Nghiên cứu về sự giữ chân và turnover của nhân viên Millennials tại Nielsen Vietnam

Nghiên cứu về tỷ lệ giữ chân nhân viên thế hệ millennials trong chức năng thương mại tại Nielsen Việt Nam. Phân tích và giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Tran Ngoc Quynh Anh
• Người hướng dẫn: Nguyen Thi Mai Trang
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Giữ Chân Nhân Viên Millennials Tại Nielsen Vietnam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Executive Summary
• Acknowledgments
• TABLE OF CONTENTS
• 1. The Nielsen Company and Nielsen Vietnam
• 2. Nielsen Vietnam structure
• 3. The Millennials status in the workforce
• 4. The Millennials turnover status in the market research service industry
• 5. Factor of Work-life balance
• 6. Factor of Compensation & Benefits
• 7. Factor of Engagement
• 8. Factor of Reaching career goal quickly
• 9. Factor of Leadership style
• 10. Cause-and-effect tree
• 11. CAUSES OF THE PROBLEM
• 12. The first alternative solution: Human Resources team to speed up the current recruitment process
• 13. The second alternative solution: The line managers assign or allocate the appropriate workload to members in the team
• 14. The third alternative solution: Improve the Onboarding Program
• 15. The fourth alternative solution: Reorganize the time & task management training sessions
• 16. ORGANIZATION OF ACTIONS AND SUCCESS MEASUREMENT
• 17. Actions from the organization
• 18. Success measurement after taking actions

Tóm tắt

I. Tổng quan về việc giữ chân nhân viên Millennials tại Nielsen Vietnam

Giữ chân nhân viên Millennials là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là tại Nielsen Vietnam. Thế hệ Millennials, hay còn gọi là thế hệ Y, đã trở thành lực lượng lao động chủ chốt trong nhiều ngành nghề. Họ có những giá trị và kỳ vọng khác biệt so với các thế hệ trước, điều này đòi hỏi các công ty phải có những chiến lược phù hợp để giữ chân họ.

1.1. Đặc điểm của nhân viên Millennials tại Nielsen Vietnam

Nhân viên Millennials tại Nielsen Vietnam thường có trình độ học vấn cao và kỹ năng công nghệ tốt. Họ tìm kiếm môi trường làm việc linh hoạt và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Đặc biệt, họ rất coi trọng sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân.

1.2. Tại sao việc giữ chân nhân viên Millennials lại quan trọng

Việc giữ chân nhân viên Millennials không chỉ giúp giảm thiểu chi phí tuyển dụng mà còn đảm bảo sự ổn định trong đội ngũ nhân viên. Họ mang lại những ý tưởng mới và sự sáng tạo, điều này rất cần thiết cho sự phát triển bền vững của Nielsen Vietnam.

II. Thách thức trong việc giữ chân nhân viên Millennials tại Nielsen Vietnam

Mặc dù có nhiều lợi ích, nhưng việc giữ chân nhân viên Millennials cũng gặp phải nhiều thách thức. Họ thường có xu hướng thay đổi công việc sau một thời gian ngắn nếu không cảm thấy hài lòng với môi trường làm việc.

2.1. Xu hướng thay đổi công việc của Millennials

Theo nghiên cứu, nhân viên Millennials thường chỉ ở lại công ty từ 2 đến 3 năm. Họ có xu hướng tìm kiếm những cơ hội mới để phát triển bản thân và nâng cao kỹ năng.

2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Các yếu tố như chính sách phúc lợi, cơ hội đào tạo và phát triển, cũng như văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên Millennials. Nếu không đáp ứng được những yếu tố này, công ty sẽ dễ dàng mất đi những nhân tài.

III. Phương pháp giữ chân nhân viên Millennials hiệu quả tại Nielsen Vietnam

Để giữ chân nhân viên Millennials, Nielsen Vietnam cần áp dụng những phương pháp hiệu quả nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sự phát triển của họ.

3.1. Cải thiện chính sách phúc lợi cho nhân viên

Cung cấp các gói phúc lợi hấp dẫn, bao gồm bảo hiểm sức khỏe, chế độ nghỉ phép linh hoạt và các hoạt động giải trí sẽ giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên.

3.2. Tạo cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Nielsen Vietnam cần đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp họ nâng cao năng lực mà còn tạo động lực để họ gắn bó lâu dài với công ty.

3.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực

Văn hóa doanh nghiệp cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo và tôn trọng ý kiến của nhân viên sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng cho Millennials.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Nielsen Vietnam

Nghiên cứu về việc giữ chân nhân viên Millennials tại Nielsen Vietnam đã chỉ ra rằng việc áp dụng các phương pháp phù hợp có thể mang lại kết quả tích cực trong việc giảm tỷ lệ nghỉ việc.

4.1. Kết quả từ các chương trình giữ chân nhân viên

Các chương trình giữ chân nhân viên đã giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống mức thấp hơn so với trước đây. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty.

4.2. Phản hồi từ nhân viên về môi trường làm việc

Phản hồi từ nhân viên cho thấy họ đánh giá cao sự hỗ trợ từ công ty trong việc phát triển nghề nghiệp và cải thiện chất lượng cuộc sống. Điều này đã tạo ra một động lực lớn cho họ trong công việc.

V. Kết luận và tương lai của việc giữ chân nhân viên Millennials tại Nielsen Vietnam

Việc giữ chân nhân viên Millennials là một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển bền vững của Nielsen Vietnam. Công ty cần tiếp tục cải thiện các chính sách và phương pháp để đáp ứng nhu cầu của thế hệ này.

5.1. Tương lai của nhân viên Millennials tại Nielsen Vietnam

Với sự phát triển không ngừng của công nghệ và thị trường, nhân viên Millennials sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của Nielsen Vietnam. Công ty cần chuẩn bị sẵn sàng để thích ứng với những thay đổi này.

5.2. Những khuyến nghị cho các doanh nghiệp khác

Các doanh nghiệp khác cũng nên học hỏi từ kinh nghiệm của Nielsen Vietnam trong việc giữ chân nhân viên Millennials. Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sự phát triển của nhân viên là chìa khóa để thành công.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thế hệ Millennials hiện chiếm khoảng 24% dân số toàn cầu và đạt tỷ lệ 30% tại Việt Nam, trở thành lực lượng lao động chủ chốt tại các doanh nghiệp. Tại Nielsen Vietnam – doanh nghiệp dẫn đầu với hơn 93 năm lịch sử toàn cầu và có mặt tại Việt Nam từ năm 1993 với 2.425 nhân sự – thế hệ Millennials chiếm tới 84,70% tổng quy mô nhân sự trong năm 2016. Dù tỷ lệ nghỉ việc chung của toàn công ty được duy trì ổn định ở mức 21,92%, khối Thương mại (Commercial function) gồm 727 nhân sự lại chiếm tới 63% tổng số ca nghỉ việc toàn doanh nghiệp. Trong đó, tỷ lệ nhân viên Gen Y rời đi trong khối này luôn ở mức báo động, dao động từ 84,01% đến 90% qua các năm.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là tình trạng sụt giảm thâm niên gắn bó của nhân sự Gen Y khối Commercial, từ mức 2 năm vào năm 2013 xuống chỉ còn 1 năm 6 tháng vào năm 2015 và nửa đầu năm 2016. Mục tiêu cụ thể của luận văn là xác định các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến quyết định thôi việc của thế hệ Millennials tại khối Thương mại, đồng thời thiết lập hệ thống giải pháp giữ chân nhân tài mang tính chiến lược và khả thi. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh cùng 5 văn phòng đại diện trên toàn quốc trong giai đoạn 2013 đến tháng 6 năm 2016. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc giảm thiểu chi phí tuyển dụng thay thế (khoảng 5.570.000 VNĐ cho mỗi nhân sự mới), rút ngắn thời gian tuyển dụng từ 45 ngày xuống mức tối ưu, bảo vệ năng lực cạnh tranh và duy trì vị thế số 1 của Nielsen trên thị trường nghiên cứu thông tin kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Đề tài vận dụng hệ thống các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức hiện đại để phân tích hành vi rời bỏ tổ chức của nhân sự trẻ:

Thứ nhất, Thuyết Cân bằng Tổ chức (Organizational Equilibrium Theory của March và Simon; Mowday cùng các cộng sự) chỉ ra rằng nhân viên quyết định rời đi khi nhận thấy mức độ đóng góp về thời gian, công sức và chất xám vượt quá các giá trị đãi ngộ hoặc sự khích lệ mà tổ chức cung cấp.

Thứ hai, Thuyết Kỳ vọng Đáp ứng (Met Expectation Theory của Porter và Steers) giải thích rằng tỷ lệ luân chuyển nhân sự tăng cao khi thực tế công việc không đáp ứng đúng các kỳ vọng ban đầu của nhân viên về môi trường làm việc, sự công nhận từ cấp trên và cơ hội phát triển.

Thứ ba, Mô hình Đặc điểm Công việc Điều chỉnh (Modified Job Characteristics Model của Hackman và Oldham) kết hợp Thuyết Gắn kết Công việc (Job Embeddedness của Lee và cộng sự) phân tích sự suy giảm động lực nội tại do áp lực công việc quá tải và thiếu vắng sự hỗ trợ từ lãnh đạo.

Nghiên cứu tập trung vào 5 khái niệm cốt lõi: Thế hệ Millennials (sinh từ năm 1980 đến 2000), Tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện (Voluntary Turnover), Cân bằng công việc - cuộc sống (Work-Life Balance), Mức độ gắn kết nhân viên (Employee Engagement) và Thời gian gắn bó trung bình (Tenure).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng thiết kế nghiên cứu định tính chuyên sâu. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua kỹ thuật phỏng vấn sâu với cỡ mẫu gồm 8 đối tượng đại diện, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling). Cỡ mẫu được phân bổ đồng đều vào 4 nhóm đối tượng: (1) Cán bộ quản lý nhân sự và nhân viên đang công tác tại khối Thương mại, (2) Cựu nhân viên Gen Y đã nghỉ việc từ 6 đến 12 tháng, (3) Nhân viên Gen Y tái gia nhập Nielsen sau khoảng 1,5 năm rời đi, và (4) Nhân sự từng có ý định nghỉ việc nhưng quyết định ở lại sau khi nhận được sự can thiệp từ quản lý.

Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo phỏng vấn thôi việc (Exit Interviews), dữ liệu khảo sát độc lập từ bên thứ ba CLC Human Resources giai đoạn 2015 đến quý 2 năm 2016, báo cáo tuyển dụng Talent Acquisition Tracking và hồ sơ nhân sự của 2.425 nhân viên. Phương pháp phân tích nội dung kết hợp xây dựng Cây nguyên nhân - hệ quả (Cause-and-Effect Tree) được lựa chọn nhằm bóc tách toàn diện các tầng bậc nguyên nhân phức tạp trong một môi trường dịch vụ tri thức cao. Timeline nghiên cứu và thu thập dữ liệu thứ cấp kéo dài liên tục từ năm 2013 đến tháng 6 năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, mức độ luân chuyển nhân sự của khối Commercial chiếm tỷ trọng áp đảo, lên tới 63% tổng số lượng thôi việc của toàn công ty, trong đó tỷ lệ nhân sự Gen Y rời đi đạt 88,01% vào năm 2013 và tăng lên 90% vào năm 2015.

Thứ hai, thời gian gắn bó trung bình của nhân sự Gen Y khối Commercial giảm mạnh từ 2 năm (2013) xuống còn 1 năm 6 tháng (năm 2015 và 6 tháng đầu năm 2016). Con số này thấp hơn đáng kể so với mức bình quân 2,5 đến 3 năm tại các đơn vị cùng ngành như TNS Vietnam hay Epinion.

Thứ ba, mất cân bằng công việc - cuộc sống là yếu tố hàng đầu thúc đẩy quyết định rời đi. Quy trình tuyển dụng kéo dài bình quân 45 ngày/vị trí với tỷ lệ 2,5 ứng viên/đợt tuyển khiến nhân sự hiện tại phải gánh thêm khối lượng công việc của người đã nghỉ, thường xuyên làm thêm giờ đến nửa đêm và các ngày cuối tuần.

Thứ tư, tình trạng đứt gãy kết nối nội bộ diễn ra nghiêm trọng: 80% nhân sự Commercial không tham gia các hoạt động gắn kết văn hóa của doanh nghiệp. Đồng thời, tỷ lệ các buổi đối thoại định kỳ (Quarterly Check-In) bị bỏ qua trên hệ thống MyCareer lên tới 79% trong quý 3 năm 2015, 83% trong quý 4 năm 2015 và 82% trong quý 1 năm 2016.

Thảo luận kết quả

Khi đối chiếu trên các biểu đồ phân bố cơ cấu nhân sự theo thế hệ và bảng theo dõi thâm niên thực tế, dữ liệu phản ánh rõ sự phân hóa sâu sắc giữa các khối nghiệp vụ. Khối Vận hành (Operations) với quy mô hơn 1.000 nhân viên (chiếm khoảng 70% tổng nhân sự) có thâm niên ổn định trên 3,5 năm, đóng vai trò tạo ra "mẫu số lớn" giúp tỷ lệ thôi việc chung toàn doanh nghiệp giữ ở mức 21,92%. Ngược lại, khối Commercial với 579 nhân viên Gen Y phải trực tiếp đảm nhận các hoạt động bán hàng, tư vấn dữ liệu và chịu sức ép tiến độ từ khách hàng.

Khảo sát độc lập từ CLC Human Resources và nghiên cứu của Henrik Bresman xác nhận rằng 57% nhân sự Gen Y ưu tiên thời gian cho cuộc sống cá nhân và 45% coi trọng sự công nhận tại nơi làm việc. Khác với các thế hệ trước, nhân sự Millennials tại Nielsen tìm kiếm sự tích hợp giữa công việc và giá trị bản thân. Khi khối lượng công việc tăng đột biến mà thiếu đi sự hỗ trợ, lắng nghe từ quản lý trực tiếp, nhân sự có xu hướng chuyển việc sang chính các doanh nghiệp khách hàng thân thiết – nơi họ được đánh giá cao và nhận mức thù lao cạnh tranh hơn. Sự suy giảm nguồn lực này không chỉ làm phát sinh chi phí tuyển dụng 5.570.000 VNĐ/người mà còn khiến nhiều dự án nghiên cứu trọng điểm bị trễ hạn từ 1 đến 2 tuần, ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín thương hiệu.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, Tái cấu trúc và đẩy nhanh quy trình tuyển dụng (Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự). Thiết lập cơ chế ưu tiên khẩn cấp cho khối Commercial, rút ngắn thời gian tuyển dụng từ 45 ngày xuống dưới 30 ngày. Đẩy mạnh kênh giới thiệu nội bộ (vốn cung ứng từ 21% đến 26% ứng viên chất lượng) và nâng tỷ lệ chuyển đổi thực tập sinh từ mức 82% lên trên 85% trong vòng 6 tháng, tối ưu hóa định mức chi phí tuyển dụng 5.570.000 VNĐ/nhân sự.

Thứ hai, Chuẩn hóa quy trình phân bổ công việc và đào tạo kỹ năng thương lượng cho quản lý (Chủ thể thực hiện: Trưởng bộ phận Commercial và Quản lý trực tiếp). Tổ chức khóa huấn luyện kỹ năng đàm phán tiến độ với khách hàng và phương pháp phân chia tải công việc công bằng cho 15 quản lý cấp trung với ngân sách 2.667.000 VNĐ/người ngay trong quý 1, chấm dứt tình trạng dồn tải lên các cá nhân xuất sắc và giảm tỷ lệ làm thêm giờ xuống dưới 10%.

Thứ ba, Nâng cấp chương trình hội nhập và thiết lập mô hình Cố vấn đồng hành (Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo & Phát triển phối hợp cùng Quản lý trực tiếp). Triển khai cơ chế Buddy System 1-kèm-1 cho 100% nhân viên mới trong 90 ngày đầu làm việc, đảm bảo hỗ trợ chuyên môn và hòa nhập văn hóa, hướng đến mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc trong năm đầu tiên xuống dưới 15%.

Thứ tư, Tái thiết lập kỷ luật đối thoại định kỳ và đào tạo kỹ năng quản trị thời gian (Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Chuyên viên Commercial). Đưa chỉ tiêu hoàn thành phiên Check-In hàng quý trên hệ thống MyCareer thành KPI bắt buộc đạt 100% (khắc phục mức bỏ trống trên 80% trước đây), đồng thời mở các workshop đào tạo kỹ năng quản lý thời gian và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho toàn bộ 579 nhân viên Gen Y.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm Giám đốc Nhân sự (CHRO) và Quản lý Thu hút Nhân tài: Tiếp cận mô hình phân tích dữ liệu rời bỏ tổ chức (Exit Analytics), ứng dụng các giải pháp rút ngắn chu kỳ tuyển dụng và kiểm soát chi phí tuyển mộ trong ngành dịch vụ chuyên nghiệp.

Nhóm Quản lý trực tiếp (Line Managers) tại các công ty Nghiên cứu Thị trường: Nắm bắt phương pháp điều phối dự án khoa học, nâng cao kỹ năng đàm phán khối lượng công việc với khách hàng và thấu hiểu tâm lý làm việc của nhân sự thế hệ Y.

Nhóm Lãnh đạo cấp cao (C-Suite) tại các doanh nghiệp dịch vụ tri thức: Xây dựng chiến lược giữ chân tài sản chất xám, ngăn ngừa rủi ro chảy máu chất xám sang các đối tác khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Nhóm Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh: Tham khảo phương pháp luận nghiên cứu định tính, cách ứng dụng các lý thuyết cân bằng tổ chức và mô hình Cây nguyên nhân - hệ quả vào giải quyết bài toán nhân sự thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi khiến nhân viên Gen Y tại khối Commercial nghỉ việc nhanh hơn các bộ phận khác là gì? Thâm niên của nhân viên Gen Y khối Commercial chỉ đạt 1 năm 6 tháng do phải chịu áp lực kép: khối lượng công việc quá tải khi thiếu người và thời gian tuyển dụng thay thế kéo dài tới 45 ngày. Tình trạng kiệt sức kéo dài khiến họ dễ chấp nhận các lời mời hấp dẫn từ phía khách hàng.

Khái niệm cân bằng công việc - cuộc sống của thế hệ Millennials có điểm gì đặc biệt? Thế hệ Millennials định nghĩa cân bằng là việc có đủ thời gian cho bản thân (Work-Me Balance) thay vì chỉ dành cho gia đình. Khảo sát thực tế cho thấy 57% Gen Y đòi hỏi thời gian nghỉ ngơi riêng tư và 45% mong muốn sự tôn trọng; họ sẵn sàng cống hiến hết mình nếu tổ chức tạo ra môi trường linh hoạt và ghi nhận công bằng.

Tại sao tỷ lệ nghỉ việc khối Commercial lên đến 63% nhưng tỷ lệ toàn công ty vẫn ở mức 21,92%? Khối Operations sở hữu quy mô hơn 1.000 người (chiếm 70% lực lượng lao động) có tính chất công việc ổn định với thâm niên trung bình trên 3,5 năm. Số lượng nhân sự lớn này đã cân bằng tỷ lệ phần trăm chung, che lấp đi biến động nhân sự nghiêm trọng diễn ra tại 727 nhân sự khối Commercial.

Chương trình chuyển đổi thực tập sinh (Traineeship) đóng góp như thế nào vào nguồn nhân lực? Chương trình thực tập 6 tháng đạt hiệu quả cao với tỷ lệ chuyển đổi thành nhân viên chính thức đạt từ 79% đến 82% giai đoạn 2013-2015. Đáng chú ý, 100% nhân sự chuyển đổi thành công đều thuộc thế hệ Millennials, cung cấp nguồn nhân lực am hiểu phương pháp nghiên cứu với chi phí tối ưu.

Giải pháp can thiệp nào cần được doanh nghiệp ưu tiên triển khai ngay lập tức? Hai hành động cấp bách là rút ngắn lead time tuyển dụng của phòng nhân sự và tổ chức khóa đào tạo kỹ năng phân bổ công việc cho 15 quản lý trực tiếp với chi phí 2.667.000 VNĐ/người. Việc tái cân bằng khối lượng dự án sẽ chặn đứng nguy cơ kiệt sức của đội ngũ chuyên viên hiện tại.

Kết luận

• Thế hệ Millennials chiếm 80% nhân lực khối Commercial (579/727 người) và 84,70% tổng nhân sự toàn Nielsen Vietnam.
• Khối Commercial đóng góp tới 63% tổng số ca nghỉ việc toàn công ty, với tỷ lệ Gen Y rời đi duy trì từ 84% đến 90%.
• Mất cân bằng công việc - cuộc sống và áp lực khối lượng dự án là hai nguyên nhân then chốt đẩy thâm niên của Gen Y xuống mức 1,5 năm.
• Sự đứt gãy trong giao tiếp thể hiện qua việc hơn 80% phiên đối thoại Check-In hàng quý giữa quản lý và nhân viên bị bỏ quên.
• Hệ thống 4 giải pháp trọng tâm gồm: tăng tốc tuyển dụng, chuẩn hóa phân bổ tải công việc, hoàn thiện Buddy Onboarding và siết chặt kỷ luật Check-In.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp bức tranh thực chứng toàn diện và bộ giải pháp khả thi nhằm giải quyết cuộc khủng hoảng giữ chân nhân tài trẻ tại doanh nghiệp nghiên cứu thị trường số 1 Việt Nam. Doanh nghiệp cần khẩn trương thực thi lộ trình hành động trong vòng 6 tháng tới để củng cố sức mạnh nội tại, bảo vệ nguồn tài sản tri thức và thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

1 UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------- Tran Ngoc Quynh Anh MILLENNIALS TURNOVER & RETENTION OF COMMERCIAL FUNCTION IN NIELSEN VIETNAM MASTER OF BUSINESS (Honours) Ho Chi Minh City – 2016 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------- Tran Ngoc Quynh Anh MILLENNIALS TURNOVER & RETENTION OF COMMERCIAL FUNCTION IN NIELSEN VIETNAM ID: 22140002 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Nguyen Thi Mai Trang Ho Chi Minh City – 2016 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 Executive Summary Employee’s turnover & retention has been a big concern for employer, which may impact very much on the business performance time by time. While employer continues their search for good talents in Generation X to fill the job openings that Baby Boomers leave vacant when retiring from the workforce, it is the time for Millennials to enter the workforce, which value different things from other generations. Therefore, this is the required action for employers to understand and appreciate the qualities and values of this cohort in order to for them to be loyalty with the company and for employee to retain them. This is also the biggest concern of Nielsen Vietnam in general and Human Resources department of Nielsen Vietnam in specific, when the Young Millennials is the big focus, the big investment in Nielsen – the leading market research company in Vietnam.

This research will identify and outline the reasons why Millennials in Commercial Function of Nielsen Vietnam decided to leave the company and what are the considerable reasons that they decided to stay. Also, some of the proposed solutions and strategies have been build and developed in order to retain Generation Y. The methodology used in the thesis is the qualitative research design, which we use in depth interview with 8 respondents from 4 main groups. Moreover, The secondary data of leavers, Millennials turnover analysis and insights about the reasons of Millennials leaving, which were implemented by Human Resources in Nielsen Vietnam will help to provide the overall picture of Millennials turnover commercial function in Nielsen Vietnam and the solutions to solve the issue.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 Acknowledgments Without the encouragement, guidance and support of Professor Nguyen Thi Mai Trang and Professor Nguyen Dinh Tho, the entire master-level project would not be possible. I would like to send my appreciation to my advisors. It has been a pleasure working with you on this project. I would like to thank my friends and family for greatly supporting me while I was working on my research.

Your patience, understanding and respect were greatly appreciated. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 TABLE OF CONTENTS Executive Summary. Error! Bookmark not defined. 4 LIST OF TABLES.

The Nielsen Company and Nielsen Vietnam. Nielsen Vietnam structure. The Millennials status in the workforce. The Millennials turnover status in the market research service industry.

The Millennials status of the Commercial function in Nielsen Vietnam .19 Factor of Work-life balance: .23 Factor of Compensation & Benefits: .26 Factor of Engagement: .27 Factor of Reaching career goal quickly:.29 Factor of Leadership style: .29 Cause-and-effect tree. CAUSES OF THE PROBLEM. The first alternative solution: Human Resources team to speed up the current recruitment process. The second alternative solution: The line managers assign or allocate the appropriate workload to members in the team.

The third alternative solution: Improve the Onboarding Program .4 The fourth alternative solution: Reorganize the time & task management training sessions. ORGANIZATION OF ACTIONS AND SUCCESS MEASUREMENT. Actions from the organization:. Success measurement after taking actions:.86 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 LIST OF TABLES Table 1.

Talent Acquisition Report updated in June 2016. Recruitment - Referral from Existing employees & universities. Analytics of Commercial function’s turnover rate. Analytics of tenure of existing millennials.

Analytics of tenure of Millennials leavers. Exit Survey Report in 2015 – Commercial team. Exit Survey Report in 2015 – Commercial team. Recruitment Tracking Report.

Recruitment cost per new hire. Training cost for line manager on obtaining the negotiation & allocation skills. Tenure of existing millennials. Tenure of Millennials leavers.

Training cost per new hire. Training Participation rate report. Training cost for time & task management per Commercial associate. Recruitment Expectation and Operation in Nielsen Vietnam.

54 LIST OF FIRGURES Figure 1. Nielsen Vietnam structure .S Labor Force by generation from 1995 to 2015. Millennials Believe in life at work. What Work-Life Balance means to Millennials.

Nielsen Vietnam workforce by age & generation. Nielsen Vietnam workforce by age & generation – Commercial Function. Exit Interview Report in 2015 – Commercial Function. Exit Interview Report in Q1&Q2, 2016 – Commercial Function.

21 Figure 9: Cause and effect Tree. 31 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. The Nielsen Company and Nielsen Vietnam The Nielsen Company, operates as a market research agency, has more than 41,000 associates and operates in more than 100 countries spread across Africa, Asia, Australia, Europe, Middle East, North America, South America and Russia. It is known as 93 years of non-stop innovation company, with the first marketing research and performance survey was produced in 1923 to the leading market research company in the world was announced nowadays.

In particular, Nielsen is the world’s leading provider of marketing information, audience measurement and business media products and services, named number 1 of top 50 largest market research films in the world.1 Nielsen’s passion and the very heart of the business are once clients are eyeing in the next town or across countries; they understands the importance of knowing what consumer watch and buy, in order to deliver critical media and marketing information, analytics and industry expertise to clients. From that, they help clients maintain and strengthen their market positions and identify opportunities for profitable growth. The mission of Nielsen are to provide clients with the most complete understanding of consumers and markets worldwide, never stops developing better solutions to help clients meet the need of today’s consumers and find out where they are headed next. Nielsen people lives for the values of the company, including: Open, Simple and Integrated.

In details, be open, in term of speaking candidly and authentically, sharing information freely, being receptive to change and easily adapt, accepting and acting upon feedback without being defensive. Be simple, in term of removing obstacles to complex problems, communicating in plain and simple to understand language, resisting over analyzing information, simplifying and taking work out of processes. Be Integrated, in term of building collaborative relationships within own team and across businesses or geographies, challenging operating in a “siloed” or insular manner and willingly developing, promoting, “export and import” talent from other parts of Nielsen. Established in 1993, Nielsen Vietnam has become the country’s leading provider of marketing and consumer information, offering strong capabilities and local knowledge across qualitative, TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 quantitative, media and retail measurement led by teams covering Fast Moving Consumer Goods, Consumer Products, Automotive, Finance, Pharmaceuticals, Real Estate and Tourism, Telecommunications, Industry and Manufacturing.

Nielsen Vietnam has over 2,400 employees and contractors in all 64 provinces; Ho Chi Minh City is the place where headquarter located. Moreover, Nielsen Vietnam has 5 other representative offices, such as: Ha Noi, Hai Phong, Da Nang, Nha Trang, Can Tho. Nielsen Vietnam has the in-house operations with around 1000 employees that help to deliver the operation excellence for the company’s business. People at Nielsen Vietnam mentioned a lot about the Nielsen experience, including: “I can be myself”, “I can make differences” and “I can grow with Nielsen”, which encourage them to work and continue contributing to the company.

Nielsen Vietnam structure Figure 1. Nielsen Vietnam structure (Source: Nielsen Vietnam Human Resources) In Nielsen Vietnam, there are 3 main functions, such as: Commercial, Operations and Core Functions. In Core Functions, there are some different teams like: Finance, Information technology, Human Resources and Marketing & Communication, which indirectly support for TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 the demand of the business. Each department goes with different operation methods, but aligns with the main objectives and strategies of the company.

In Commercial and Operations, the structure is divided based on the services that Nielsen is offering, including: Retail Measurement Service and Consumer Insights. And the Operation team (Production) supports for Commercial team (Sales) to bring the valuable contracts to the company. This thesis focuses on the research of the Commercial function, which has the responsibility to bring the revenue directly to the company. In the Commercial role at Nielsen Vietnam, they are the ones who make the selling, marketing, researching and consulting job when working with clients.

Therefore, it is easy to say that they are valuable assets and play key roles in the company and their contributions are extremely important in Nielsen business’ growth. So what is the meaning behind their work to make them so valuable and important to the company? The consumer’s world today is vast and interconnected. Every time consumers glance at the TV, computer, mobile phone or tablet, every time they enter stores, they are generating thousands of data points. Over time, these data points tell a story, which is about what influences consumers to make a purchase or consume content, and it is enough to create a market of potentially loyal consumers of the products or content.

And Nielsen people’s main role is to make something of that data, such as to organize it in a way that is usable, practical and meaningful for our clients. And information is the number one input to decision making and it is the fuel for growth, the leading ingredient needed to uncover unmet need and deliver against it. Therefore, those who are able to pass the recruitment round and join in Commercial team of Nielsen Vietnam need to have some specific skillsets and requirements, which are so rare in the market, in order to deliver the best insightful information to the clients. They influence the marketing and sales decision of the clients, they are involved in planning period, launching period, and execution period of the clients to make sure that the provided information or consulting works well and bring the revenue back to the clients.

Moreover, the market research major is not popular in Vietnam and this subject is not well educated in Universities Vietnam, so it is very hard to recruit the right people to Nielsen in general, to the Commercial team in particular. Therefore, it is even harder to retain them in Nielsen as they understand clearly and get into the business of the clients, they have the unique knowledge TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 about the Vietnamese market, and they own the awesome skillset that not many people in Vietnam workforce luckily have, that’s why Nielsen Vietnam needs to focus on people retention strategy in order to keep the talents staying and developing at Nielsen Vietnam. They are such incredible assets of Nielsen in general and Nielsen Vietnam in specific. The Millennials status in the workforce The Millennials generally refers to the generation of people born during 1980s to arowund 2000; they are also known as the generation Y, as they come after the Generation X (born from the early 1960s to mid 1970).2 Millennials have been entering the employment in vast numbers and have become the key group of employee in the workplace.

The Bureau of Labor Statistics stated that Millennials will be the largest generation in the workforce by the end of 2015.3 In particular, when the clock clicks 2015, three of four workers across the globe will be from the generation Y.4 Moreover, the Pew Research Center3 showed the U.