Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng sau khi gia nhập WTO và chịu tác động từ biến động kinh tế toàn cầu, tỷ lệ lạm phát năm 2010 đã chạm mức 11,75% với chỉ số giá tiêu dùng tháng 12 tăng 1,98%. Áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường nông sản đô thị đòi hỏi các doanh nghiệp thương mại phải tối ưu hóa hệ thống lưu thông hàng hóa. Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Việt Liên hoạt động chủ lực trong lĩnh vực rau, củ, quả an toàn tại Hà Nội đã đạt tổng doanh thu 3.415,682 triệu đồng vào năm 2010, tăng trưởng 14,28% so với năm 2009 và tăng 45,6% so với năm 2008, chiếm lĩnh khoảng 26% thị phần tiêu thụ nông sản sạch tại phân khúc khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, hệ thống phân phối của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế về diện bao phủ thị trường và hiệu quả quản trị kênh.

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng tổ chức kênh và xác lập các giải pháp chiến lược nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối nông sản của công ty tại thị trường Hà Nội trong giai đoạn 5 năm từ 2011 đến 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các tổ chức bán lẻ, siêu thị và chuỗi tiêu thụ rau, củ, quả nội thành, sử dụng dữ liệu thứ cấp và sơ cấp giai đoạn 2008-2010. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc nâng cao trình độ dịch vụ khách hàng, cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn từ mức 50% lên trên 95%, giảm tỷ lệ trung gian có nguy cơ ngừng hợp tác từ 37,5% xuống dưới 10%, đồng thời gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình phát triển kênh phân phối của Philip Kotler kết hợp quan điểm Marketing thương mại của Giáo sư Tiến sĩ Nguyễn Bách Khoa và Tiến sĩ Nguyễn Hoàng Long. Quy trình thiết kế và phát triển kênh gồm 4 giai đoạn trọng tâm: phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng mong muốn, xây dựng mục tiêu cùng các ràng buộc kênh, xác định các phương án kênh khả thi và đánh giá lựa chọn phương án kênh tối ưu theo các tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi.

Luận văn phân tích 4 dạng cấu trúc kênh cơ bản: Kênh marketing truyền thống gồm các thực thể độc lập tối đa hóa lợi nhuận riêng lẻ; Hệ thống marketing liên kết dọc gồm 3 hình thức liên kết sở hữu công ty, hợp đồng và quản lý; Hệ thống marketing ngang khai thác cơ hội liên minh cùng cấp; và Hệ thống marketing đa kênh phục vụ các phân khúc khách hàng chuyên biệt. Khung lý thuyết chuẩn hóa các khái niệm kênh trực tiếp 0 cấp, kênh 1 cấp và kênh 2 cấp, đồng thời xác lập 8 chức năng cốt lõi của thành viên kênh: thu thập thông tin thị trường, khuyến mãi, thương lượng, hoàn thiện hàng hóa, phân phối vật chất, tài trợ vốn, san sẻ rủi ro và chuyển giao quyền sở hữu.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, thống kê doanh thu bán hàng giai đoạn 2008-2010 từ Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Kinh doanh của Công ty Việt Liên (quy mô vốn điều lệ 1,2 tỷ đồng, tổng số 30 cán bộ công nhân viên), kết hợp dữ liệu thống kê vĩ mô như tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 7% giai đoạn 2006-2010 và thu nhập bình quân đầu người Hà Nội đạt 37 triệu đồng năm 2010.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra khảo sát bằng bảng hỏi gửi tới N = 8 trung gian phân phối (100% là các đại lý, siêu thị bán lẻ) và phỏng vấn sâu N = 8 cán bộ nhân viên nội bộ (gồm 3 nhà quản trị cấp cao và 5 nhân viên kinh doanh). Phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện được áp dụng do quy mô mạng lưới của doanh nghiệp trong khung thời gian khảo sát thực địa kéo dài 2 tuần.

Dữ liệu sơ cấp được nhập liệu, làm sạch và phân tích định lượng bằng phần mềm thống kê SPSS kết hợp phân tích tần số, lập bảng so sánh tỷ lệ phần trăm và vẽ biểu đồ đối sánh. Phương pháp này được lựa chọn nhằm phát hiện chính xác các xung đột kênh, đo lường khoảng cách dịch vụ và làm rõ nguyên nhân của các tồn tại trong chuỗi phân phối vật chất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích số liệu tài chính giai đoạn 2008-2010 ghi nhận kết quả kinh doanh tăng trưởng liên tục: tổng doanh thu năm 2010 đạt 3.415,682 triệu đồng, đạt 114,28% so với năm 2009 (2.988,9 triệu đồng) và đạt 145,6% so với năm 2008 (2.345,9 triệu đồng). Lợi nhuận sau thuế năm 2010 đạt 887,072 triệu đồng, tăng 5,7% so với năm 2009 (839,092 triệu đồng) và tăng 87,4% so với năm 2008 (473,348 triệu đồng), giúp công ty nắm giữ 26% thị phần tiêu thụ rau, củ, quả sạch tại khu vực nội thành Hà Nội.

Về hành vi mua sắm và quy mô vận hành, 100% trung gian khảo sát là các nhà bán lẻ và quầy sơ chế siêu thị. Kênh đặt hàng qua điện thoại chiếm tỷ trọng chi phối với 62,5%, đơn đặt hàng thương mại chiếm 25%. Quy mô lô hàng bình quân mỗi lần mua ở mức nhỏ: 37,5% trung gian đặt từ 5 đến 10 kg/ngày, 25% đặt từ 10 đến 15 kg/ngày, 25% đặt trên 20 kg/ngày và 12,5% đặt dưới 5 kg/ngày.

Về mức độ thỏa mãn và tính bền vững của kênh, có tới 37,5% trung gian có ý định ngừng phân phối sản phẩm của Việt Liên trong thời gian tới. Nguyên nhân trực tiếp gồm: thời gian giao hàng không đúng hẹn (37,5%), dịch vụ hỗ trợ kém (37,5%) và danh mục mặt hàng chưa phong phú (25%). Chỉ có 50% trung gian đánh giá tương đối hài lòng về tính sẵn có của hàng hóa và thời gian giao nhận, trong khi 50% trung gian cho rằng mức chiết giá hiện tại chỉ ở mức bình thường.

Về năng lực phương tiện và nhận diện thương hiệu, công ty chỉ vận hành duy nhất 1 xe tải chuyên dụng kết hợp xe máy cá nhân của nhân viên để vận chuyển hàng hóa nội đô. Đồng thời, 62,5% ý kiến từ cán bộ nhân viên công ty chỉ ra khó khăn lớn nhất khi phát triển thị trường là thương hiệu Việt Liên còn mờ nhạt trước các đối thủ lâu năm như Hương Cảnh, Fresh Việt và Greenlink.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm cho thấy mô hình tổ chức kênh của công ty đang ở trạng thái phát triển tự phát, phụ thuộc hoàn toàn vào kênh trực tiếp và kênh 1 cấp ngắn. Dữ liệu khảo sát có thể được mô phỏng trực quan thông qua bảng ma trận đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng và đồ thị cân bằng chi phí bán hàng. Khi dung lượng thị trường mở rộng, đường chi phí quản lý đội ngũ bán hàng trực tiếp của công ty sẽ tăng vọt và vượt qua điểm cân bằng chi phí so với việc phân quyền cho đại lý phân phối độc lập.

Nguyên nhân cốt lõi khiến 37,5% trung gian muốn rời bỏ hệ thống bắt nguồn từ sự thiếu đồng bộ trong chính sách ưu đãi và nghẽn dòng vận động vật chất. Việc công ty chỉ áp dụng chính sách chiết giá chọn lọc cho một vài đối tác lớn đã gây bất mãn cho các điểm bán lẻ quy mô nhỏ. So sánh với các nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Thu về thực phẩm Ân Nam hay Đỗ Thị Thu Hoà về thị trường nội địa, bài học then chốt là doanh nghiệp kinh doanh rau, củ, quả tươi sống bắt buộc phải kiểm soát nghiêm ngặt dư lượng hóa chất (đáp ứng giới hạn nitrat trong bắp cải 500-900 mg/kg, dưa chuột dưới 150 mg/kg) đi kèm dịch vụ giao nhận thần tốc trong vòng 2 giờ để giữ vững cam kết thương hiệu.

Đề xuất và khuyến nghị

Tái cấu trúc và mở rộng hệ thống kênh phân phối tổng thể: Thiết lập thêm cấu trúc kênh 2 cấp có sự tham gia của các nhà bán buôn lớn tại hệ thống chợ đầu mối và siêu thị bán buôn, vận hành song song cùng kênh 1 cấp và kênh trực tiếp. Mục tiêu nâng thị phần từ 26% lên 40% tại Hà Nội và mở rộng sang các tỉnh lân cận; lộ trình thực hiện từ quý 1 năm 2011 đến năm 2014; chủ thể phụ trách là Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh.

Đầu tư nâng cấp năng lực logistics và kiểm soát chất lượng nông sản: Mua sắm bổ sung 2 xe tải chuyên dụng có thùng bảo ôn lạnh và chuẩn hóa quy trình kho lưu trữ đạt tiêu chuẩn an toàn sinh học (đảm bảo hàm lượng nitrat trong ngô và rau dưới 300 mg/kg, hành tây dưới 80 mg/kg). Mục tiêu giảm tỷ lệ dập nát, hư hao nông sản từ 8% xuống dưới 2%, nâng tỷ lệ giao hàng đúng hẹn đạt trên 95%; thời gian triển khai từ năm 2011 đến 2015; chủ thể thực hiện là Bộ phận Kho vận phối hợp cùng Phòng Kế toán.

Đổi mới chính sách kích thích và ràng buộc tài chính thành viên kênh: Triển khai chính sách chiết khấu thanh toán 2% trên tổng giá trị đơn hàng cho các trung gian thanh toán trước hạn trong 2 quý liên tiếp; tổ chức chương trình quay số trúng thưởng định kỳ hàng quý với phần thưởng tương đương 10% doanh số cho các điểm bán đạt chỉ tiêu xuất sắc. Mục tiêu rút ngắn chu kỳ thu hồi công nợ từ 45 ngày xuống dưới 15 ngày; áp dụng từ quý 2 năm 2011; chủ thể chịu trách nhiệm là Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Marketing.

Chuẩn hóa quy trình 4 bước tuyển chọn và đào tạo nhân viên kinh doanh: Áp dụng quy trình tuyển chọn thành viên kênh chuẩn hóa gồm tìm kiếm ứng viên, đánh giá sức mạnh bán hàng, thẩm định khả năng tài chính và ký kết thỏa thuận phân vùng địa lý; đồng thời tổ chức đào tạo chuyên sâu về kỹ năng thương lượng cho 100% cán bộ nhân viên kinh doanh. Mục tiêu gia tăng doanh số bình quân mỗi nhân viên lên 25%/năm; thực hiện thường niên từ năm 2011; chủ thể đảm nhiệm là Phòng Nhân sự và Giám đốc điều hành.

Tích hợp truyền thông Marketing hỗn hợp và thuê đối tác nghiên cứu thị trường: Phối hợp chặt chẽ 4 biến số sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối; trích ngân sách từ 5% đến 7% doanh thu cho hoạt động quảng bá trên các tạp chí tiêu dùng, đồng thời thuê đơn vị nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp định kỳ 6 tháng/lần nhằm nắm bắt biến động thị hiếu khách hàng đô thị. Thời gian thực hiện giai đoạn 2012-2015 do Phòng Marketing chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhà quản trị và Giám đốc điều hành doanh nghiệp phân phối nông sản: Tiếp cận khung lý thuyết chuẩn hóa 4 bước thiết kế kênh của Philip Kotler và giải pháp tái cấu trúc kênh đa cấp nhằm mở rộng quy mô thị phần từ 26% lên 40% trong môi trường cạnh tranh cao.

Trưởng phòng Kinh doanh và Cán bộ quản lý chuỗi cung ứng: Ứng dụng mô hình tính toán quy mô đơn hàng tối ưu từ 5 đến 15 kg/ngày, giải pháp đầu tư phương tiện vận tải bảo ôn và chính sách chiết khấu tài chính 2% nhằm giải quyết triệt để bài toán công nợ và tỷ lệ hủy đơn hàng.

Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Sinh viên ngành Marketing thương mại: Sử dụng tài liệu như một nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp kết hợp dữ liệu định lượng SPSS với phỏng vấn sâu định tính để đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối hàng thực phẩm tươi sống tại Việt Nam.

Chuyên viên hoạch định chính sách và Hiệp hội bán lẻ: Tham khảo các dữ liệu thực chứng về khó khăn hạ tầng của doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa theo khuôn khổ Nghị quyết số 22/NQ-CP để xây dựng các chính sách hỗ trợ kho bãi, logistic và kiểm soát an toàn thực phẩm.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao công ty Việt Liên cần bổ sung kênh phân phối có nhà bán buôn thay vì chỉ sử dụng kênh trực tiếp và kênh 1 cấp? Kênh trực tiếp và kênh 1 cấp hiện tại gây áp lực quá tải vận hành lên đội ngũ 30 nhân sự và 1 xe tải của công ty, khiến 37,5% đơn hàng bị giao trễ hẹn. Việc bổ sung nhà bán buôn giúp công ty tối ưu hóa chi phí giao dịch, tiếp cận các thị trường bán lẻ vùng ven Hà Nội và tăng thị phần từ 26% lên trên 35% mà không làm phát sinh chi phí vận chuyển các lô hàng nhỏ lẻ từ 5 đến 10 kg.

Doanh nghiệp đã giải quyết tình trạng mâu thuẫn kênh và nguy cơ 37,5% trung gian rời bỏ hệ thống bằng giải pháp nào? Luận văn đề xuất chính sách chiết khấu 2% cho đối tác thanh toán sớm 2 quý liên tiếp và thưởng định kỳ 10% doanh số cho thành viên xuất sắc qua quay số hàng quý. Giải pháp này giúp giữ chân các thành viên chủ chốt, minh bạch hóa chính sách giá và giảm tỷ lệ trung gian có nguy cơ ngừng hợp tác từ 37,5% xuống dưới 10%.

Làm thế nào để đảm bảo chất lượng rau, củ, quả tươi sống khi mở rộng kênh phân phối sang các thị trường lân cận? Công ty thiết lập hệ thống kiểm chuẩn an toàn khắt khe với dư lượng nitrat trong bắp cải từ 500 đến 900 mg/kg, dưa chuột dưới 150 mg/kg và hành tây dưới 80 mg/kg. Toàn bộ hàng hóa được đóng gói tiêu chuẩn và vận chuyển bằng 2 xe tải bảo ôn mới đầu tư nhằm giảm tỷ lệ hao hụt từ 8% xuống dưới 2%.

Phương pháp khảo sát nào được áp dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các trung gian phân phối? Tác giả đã triển khai điều tra bảng hỏi với N = 8 trung gian bán lẻ và phỏng vấn sâu N = 8 cán bộ nhân viên trong 2 tuần bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Dữ liệu được xử lý qua phần mềm SPSS nhằm xác định mức độ hài lòng về thời gian giao hàng (50%) và sự sẵn có của hàng hóa (50%), làm căn cứ điều chỉnh chính sách kênh.

Những yếu tố môi trường vĩ mô nào ảnh hưởng lớn nhất đến hệ thống phân phối nông sản trong giai đoạn nghiên cứu? Áp lực lạm phát năm 2010 lên tới 11,75% cùng sự gia nhập thị trường của các đối thủ lớn như Fresh Việt, Hương Cảnh sau khi Việt Nam vào WTO là hai nhân tố chính. Biến động này làm thay đổi hành vi tiêu dùng và buộc doanh nghiệp phải tái cơ cấu kênh để bảo vệ mức lợi nhuận sau thuế 887,072 triệu đồng.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết về tổ chức và phát triển kênh phân phối nông sản đô thị theo quan điểm Marketing thương mại hiện đại.
  • Đánh giá chi tiết kết quả sản xuất kinh doanh với doanh thu năm 2010 đạt 3.415,682 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 887,072 triệu đồng, chiếm 26% thị phần tại Hà Nội.
  • Nhận diện chính xác điểm nghẽn logistics khi 37,5% trung gian có nguy cơ rời bỏ hệ thống do thời gian giao hàng trễ và cơ sở hạ tầng vận tải hạn chế với duy nhất 1 xe tải.
  • Xác lập cấu trúc kênh phân phối 2 cấp mới kết hợp chính sách chiết khấu tài chính 2% và thưởng doanh số 10% theo quý nhằm tăng cường liên kết kênh.
  • Hoàn thiện lộ trình chuẩn hóa quy trình tuyển chọn 4 bước, đào tạo 100% nhân viên kinh doanh và kiểm soát chất lượng an toàn sinh học giai đoạn 2011-2015.

Đóng góp chính của luận văn là cung cấp khung giải pháp thực tiễn giúp các doanh nghiệp phân phối nông sản quy mô vừa và nhỏ chuyển đổi thành công từ mô hình bán hàng tự phát sang quản trị kênh phân phối chuyên nghiệp. Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung thí điểm kênh bán buôn trong 6 tháng đầu năm 2011, đồng thời đầu tư phương tiện bảo ôn và ký kết hợp đồng phân vùng thị trường. Các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại và nhà nghiên cứu quan tâm hãy ứng dụng ngay bộ giải pháp phát triển kênh phân phối này để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng và tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh trên thị trường nông sản sạch.