách hàng chính là Samsung, Canon, Foxconn. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp gồm Foster Electric Bắc Ninh, Innotek, VS Industry, Hayakawa, HANEL, GAS TECH.
• Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức:
  • Điểm mạnh: Vốn lớn, có sự hỗ trợ trực tiếp từ công ty mẹ Hàn Quốc, thiết bị công nghệ hiện đại, nhân lực dồi dào với chi phí hợp lý.
  • Điểm yếu: Công tác hoạch định mang tính cảm tính/tập trung vào Giám đốc; chưa khai thác các kênh tiếp thị số (Facebook, Zalo, KakaoTalk), mới chỉ chào hàng trực tiếp; công tác nghiên cứu thị trường còn yếu.
  • Cơ hội: Thị trường công nghiệp điện tử tăng trưởng 10%/năm; Hiệp định thương mại Việt - Hàn có hiệu lực từ 2018; cơ hội từ các hiệp định TPP, EVFTA.
  • Thách thức: Áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng ngành; tốc độ thay đổi công nghệ nhanh; rào cản thuế quan giảm dần làm gia tăng áp lực từ hàng nhập khẩu.

Chương III: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH T&D TECH VINA

Chương III trình bày hệ thống giải pháp và định hướng chiến lược đến năm 2025, tầm nhìn năm 2030:

• Dự báo ngành: Tỷ lệ nội địa hóa linh kiện điện tử tại Việt Nam mới đạt 20-30%, chi phí linh kiện chiếm tới 80% tổng chi phí sản xuất của các doanh nghiệp lắp ráp, tạo dư địa phát triển lớn cho công nghiệp phụ trợ.
• Tầm nhìn chiến lược đến 2030: "Tạo cảm hứng cho thế giới, Tạo ra Tương lai" – hướng tới trở thành nhà cung cấp linh kiện điện tử hàng đầu tại Việt Nam và đối tác của các tập đoàn lớn toàn cầu (Samsung, LG, Hyundai, Panasonic, Canon, Azad International).
• Sứ mạng kinh doanh: "Truyền cảm hứng cho thế giới bằng những công nghệ tiên tiến, sản phẩm chất lượng làm phong phú cuộc sống người dân và góp vào sự thịnh vượng xã hội bằng cách tạo ra một tương lai mới".
• Định hướng chiến lược cụ thể:
  • Hoàn thành và đáp ứng tối đa chỉ tiêu kỹ thuật, chất lượng từ công ty mẹ T&D CO.LTD.
  • Mở rộng thị trường sang các địa bàn lân cận tỉnh Bắc Ninh gồm Bắc Giang, Hải Dương và Hưng Yên.
  • Áp dụng chiến lược quốc tế kết hợp tối ưu hóa Marketing Mix 4P: chuẩn hóa đặc tính kỹ thuật sản phẩm, xây dựng chính sách giá chiết khấu thương mại cạnh tranh, duy trì quan hệ cung ứng độc quyền và mở rộng quảng bá qua các kênh thông tin trực tuyến.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả dữ liệu thực tế: Khóa luận cung cấp bức tranh tài chính và vận hành hoàn chỉnh của Công ty TNHH T&D TECH VINA giai đoạn 2015 – 2017: doanh thu thuần tăng từ 2.887 triệu đồng lên 3.582 triệu đồng; lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng vọt lên 1.149,13 triệu đồng; quy mô lao động mở rộng từ 500 người lên 1.050 người; SBU sản xuất linh kiện đóng góp 2.580 triệu đồng doanh thu vào năm 2017.
• Đóng góp về mặt giải pháp:
  • Chỉ rõ lỗ hổng trong nhận thức về quản trị chiến lược của đội ngũ quản lý (79% coi công tác hoạch định là không quan trọng hoặc bình thường).
  • Đề xuất chuyển dịch từ mô hình quản trị theo kinh nghiệm sang việc áp dụng các mô thức khoa học (EFAS, IFAS, TOWS, QSPM).
  • Vạch rõ lộ trình mở rộng thị trường địa lý sang 3 tỉnh công nghiệp trọng điểm (Bắc Giang, Hải Dương, Hưng Yên) và hiện đại hóa kênh xúc tiến bán hàng.
• Tính mới của đề tài: Tác giả tự xác định đây là công trình nghiên cứu đầu tiên xây dựng khung hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện cho Công ty TNHH T&D TECH VINA, giải quyết bài toán phát triển tương xứng với tiềm năng công nghệ và nguồn vốn FDI của doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Thời gian thực hiện nghiên cứu ngắn (khoảng 2 tháng, từ 28/02/2018 đến 24/04/2018).
  • Khảo sát thực tế chỉ tập trung vào một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU sản xuất, gia công linh kiện) trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh, chưa bao quát toàn bộ hai mảng xuất nhập khẩu và phân phối bán buôn/bán lẻ.
  • Dữ liệu phỏng vấn giới hạn trong 25 cán bộ quản lý nội bộ, việc chấm điểm các mô thức định lượng chủ yếu phản ánh đánh giá chủ quan của chuyên gia được phỏng vấn.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các SBU thương mại và dịch vụ xuất nhập khẩu còn lại của công ty.
  • Thực hiện đánh giá định lượng tác động thực tế sau khi triển khai chiến lược mở rộng thị trường sang Bắc Giang, Hải Dương và Hưng Yên.

Giá trị tham khảo

• Đối tượng sử dụng: Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chiến lược và các nhà quản lý doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ có vốn FDI vừa và nhỏ tại Việt Nam.
• Nội dung đáng tham khảo:
  • Quy trình ứng dụng các công cụ ma trận quản trị chiến lược (TOWS, QSPM, EFAS, IFAS) vào phân tích một doanh nghiệp thực tế.
  • Bộ số liệu thực chứng chi tiết về cơ cấu vốn, biến động chi phí, kết quả kinh doanh và cơ cấu nhân sự của một nhà cung ứng linh kiện điện tử phụ trợ tại KCN Quế Võ giai đoạn 2015 – 2017.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận tập trung nghiên cứu đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) nào của Công ty TNHH T&D TECH VINA?
Khóa luận tập trung nghiên cứu SBU "Sản xuất và gia công linh kiện điện tử". Đây là mảng hoạt động chủ lực do công ty mẹ T&D CO.LTD định hướng đầu tư tại Việt Nam, đóng góp 2.580 triệu đồng doanh thu thuần trong tổng số 3.582 triệu đồng doanh thu toàn công ty năm 2017.

2. Kết quả khảo sát nhận thức của cán bộ quản lý công ty về hoạch định chiến lược phản ánh điều gì?
Khảo sát 25 cán bộ quản lý cấp cao và trưởng phòng chức năng cho thấy có 26% (7 người) đánh giá công tác hoạch định là không quan trọng, 53% (13 người) đánh giá ở mức bình thường và chỉ có 21% (5 người) nhận thức là quan trọng. Thực tế này phản ánh công tác chiến lược chưa được chú trọng đồng bộ, việc ra quyết định còn phụ thuộc lớn vào kinh nghiệm cá nhân của Giám đốc.

3. Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2015 – 2017?
Tổng quy mô lao động tăng từ 500 người (2015) lên 900 người (2016) và đạt 1.050 người (2017). Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học và sau đại học tăng từ 23,8% lên 30%; trình độ Cao đẳng, trung cấp tăng từ 28,57% lên 34%; trong khi tỷ lệ lao động phổ thông giảm từ 47,63% xuống còn 36%.

4. Xu hướng biến động tài chính của công ty trong giai đoạn 2015 – 2017 ra sao?
Tổng nguồn vốn duy trì quanh mức 3,4 – 3,5 tỷ đồng (năm 2017 đạt 3.446 triệu đồng). Nợ phải trả giảm từ 1.811 triệu đồng (2015) xuống còn 1.729 triệu đồng (2017), trong khi vốn chủ sở hữu tăng từ 1.590 triệu đồng lên 1.717 triệu đồng. Lợi nhuận sau thuế năm 2017 đạt mức 1.149,13 triệu đồng, tăng vọt so với 664 triệu đồng năm 2016 và 620 triệu đồng năm 2015.

5. Tầm nhìn chiến lược mà tác giả đề xuất cho công ty đến năm 2030 có nội dung gì?
Tầm nhìn chiến lược được xác định là: "Tạo cảm hứng cho thế giới, Tạo ra Tương lai" với mục tiêu trở thành nhà cung cấp linh kiện điện tử hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp phụ trợ, đồng thời là đối tác tin cậy cung ứng linh kiện cho các tập đoàn toàn cầu như Samsung, LG, Hyundai, Panasonic, Canon.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Kim Ánh đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược và phản ánh trung thực thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH T&D TECH VINA giai đoạn 2015 – 2017. Bằng việc chỉ rõ những hạn chế trong nhận thức quản trị và công tác phân tích thị trường theo cảm tính, đề tài đã đề xuất khung hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản cho SBU sản xuất linh kiện điện tử đến năm 2025, tầm nhìn 2030. Công trình là tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn cao cho việc nghiên cứu và ứng dụng quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH 1. Lý luận có liên quan 1. Khái niệm cơ bản chung về chiến lược trong kinh doanh 1.1 Các khái niệm chiến lược  Theo Anfred Chandler (1962)“ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”  Theo Garry D.Arnold và Bobby G.Bizzell, (2007)” Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.David (2006) : “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.

Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”  Theo Michael E.Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của một chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc…và kết hợp chúng với nhau…cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”  Theo Johnson G. và Scholes K (1999),” Chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.” Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược là tập hợp các quyết định ( mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực.) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn phát huy được những điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo quan điểm của Fred David, “Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm các chiến lược tích hợp về phía trước và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát Luan van 7 triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa”.

Theo quan điểm của Alan Rowe (1998), “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Theo quan điểm D.Aiker, “Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn lực cho các SBU, các định hướng chiến lược chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững”. Tóm lại: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh Hiện nay còn tồn tại khá nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như: Theo Denning, “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc có kinh doanh”. Theo Anthony (1965), “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”.

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau :” Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị thường sử dụng các công cụ để hỗ trợ trong việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty. Luan van 8 Các công vụ thường được các nhà quản trị sử dụng có thể kể đến là : EFAS, IFAS, TOWS, QSPM. và các công cụ khác.

a, Ma trận TOWS TOWS bắt đầu bằng cách phân tích môi trường bên ngoài; theo đó các mối đe dọa và cơ hội sẽ được xác định trước, tổ chức sẽ có được một bức tranh rõ ràng và toàn cảnh hơn về môi trường xung quanh để xây dựng chiến lược và lựa chọn định hướng sắp tới cho tổ chức. Tiếp đến mới đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; những gì nó đã làm tốt và những gì còn chưa tốt. Bắt đầu bằng việc phân tích các cơ hội bên ngoài và các mối đe dọa. Tiếp đến là những điểm mạnh và điểm yếu bên trong.

Sau đó, hai kết quả phân tích này sẽ được liên kết với nhau để có đánh giá sâu hơn. Đây cũng là bước tiến giúp TOWS vượt qua phân tích SWOT truyền thống; những chiến thuật được xây dựng bằng cách kết hợp các yếu tố với nhau, S-O (Điểm mạnh-Cơ hội), W-O (Điểm yếu-Cơ hội), S-T (Điểm mạnh-Thách thức) và W-T (Điểm yếu - Thách thức). Bước tiếp theo trong phân tích này giúp chúng ta suy nghĩ về lựa chọn mà mình muốn theo đuổi. Ở đây, những cơ hội và thách thức bên ngoài được so sánh cùng với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nhằm giúp doanh nghiệp xác định các lựa chọn chiến lược: 1.

Điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài (S-O) - Chúng ta nên sử dụng thế mạnh của mình như thế nào để tận dụng được các cơ hội sẵn có bên ngoài? 2. Điểm mạnh bên trong và những thách thức từ bên ngoài (S-T) - Chúng ta nên sử dụng những điểm mạnh của mình như thế nào để phòng tránh hoặc giảm bớt các mối đe dọa (tiềm ẩn) từ bên ngoài? 3. Điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài (W-O) - Chúng ta nên tận dụng các cơ hội như thế nào để khắc phục những điểm yếu nội tại trong tổ chức? 4. Điểm yếu bên trong và những thách thức bên ngoài (W-T) - Chúng ta nên giảm thiểu những điểm yếu để từ đó phòng tránh các mối đe dọa tiềm ẩn như thế nào? b, Ma trận QSPM Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới.

Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM). Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước: Luan van 9 -Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong của ma trận. -Điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại -Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế. Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược).

Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện. Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm. c, Mô thức EFAS Mô thức EFAS là công cụ đánh giá những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Dựa vào việc đánh giá và đưa ra hàng loạt những cơ hội và đe dọa có thể có quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, sau đó đánh giá theo thang điểm và nhân với các hệ số đánh giá, ta có thể xác định được mức độ quan trọng của từng nhân tố đối với sự phát triển của danh nghiệp. d, Mô thức IFAS Mô thức IFAS là công cụ đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong doanh nghiệp. Tương tự như mô thức EFAS, mô thức IFAS dựa vào việc đưa ra hàng loạt những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại của doanh nghiệp, sau đó Luan van 10 đánh giá theo thang điểm và nhân với các hệ số đánh giá, ta có thể xác định được mức độ quan trọng của từng nhân tố đối với sự phát triển của danh nghiệp.