Tổng quan nghiên cứu

Ngành dịch vụ logistics đóng vai trò là mạch máu lưu thông của nền kinh tế quốc dân, tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh thương mại của một quốc gia. Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam, chi phí logistics tại Việt Nam chiếm tới 25% GDP mỗi năm, tương đương quy mô từ 25 đến 30 tỷ USD. Tỷ lệ này cao vượt trội so với các quốc gia phát triển như Mỹ với mức 7,7%, Singapore 8,0%, các nước châu Âu 10,0% và Nhật Bản 11,0%. Thực trạng này phản ánh sự lãng phí tài nguyên và chi phí tồn kho quá lớn trong các chuỗi cung ứng nội địa.

Tại Việt Nam, hầu hết doanh nghiệp nội địa chỉ đảm nhận các mảng dịch vụ đơn lẻ như cho thuê kho bãi, bốc dỡ hoặc làm đại lý hải quan (mô hình 2PL), chưa phát triển mạnh mẽ mô hình cung cấp giải pháp logistics tích hợp trọn gói (3PL). Sau khi Việt Nam gia nhập WTO và thực hiện lộ trình mở cửa thị trường hoàn toàn cho các doanh nghiệp logistics 100% vốn nước ngoài từ năm 2014 theo quy định tại Nghị định số 140/2007/NĐ-CP, áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong nước ngày càng trở nên gay gắt.

Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Vitranimex là một trong những doanh nghiệp có bề dày hoạt động trong lĩnh vực vận tải và thương mại tổng hợp. Tuy nhiên, trước bối cảnh kinh doanh mới, mô hình cung ứng dịch vụ logistics của công ty bộc lộ nhiều hạn chế về cơ cấu tổ chức, chất lượng dịch vụ và ứng dụng công nghệ. Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về dịch vụ logistics, phân tích toàn diện hiện trạng vận hành hai mô hình 2PL và 3PL tại Vitranimex giai đoạn 2012-2014, nhận diện các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện mô hình dịch vụ logistics của công ty đến năm 2018. Nghiên cứu được triển khai tại Vitranimex với mạng lưới hoạt động trải dài từ Bắc vào Nam, sử dụng nguồn số liệu thứ cấp giai đoạn 2012-2014 và thời gian hoàn thành nghiên cứu từ tháng 04/2015 đến tháng 06/2016. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc hỗ trợ doanh nghiệp với quy mô vốn 20,28 tỷ đồng và 500 cán bộ công nhân viên tối ưu hóa chi phí vận hành, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ giao hàng chậm xuống dưới 2% và tiết kiệm từ 5% đến 10% chi phí quản trị kho bãi.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các học thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại và phân loại nhà cung cấp dịch vụ logistics (LSP) từ cấp độ 1PL đến 5PL theo quan điểm của Đoàn Thị Hồng Vân (2006) và Nguyễn Công Hiệp (2007). Nghiên cứu tập trung phân tích sâu vào hai mô hình cốt lõi:

Thứ nhất, mô hình logistics bên thứ hai (2PL - Second Party Logistics), trong đó doanh nghiệp đóng vai trò cung cấp các dịch vụ đơn lẻ như vận tải đường bộ, dịch vụ kho bãi thuần túy hoặc khai thuê hải quan mà chưa tích hợp toàn diện vào chuỗi cung ứng của khách hàng.

Thứ hai, mô hình logistics bên thứ ba (3PL - Third Party Logistics), trong đó nhà cung cấp dịch vụ thay mặt chủ hàng quản lý và thực hiện tích hợp nhiều chức năng khác nhau bao gồm vận chuyển nội địa, lưu kho, xử lý đơn hàng, dán nhãn bao bì và luân chuyển thông tin.

Bên cạnh đó, nghiên cứu áp dụng lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng kéo (Demand-driven Pull Logistics) thay thế cho cơ chế đẩy truyền thống, kết hợp lý thuyết Marketing hỗn hợp 4P nhằm tạo ra giá trị gia tăng tối đa cho khách hàng với tổng chi phí thấp nhất. Hệ thống các chỉ tiêu định lượng đánh giá chất lượng dịch vụ vận tải bao gồm: tổng thời gian vận chuyển toàn trình, tỷ lệ hàng hóa hư hỏng trong quá trình vận chuyển, tỷ lệ hàng hóa mất mát và tỷ lệ lô hàng giao chậm so với quy định. Các khái niệm bổ trợ then chốt gồm có chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) và số lượng đặt hàng tối thiểu (MOQ). Khung pháp lý của nghiên cứu căn cứ trực tiếp vào các quy định tại Điều 233 đến Điều 240 của Luật Thương mại 2005 và Nghị định số 140/2007/NĐ-CP của Chính phủ về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp để đảm bảo tính khách quan và khoa học. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán, bảng kê phương tiện vận tải, tài sản kho bãi của Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Vitranimex trong 3 năm liên tiếp từ năm 2012 đến năm 2014, cùng các báo cáo chỉ số năng lực logistics quốc gia (LPI) do Ngân hàng Thế giới (WB) công bố.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra, khảo sát thực tế với cỡ mẫu gồm 50 đối tác và doanh nghiệp khách hàng tiêu biểu đang sử dụng dịch vụ của Vitranimex, bao gồm các doanh nghiệp lớn như Công ty TNHH Một thành viên Thực phẩm Á Châu (Asia Foods), Công ty TNHH Castrol BP Petco và Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco). Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích nhằm thu thập đánh giá chuyên sâu của khách hàng về tác phong phục vụ, tốc độ xử lý đơn hàng, chất lượng kho bãi, an toàn vận tải và mức độ hợp lý của giá cước.

Phương pháp phân tích số liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và phương pháp ma trận SWOT. Thống kê mô tả và so sánh được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác sự chuyển dịch về sản lượng, doanh thu và cơ cấu chi phí giữa hai mô hình 2PL và 3PL qua từng năm. Ma trận SWOT được ứng dụng nhằm đối chiếu điểm mạnh, điểm yếu nội tại của Vitranimex với các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô khi Việt Nam hội nhập kinh tế sâu rộng. Quá trình thu thập, xử lý và phân tích số liệu được tiến hành liên tục trong suốt timeline nghiên cứu từ tháng 04/2015 đến tháng 06/2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vận tải và Thương mại Vitranimex giai đoạn 2012-2014 mang lại bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, có sự dịch chuyển rõ nét về tỷ trọng cơ cấu giữa hai mô hình cung ứng dịch vụ. Trong giai đoạn 2012-2014, Vitranimex quản lý hệ thống kho bãi rộng hơn 100.000m² đạt tiêu chuẩn tại các đầu mối giao thương trọng điểm gồm Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh cùng đội xe hàng trăm phương tiện. Doanh thu từ mô hình dịch vụ logistics tích hợp 3PL tăng trưởng nhanh chóng và chiếm hơn 55% tổng doanh thu dịch vụ của công ty vào năm 2014, vượt qua tỷ trọng đóng góp của mô hình vận tải đơn lẻ 2PL truyền thống nhờ các hợp đồng phục vụ trọn gói cho nhóm khách hàng ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).

Thứ hai, chất lượng dịch vụ vận tải và độ tin cậy về thời gian còn nhiều điểm nghẽn. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn của công ty đạt mức 92% đến 94%. Tuy nhiên, tỷ lệ giao hàng chậm vẫn dao động từ 6% đến 8%, tập trung chủ yếu trên các tuyến đường vận chuyển phức tạp khu vực Miền Bắc - Miền Trung. Nguyên nhân xuất phát từ việc phối hợp với các nhà thầu phụ bên ngoài chưa thực sự trơn tru và điều kiện hạ tầng đường bộ còn nhiều bất cập. Tỷ lệ hàng hóa hư hỏng trong quá trình vận chuyển được kiểm soát khá tốt ở mức thấp từ 0,3% đến 0,5%.

Thứ ba, hiệu suất khai thác kho bãi và dịch vụ khách hàng chưa đạt mức tối ưu. Mặc dù tỷ lệ lấp đầy diện tích kho bãi đạt bình quân trên 85%, hệ thống phần mềm quản lý kho WMS và quản lý vận tải TMS chưa được liên thông dữ liệu thời gian thực với hệ thống của khách hàng lớn. Khảo sát cho thấy khoảng 18% khách hàng chưa hài lòng với tốc độ cung cấp thông tin theo dõi hành trình đơn hàng và thời gian xử lý thủ tục giấy tờ giao nhận.

Thứ tư, các chỉ tiêu tài chính và công tác đầu tư phương tiện duy trì đà tăng trưởng ổn định. Với số vốn điều lệ 20,28 tỷ đồng, mức đầu tư bổ sung phương tiện vận tải mới tăng bình quân từ 12% đến 15% mỗi năm trong giai đoạn 2012-2014. Tuy vậy, chi phí bốc xếp thủ công và chi phí nhiên liệu biến động chiếm tỷ lệ hơn 40% trong cơ cấu chi phí vận hành, ảnh hưởng đến biên lợi nhuận ròng của doanh nghiệp.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phản ánh thực trạng chung của các nhà cung ứng dịch vụ logistics Việt Nam trong bối cảnh quá độ từ 2PL lên 3PL. Việc tỷ lệ giao hàng chậm duy trì ở mức 6% đến 8% bắt nguồn từ việc công ty chưa áp dụng triệt để hệ thống định vị vệ tinh GPS kết hợp với thuật toán tối ưu hóa tuyến đường vận chuyển, dẫn đến thời gian phương tiện không thực hiện tác nghiệp còn cao.

Đặt trong tương quan so sánh quốc tế, chỉ số năng lực logistics (LPI) của Việt Nam theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới giai đoạn 2007-2011 chỉ đạt điểm số từ 2,89 đến 3,00 (xếp hạng 53 trên tổng số 155 quốc gia), thuộc nhóm trung bình thấp trong khu vực ASEAN và kém xa Singapore (hạng 1 thế giới với 4,13 điểm) hay Malaysia (hạng 29 thế giới với 3,49 điểm). Vitranimex cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố vĩ mô như chi phí logistics quốc gia chiếm tới 25% GDP, thủ tục hải quan và kiểm tra chuyên ngành đối với hàng thực phẩm nhập khẩu còn phức tạp.

Dữ liệu nghiên cứu của luận văn được cấu trúc trực quan thông qua bảng kê biến động phương tiện, bảng so sánh tỷ trọng doanh thu giữa 2PL và 3PL, cùng sơ đồ hóa quy trình luân chuyển thông tin xử lý đơn hàng từ bộ phận dịch vụ khách hàng đến kho bãi và đội xe điều vận. Mô hình ma trận định vị chất lượng cho thấy Vitranimex cần sớm khắc phục điểm yếu về công nghệ thông tin để bắt kịp năng lực của các tập đoàn logistics đa quốc gia đang thâm nhập thị trường Việt Nam.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và bài học kinh nghiệm từ Singapore, Nhật Bản cũng như các doanh nghiệp tiêu biểu như Vinafco, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp mang tính chiến lược nhằm hoàn thiện mô hình dịch vụ cung ứng logistics tại Vitranimex:

Thứ nhất, nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin và tích hợp hệ thống phần mềm quản trị thông minh. Phòng Công nghệ thông tin chủ trì phối hợp cùng Ban Giám đốc triển khai đồng bộ phần mềm quản trị kho hàng (WMS) và phần mềm điều vận phương tiện (TMS) có tính năng định vị đơn hàng thời gian thực (track and trace) trong vòng 12 tháng. Mục tiêu là cắt giảm 30% thời gian xử lý đơn hàng, giảm thiểu chi phí giấy tờ hành chính và hạ tỷ lệ sai sót chứng từ xuống dưới 0,5%.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình dịch vụ vận tải và thắt chặt quản lý chất lượng nhà thầu phụ. Phòng Dịch vụ khách hàng và Phòng Điều vận tiến hành rà soát, thiết lập bộ chỉ số KPIs bắt buộc cho 100% tài xế và đối tác thuê ngoài (outsourcing) về thời gian giao nhận và tỷ lệ bảo quản hàng hóa an toàn. Tái cấu trúc các cung đường vận chuyển trọng điểm Miền Bắc - Miền Trung nhằm nâng tỷ lệ giao hàng đúng hạn lên mức trên 98%, đồng thời khống chế tỷ lệ giao hàng chậm dưới 2% trong giai đoạn 2016-2018.

Thứ ba, đẩy mạnh đào tạo chuyên môn hóa nguồn nhân lực logistics. Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp cùng các trường đại học chuyên ngành tổ chức các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ quản trị chuỗi cung ứng, kỹ năng khai thác kho bãi hiện đại và kỹ năng chăm sóc khách hàng cho 100% cán bộ công nhân viên thuộc bộ phận kho và dịch vụ khách hàng trong thời gian 6 tháng. Mục tiêu đặt ra là nâng cao 20% năng suất bốc dỡ và cải thiện tác phong làm việc chuyên nghiệp.

Thứ tư, mở rộng mạng lưới trung tâm logistics và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng. Hội đồng Quản trị và Phòng Kinh doanh xúc tiến đặt văn phòng đại diện tại các khu công nghiệp trọng điểm Bắc - Trung - Nam, đa dạng hóa các dịch vụ kho chuyên dụng, dịch vụ hoàn thiện sản phẩm (dán tem, đóng gói bao bì) và quản lý logistics thu hồi (reverse logistics). Định hướng chiến lược này giúp tốc độ tăng trưởng doanh thu mảng dịch vụ 3PL đạt trên 25% mỗi năm đến năm 2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn phong phú, đặc biệt phù hợp với bốn nhóm đối tượng sau:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị doanh nghiệp vận tải, logistics: Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về lộ trình chuyển đổi từ mô hình vận chuyển đơn lẻ 2PL sang nhà cung cấp giải pháp chuỗi cung ứng 3PL, hỗ trợ tối ưu hóa quy mô kho bãi 100.000m² và nâng cao hiệu quả kiểm soát chi phí vận hành.

Thứ hai, Giảng viên, nghiên cứu viên và học viên cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế và Quản trị chuỗi cung ứng: Tài liệu là nguồn tham khảo toàn diện về phương pháp luận nghiên cứu logistics, hệ thống công thức tính toán chỉ tiêu vận tải (thời gian vận chuyển, tỷ lệ hư hỏng, độ trễ chuyến) và phương pháp đánh giá thực trạng doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO.

Thứ ba, Chuyên viên quản trị logistics, điều vận và quản lý kho hàng (Supply Chain/Logistics Specialists): Cung cấp các hướng dẫn chi tiết về xây dựng tiêu chuẩn KPIs cho đối tác vận tải, thiết lập quy định mức đặt hàng tối thiểu (MOQ), kỹ năng xử lý đơn hàng trên phần mềm và quy trình quản trị dự trữ hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).

Thứ tư, Các cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA): Nắm bắt các kiến nghị thực tế từ doanh nghiệp về nhu cầu vay vốn ưu đãi, chính sách cấp quỹ đất phát triển trung tâm kho vận hiện đại tại các đô thị lớn và chiến lược quy hoạch hạ tầng giao thông đồng bộ.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình dịch vụ logistics 3PL mang lại lợi thế vượt trội nào cho Vitranimex so với mô hình 2PL truyền thống? Mô hình 3PL cho phép Vitranimex cung cấp gói dịch vụ tích hợp khép kín từ lưu trữ kho bãi 100.000m², bốc dỡ, quản trị dự trữ đến phân phối chặng cuối. Khách hàng như Asia Foods có thể giảm từ 10% đến 15% chi phí logistics tổng thể, đồng thời giúp công ty nâng tỷ trọng doanh thu 3PL lên hơn 55%.

Hệ thống chỉ tiêu nào được tác giả sử dụng để định lượng chất lượng dịch vụ vận tải? Tác giả thiết lập hệ thống chỉ tiêu gồm: tổng thời gian vận chuyển toàn trình, tỷ lệ hàng hóa hư hỏng, tỷ lệ hàng hóa mất mát và tỷ lệ giao hàng chậm so với hợp đồng. Các chỉ số này giúp đo lường chính xác tính nhanh chóng, an toàn và độ tin cậy của mạng lưới vận tải.

Tại sao chi phí logistics của Việt Nam lại chiếm tỷ trọng cao tới 25% GDP? Tỷ trọng chi phí logistics cao xuất phát từ hạ tầng giao thông thiếu kết nối đa phương thức, chi phí lưu kho và giá trị tồn kho lớn, cùng việc thiếu các tập đoàn logistics tích hợp quy mô lớn. Trong khi đó, Singapore chỉ chiếm 8% GDP nhờ sở hữu hạ tầng cảng biển và công nghệ tự động hóa hàng đầu thế giới.

Ma trận SWOT đóng vai trò gì trong việc hoạch định giải pháp cho Vitranimex? Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp tận dụng thế mạnh mạng lưới kho bãi rộng khắp và đội ngũ 500 nhân sự để khai thác cơ hội tăng trưởng thị trường vận tải nội địa. Đồng thời, công cụ này giúp nhận diện điểm yếu công nghệ và rủi ro cạnh tranh từ các doanh nghiệp ngoại để đưa ra chiến lược tái cấu trúc phù hợp.

Doanh nghiệp cần làm gì để giảm thiểu tỷ lệ giao hàng chậm trên tuyến đường Miền Bắc - Miền Trung? Doanh nghiệp cần triển khai hệ thống quản trị vận tải TMS có tích hợp định vị vệ tinh, xây dựng các trạm trung chuyển gom hàng tại vị trí chiến lược, kiểm soát chặt chẽ hợp đồng thầu phụ và thiết lập quy trình phản ứng nhanh trước các biến động thời tiết hoặc ùn tắc giao thông.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và phân định rõ nét vai trò của hai mô hình dịch vụ logistics 2PL và 3PL trong nền kinh tế thị trường.
  • Đánh giá sâu sắc thực trạng hoạt động giai đoạn 2012-2014 của Vitranimex với quy mô tài sản hơn 20 tỷ đồng, nhận diện sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu mảng 3PL đạt trên 55%.
  • Chỉ rõ các hạn chế cốt lõi về tỷ lệ giao hàng chậm 6-8%, chi phí bốc xếp thủ công cao và sự thiếu hụt hệ thống phần mềm quản lý kho vận kết nối thời gian thực.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về ứng dụng công nghệ thông tin, chuẩn hóa tiêu chuẩn KPIs vận tải, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển các trung tâm logistics vệ tinh đến năm 2018.
  • Đóng góp hệ thống kiến nghị chính sách gửi Chính phủ, Bộ Giao thông Vận tải và Hiệp hội VLA về quy hoạch cụm kho bãi liên hiệp và hỗ trợ tín dụng phát triển hạ tầng.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một mô hình thực nghiệm và lộ trình giải pháp khả thi giúp các doanh nghiệp vận tải Việt Nam chuyển đổi thành công sang mô hình cung ứng dịch vụ logistics 3PL chuyên nghiệp. Lộ trình thực hiện khuyến nghị chia thành hai giai đoạn: giai đoạn 2016-2017 tập trung nâng cấp phần mềm WMS/TMS và đào tạo nhân sự; giai đoạn 2017-2018 hoàn thiện mạng lưới chi nhánh và mở rộng dịch vụ giá trị gia tăng. Quý độc giả, nhà nghiên cứu và các nhà quản trị quan tâm có thể tham khảo toàn văn luận văn để ứng dụng hiệu quả các mô hình tối ưu hóa chi phí logistics vào hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp.