Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự biến động liên tục cùng sự bùng nổ của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giữ vai trò định hướng dài hạn, giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng ngừa rủi ro và phát huy tối đa nguồn lực nội bộ. Công ty Cổ phần MISA (tiền thân là MISA Group thành lập năm 1994) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh phần mềm đóng gói như phần mềm kế toán, quản trị doanh nghiệp và quản lý hành chính sự nghiệp. Sau hơn 23 năm phát triển, MISA đã phục vụ hơn 155.000 khách hàng doanh nghiệp và trên 1 triệu khách hàng cá nhân.

Tuy nhiên, khảo sát thực tế tại doanh nghiệp cho thấy công tác hoạch định chiến lược tại MISA vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế: việc phân tích môi trường kinh doanh chủ yếu dựa trên cảm quan của nhà quản trị, thiếu quy trình bài bản và chưa áp dụng các công cụ, mô thức quản trị chiến lược chuẩn hóa. Điều này tạo ra rào cản lớn cho sự tăng trưởng bền vững của công ty trước sự cạnh tranh gay gắt của thị trường.

Để giải quyết vấn đề trên, đề tài xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

  1. Về cơ sở lý thuyết: Hệ thống hóa và tổng hợp cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
  2. Về thực trạng: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần MISA; chỉ rõ các thành tựu đạt được, những hạn chế còn tồn đọng và nguyên nhân của những tồn tại đó.
  3. Về giải pháp: Đề xuất hệ thống giải pháp, quy trình và mô thức quản trị khoa học nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho MISA giai đoạn 2018–2022.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác định rõ:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố, nội dung, quy trình và công cụ sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty đối với dòng sản phẩm phần mềm kế toán SME.NET.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào hoạch định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), xác định tầm nhìn - sứ mạng - mục tiêu, phân tích môi trường bên ngoài/bên trong, lựa chọn phương án chiến lược và hoạch định nguồn lực thực thi.
  • Phạm vi không gian: Khách thể nghiên cứu là Công ty Cổ phần MISA (trụ sở tại Hà Nội), tập trung vào phân khúc sản phẩm phần mềm SME.NET tại thị trường thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2014–2017; các đề xuất chiến lược và định hướng phát triển có tầm nhìn đến năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Alfred Chandler (1962), Bruce Henderson (Boston Consulting Group), Michael Porter (1987, 2009), Johnson & Scholes (1999) và Fred R. David (2003). Tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu gồm quy trình hoạch định chiến lược 6 bước:

  1. Xác định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
  2. Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược (theo nguyên tắc SMART).
  3. Phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô PEST và môi trường ngành theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter; lượng hóa qua mô thức EFAS).
  4. Phân tích môi trường bên trong (nguồn lực, năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị; lượng hóa qua mô thức IFAS).
  5. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược (kết hợp các yếu tố qua ma trận TOWS và đánh giá lượng hóa bằng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM).
  6. Hoạch định các chính sách và nguồn lực triển khai (Marketing, nhân sự, tài chính - ngân sách).

Khóa luận cũng căn cứ vào hệ thống văn bản quy phạm pháp luật hiện hành điều chỉnh ngành công nghệ thông tin (CNTT):

  • Luật số 32/2013/QH13 sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp (ưu đãi miễn giảm thuế TNDN cho doanh nghiệp CNTT).
  • Thông tư 219/2013/TT-BTC của Bộ Tài chính hướng dẫn thi hành Luật Thuế giá trị gia tăng (quy định miễn thuế GTGT đối với phần mềm và dịch vụ phần mềm).
  • Nghị định số 04/2014/NĐ-CP của Chính phủ về hóa đơn bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Phương pháp định tính: Thu thập, phân tích tài liệu lý luận; phỏng vấn sâu trực tiếp 2 lãnh đạo doanh nghiệp (Giám đốc Vũ Huyền Trang và Phó Giám đốc Nguyễn Xuân Nghị) nhằm làm rõ quy trình thực tế, mục tiêu và hạn chế trong công tác hoạch định.
  • Phương pháp định lượng: Khảo sát bằng bảng câu hỏi trắc nghiệm gửi tới nhóm cán bộ quản lý gồm 10 người đang công tác tại Trung tâm kinh doanh doanh nghiệp của MISA (số phiếu phát ra: 10, thu về hợp lệ: 10). Dữ liệu khảo sát dùng để tính trọng số và điểm xếp loại cho các ma trận EFAS, IFAS và QSPM.
  • Xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tổng hợp dữ liệu khảo sát sơ cấp, phân tích thống kê mô tả và so sánh các chỉ số tài chính, doanh thu, cơ cấu nhân sự giai đoạn 2014–2016.
  • Nguồn dữ liệu:
    • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, tài liệu lưu hành nội bộ của MISA giai đoạn 2014–2016; số liệu từ Tổng cục Thống kê, Viện Phát triển doanh nghiệp (VCCI), Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ CNTT Việt Nam (VINASA).
    • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả phỏng vấn lãnh đạo và phiếu điều tra trắc nghiệm 10 cán bộ quản lý cấp cao tại MISA.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Chương này tổng kết các khái niệm nền tảng về chiến lược kinh doanh, ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp (cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng) và vai trò của hoạch định chiến lược đối với việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Tác giả phân tích cấu trúc môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ) và môi trường ngành (khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế).

Chương I cũng làm rõ cơ sở lý thuyết và phương pháp thiết lập các công cụ phân tích chiến lược bao gồm: mô thức đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS), mô thức đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS), ma trận kết hợp điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (TOWS) và ma trận đánh giá mức độ hấp dẫn của chiến lược (QSPM).

Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA

Chương II tập trung phân tích thực tế hoạt động và quy trình hoạch định tại MISA:

  • Khái quát doanh nghiệp và kết quả kinh doanh: Doanh thu công ty giai đoạn 2014–2016 luôn duy trì tốc độ tăng trưởng trên 110%. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế năm 2015 và 2016 bị suy giảm so với năm 2014 do mức thuế suất TNDN tăng từ 5% lên 10% (hết thời gian ưu đãi ban đầu) và áp lực cạnh tranh gia tăng.
  • Phân định SBU và lợi thế cạnh tranh: Cơ cấu sản phẩm của MISA được chia thành 4 đơn vị kinh doanh chiến lược:
STT Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Phân khúc sản phẩm và chức năng Thị trường trọng điểm Tỷ trọng DT/Tổng DT (2016)
1 Phần mềm kế toán SME.NET Kế toán doanh nghiệp vừa và nhỏ Hà Nội 38,1%
2 Phần mềm AMIS.VN Quản trị doanh nghiệp tổng thể TP. Hồ Chí Minh 22,3%
3 Phần mềm Quản lý nhà hàng, quán ăn Nghiệp vụ quản lý bán hàng ẩm thực Hà Nội, Đà Nẵng 20,8%
4 Phần mềm Hành chính sự nghiệp Quản lý tài chính, kho bạc, tài sản công TP. Hồ Chí Minh 16,8%

Phần mềm SME.NET tại Hà Nội chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất (38,1% toàn công ty; riêng thị trường Hà Nội đóng góp 12,6% tổng doanh thu MISA). Trên thị trường Hà Nội có 70.800/202.568 doanh nghiệp đang sử dụng phần mềm kế toán, trong đó SME.NET chiếm 20% thị phần. Lợi thế cạnh tranh của SME.NET nằm ở thương hiệu lâu năm, chất lượng đáp ứng hơn 90% nghiệp vụ doanh nghiệp, trung tâm chăm sóc khách hàng chuyên biệt với hơn 150 nhân sự hỗ trợ 24/7 và ứng dụng công nghệ điện toán đám mây kết nối hóa đơn điện tử.

  • Đánh giá môi trường ngành và đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh Năm thành lập Số lượng khách hàng Điểm mạnh Hạn chế
Công ty CP Phần mềm Quản lý Doanh nghiệp (FAST) 1997 15.000 Chính sách giá rẻ, đối thủ mạnh nhất Chất lượng chưa vượt trội, bảo mật dữ liệu chưa cao
Công ty CP Phần mềm Bravo 2001 4.300 doanh nghiệp (2016) Thiết kế đơn giản, bám sát chế độ kế toán Việt Nam Dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng
Công ty CP Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam 2012 3.800 doanh nghiệp (2017) Đa dạng chức năng kiểm soát tài chính Độ an toàn và bảo mật dữ liệu chưa hoàn hảo
  • Hạn chế trong công tác hoạch định tại MISA:
    • Quy trình hoạch định hàng năm chỉ do nhóm 10 lãnh đạo cấp cao cùng 32 giám đốc chi nhánh thực hiện vào tháng 1, hoàn toàn thiếu văn bản phổ biến chiến lược chính thức tới cấp nhân viên.
    • Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài thuần túy dựa vào kinh nghiệm, chưa áp dụng các công cụ khoa học (EFAS, IFAS, TOWS, QSPM).
    • Hoạt động marketing thụ động, phụ thuộc chủ yếu vào telesales (tỷ lệ chuyển đổi chỉ đạt khoảng 5% tổng số cuộc gọi); cơ cấu nhân sự mất cân đối giữa khối kinh doanh (tăng trưởng 85%) và khối hỗ trợ kỹ thuật/chăm sóc khách hàng (thường xuyên nghẽn tổng đài từ tháng 1 đến tháng 4 vào mùa quyết toán thuế); cơ sở văn phòng tại Hà Nội phân tán ở 4 tòa nhà khác nhau với diện tích chật hẹp (2 m²/người).

Chương III: Một số kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA

Tác giả chuẩn hóa quy trình phân tích và xây dựng các ma trận hoạch định chiến lược cho MISA:

  1. Thiết lập mô thức EFAS (External Factor Analysis Summary): Tổng điểm đánh giá các yếu tố bên ngoài đạt 2,61 điểm (trên thang điểm 4, mức trung bình là 2,5), phản ánh khả năng phản ứng của MISA trước các cơ hội và đe dọa bên ngoài ở mức trung bình khá.
  2. Thiết lập mô thức IFAS (Internal Factor Analysis Summary): Tổng điểm đánh giá nội bộ đạt 3,54 điểm, chứng minh MISA sở hữu nội lực mạnh về thương hiệu, chất lượng phần mềm, nguồn lực tài chính (vốn chủ sở hữu chiếm trên 70%) và năng lực lãnh đạo.
  3. Xây dựng ma trận TOWS: Đề xuất 4 nhóm phương án chiến lược kết hợp:
    • Chiến lược S-O: Phát triển thị trường dựa trên uy tín thương hiệu, chất lượng sản phẩm và sự bùng nổ nhu cầu ứng dụng CNTT.
    • Chiến lược W-O: Thâm nhập thị trường, khắc phục hạn chế marketing và nhân sự trẻ để khai thác thị trường tiềm năng.
    • Chiến lược S-T: Tập trung hóa phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ để đối phó áp lực cạnh tranh giá.
    • Chiến lược W-T: Khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ nhằm giảm thiểu rủi ro từ các đối thủ mới gia nhập.
  4. Đánh giá qua ma trận QSPM: Lựa chọn phương án tối ưu dựa trên tổng điểm hấp dẫn (TAS):
Phương án chiến lược Ký hiệu Tổng điểm hấp dẫn (TAS) Kết luận lựa chọn
Chiến lược Tập trung hóa CL 1 2,50 Loại
Chiến lược Phát triển thị trường CL 2 2,99 Loại
Chiến lược Thâm nhập thị trường CL 3 3,12 Được lựa chọn (Điểm cao nhất)
Chiến lược Khác biệt hóa CL 4 2,70 Loại
  1. Hoạch định nguồn lực thực thi chiến lược thâm nhập thị trường: Mục tiêu nâng thị phần phần mềm kế toán SME.NET tại Hà Nội lên 70% và đóng góp 50% vào tổng doanh thu toàn công ty (đạt mốc doanh thu 7.000 tỷ đồng vào năm 2022).
STT Bộ phận / Phòng ban Đề xuất cơ cấu nhân sự (Người) Tỷ lệ nhân sự (%) Đề xuất phân bổ ngân sách (%)
1 Ban Giám đốc 30 2,23% —
2 Khối Kinh doanh 650 47,80% 30%
3 Khối Kỹ thuật 180 13,26% 20%
4 Phòng Kế toán 32 2,36% 5%
5 Phòng Hành chính - Nhân sự 60 4,41% 7%
6 Phòng Truyền thông 20 1,47% 10%
7 Ban Kiểm soát 24 1,76% 8%
8 Trung tâm Tư vấn, CSKH 300 22,06% 15%
9 Các phòng ban khác 67 4,92% 5%
Tổng 1.360 100% 100%

Kết quả và đóng góp của khóa luận

Kết quả nghiên cứu chính

  • Số liệu định lượng hóa thực trạng: Khóa luận đã hệ thống hóa các chỉ số tài chính - kinh doanh của MISA giai đoạn 2014–2016, xác định rõ SBU SME.NET chiếm 38,1% tổng doanh thu toàn quốc và 20% thị phần tại Hà Nội (nơi có 70.800 doanh nghiệp đang dùng phần mềm kế toán trên tổng số 202.568 doanh nghiệp).
  • Lượng hóa môi trường kinh doanh bằng các mô thức chuẩn:
    • Điểm mô thức EFAS đạt 2,61 điểm, chỉ ra công ty chưa tối ưu hóa việc phản ứng trước áp lực thay đổi chính sách thuế và sự cạnh tranh về giá từ đối thủ.
    • Điểm mô thức IFAS đạt 3,54 điểm, khẳng định thế mạnh vượt trội về tài chính (vốn chủ sở hữu > 70%), uy tín thương hiệu 23 năm và chất lượng phần mềm.
    • Điểm ma trận QSPM xác định Chiến lược Thâm nhập thị trường đạt điểm số hấp dẫn cao nhất (3,12 điểm), vượt qua chiến lược Phát triển thị trường (2,99 điểm), Khác biệt hóa (2,70 điểm) và Tập trung hóa (2,50 điểm).

Giải pháp và kiến nghị

  1. Hoàn thiện công tác phân tích và ra quyết định chiến lược: Đưa các mô thức EFAS, IFAS, TOWS và QSPM vào quy trình đánh giá thường niên; thành lập bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường và quản trị chiến lược.
  2. Chiến lược Marketing và sản phẩm: Thay thế dần hình thức telesales thuần túy bằng các chiến dịch xúc tiến hỗn hợp trên các kênh truyền thông chuyên ngành, tạp chí kinh tế và hội thảo phối hợp với cơ quan thuế; xây dựng chính sách giá linh hoạt theo phân nhóm khách hàng (doanh nghiệp mới thành lập, khách hàng lâu năm, đơn vị làm dịch vụ kế toán).
  3. Quy hoạch nhân sự và cơ sở vật chất: Tái cấu trúc đội ngũ nhân sự lên quy mô 1.360 người, tăng cường nhân lực cho Trung tâm Chăm sóc khách hàng (chiếm 22,06% quân số, 300 người) để xóa bỏ tình trạng quá tải mùa quyết toán thuế; hợp nhất các văn phòng chi nhánh nhằm cải thiện môi trường làm việc.

Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn

Tác giả đã khắc phục khoảng trống nghiên cứu khi trong vòng 5 năm (tính đến thời điểm thực hiện đề tài) chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần MISA. Đề tài chuyển đổi phương thức hoạch định mang tính cảm tính, định tính của doanh nghiệp sang mô hình lượng hóa khoa học, có khả năng áp dụng thực tế cao.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Hạn chế về quy mô khảo sát: Mẫu khảo sát định lượng sơ cấp chỉ tập trung vào nhóm 10 nhà quản lý tại Trung tâm kinh doanh doanh nghiệp thuộc chi nhánh Hà Nội, chưa mở rộng ra toàn bộ các chi nhánh miền Trung và miền Nam của MISA.
  • Hạn chế về phạm vi sản phẩm: Đề tài chỉ đi sâu giải quyết bài toán hoạch định cho một đơn vị kinh doanh chiến lược duy nhất là dòng phần mềm kế toán SME.NET tại thị trường Hà Nội, chưa xây dựng ma trận chiến lược cấp công ty cho toàn bộ các dòng sản phẩm khác (AMIS.VN, phần mềm hành chính sự nghiệp, quản trị nhà hàng).
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu quy trình thực thi và kiểm tra, kiểm soát chiến lược (hai giai đoạn tiếp theo của quản trị chiến lược); phân tích mở rộng SBU phần mềm quản trị doanh nghiệp hợp nhất AMIS.VN trên quy mô thị trường toàn quốc và khu vực Đông Nam Á.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Marketing; các nhà quản lý doanh nghiệp công nghệ thông tin và phần mềm đóng gói tại Việt Nam.
  • Nội dung giá trị: Khóa luận cung cấp một trường hợp điển cứu (case study) chi tiết về phương pháp lượng hóa quy trình hoạch định chiến lược: từ cách tính điểm quy đổi bảng khảo sát chuyên gia, lập bảng ma trận EFAS, IFAS, xây dựng ma trận TOWS cho đến quy trình chấm điểm ma trận QSPM để ra quyết định chiến lược kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao đề tài lựa chọn sản phẩm SME.NET tại thị trường Hà Nội làm SBU trọng tâm để hoạch định chiến lược?

Theo số liệu thống kê năm 2016 của Phòng Tài chính - Kế toán MISA, phần mềm kế toán SME.NET là dòng sản phẩm cốt lõi, đóng góp 38,1% tổng doanh thu của công ty. Riêng thị trường Hà Nội đóng góp tới 12,6% tổng doanh thu toàn quốc. Đồng thời, Hà Nội có 202.568 doanh nghiệp đang hoạt động nhưng mới chỉ có 70.800 doanh nghiệp sử dụng phần mềm kế toán, tạo ra dư địa thị trường rất lớn để MISA khai thác gia tăng thị phần từ mức 20% lên mục tiêu 70%.

2. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự sụt giảm lợi nhuận của MISA trong giai đoạn 2015–2016 là gì?

Mặc dù doanh thu tăng trưởng trên 110%/năm, lợi nhuận của MISA sụt giảm do hai nguyên nhân chính:

  1. Chính sách thuế: Theo Luật số 32/2013/QH13, sau 5 năm đầu được miễn thuế TNDN và 5 năm tiếp theo hưởng mức 5%, công ty bắt đầu phải áp dụng mức thuế suất TNDN 10%.
  2. Cạnh tranh: Sự xuất hiện và mở rộng thị phần của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (FAST với ưu thế giá rẻ, Bravo, G9) buộc công ty phải tăng chi phí bán hàng và duy trì hoạt động.

3. Khóa luận sử dụng các công cụ lượng hóa nào để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho MISA?

Tác giả đã thu thập ý kiến chuyên gia qua phiếu khảo sát 10 cán bộ quản lý cấp cao và tính toán điểm số qua 4 công cụ chuẩn hóa:

  • Mô thức EFAS: Đạt 2,61 điểm (đánh giá môi trường bên ngoài).
  • Mô thức IFAS: Đạt 3,54 điểm (đánh giá năng lực nội bộ).
  • Mô thức TOWS: Thiết lập các cặp chiến lược kết hợp (S-O, W-O, S-T, W-T).
  • Ma trận QSPM: Chấm điểm mức độ hấp dẫn của 4 phương án chiến lược, xác định chiến lược Thâm nhập thị trường đạt 3,12 điểm (cao nhất) để đưa vào thực thi.

4. Cơ cấu nhân sự và ngân sách đề xuất trong khóa luận giải quyết điểm yếu lớn nhất nào của MISA?

Điểm yếu lớn nhất trong vận hành của MISA là cơ cấu nhân sự mất cân đối: khối kinh doanh tăng nhanh nhưng nhân sự chăm sóc khách hàng thiếu hụt, gây nghẽn tổng đài hỗ trợ nghiêm trọng vào mùa quyết toán thuế (tháng 1 đến tháng 4). Đề xuất cơ cấu nhân sự mới đã nâng quy mô Trung tâm Tư vấn, Chăm sóc khách hàng lên 300 người (chiếm 22,06% tổng nhân sự) và phân bổ 15% tổng ngân sách thực thi để đảm bảo chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA" đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh chân thực bức tranh thực trạng kinh doanh của MISA giai đoạn 2014–2017. Thông qua việc ứng dụng bài bản các công cụ EFAS (2,61 điểm), IFAS (3,54 điểm) và QSPM (3,12 điểm), tác giả đã chứng minh tính thuyết phục của việc lựa chọn Chiến lược Thâm nhập thị trường đối với sản phẩm SME.NET tại Hà Nội. Các đề xuất về kế hoạch phân bổ 1.360 nhân sự và định hướng ngân sách cụ thể cung cấp cơ sở khoa học giá trị giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và hướng tới mục tiêu chiếm lĩnh 70% thị phần Hà Nội giai đoạn 2018–2022.