Tổng quan nghiên cứu

Tính đến năm 2017, cả nước Việt Nam đã phát triển khoảng 350 khu công nghiệp và khu kinh tế tập trung, quy tụ hơn 1,5 triệu lao động trực tiếp cùng gần 2 triệu lao động gián tiếp. Sự gia tăng với tốc độ 6,5% lao động mỗi năm tại các vùng kinh tế trọng điểm đã thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ vượt mức 3.000.000 suất ăn công nghiệp mỗi ngày. Riêng khu vực Đông Nam Bộ chiếm tới 111 khu công nghiệp, tương đương 34% tổng số khu công nghiệp cả nước, trở thành thị trường trọng điểm đầy tiềm năng nhưng cũng chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ ẩm thực công nghiệp.

Công ty Cổ phần Thực phẩm Toàn Thắng (Toàn Thắng Food) là đơn vị hoạt động gần 10 năm trong ngành với năng lực cung ứng bình quân 80.000 suất ăn mỗi ngày. Trong giai đoạn 2013 - 2017, doanh thu của công ty tăng trưởng vượt bậc từ 61,98 tỷ đồng lên 226,76 tỷ đồng, đạt mức tăng trưởng tổng thể hơn 265,8%. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải đối mặt với nghịch lý tài chính nghiêm trọng: tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) sụt giảm liên tục từ 6,20% năm 2013 xuống còn 5,16% năm 2014, 4,52% năm 2015, 4,28% năm 2016 và rơi xuống mức báo động 3,68% vào năm 2017 (thấp hơn nhiều so với kỳ vọng 5% - 7%). Nguyên nhân trực tiếp là do tốc độ tăng trưởng chi phí (năm 2017 đạt 218,41 tỷ đồng, tăng gần 32%) vượt qua tốc độ tăng doanh thu, bắt nguồn từ sự thiếu hụt một chiến lược marketing dịch vụ bài bản và chưa có phòng ban marketing chuyên trách.

Luận văn xác định mục tiêu trọng tâm là phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng marketing tại Toàn Thắng Food giai đoạn 2013 - 2017, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing dịch vụ đến năm 2022. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các khách hàng tổ chức tại Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương và Đồng Nai. Về mặt học thuật và thực tiễn, đề tài cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp tái cấu trúc chuỗi giá trị dịch vụ, tối ưu hóa chi phí vận hành và khôi phục tỷ suất sinh lời mục tiêu trên 5%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng nền tảng lý thuyết Marketing dịch vụ hiện đại của Philip Kotler (2013) kết hợp mô hình Marketing Mix 7Ps mở rộng cho ngành dịch vụ do Booms và Bitner (1981) phát triển. Mô hình bao gồm 7 thành tố cốt lõi: Sản phẩm dịch vụ (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quy trình dịch vụ (Process) và Cơ sở vật chất (Physical Evidence).

Bên cạnh đó, tác giả tích hợp mô hình Marketing dịch vụ ba chiều của Christian Gronroos (1996) với sự liên kết chặt chẽ giữa Marketing bên ngoài, Marketing nội bộ và Marketing quan hệ. Nghiên cứu cũng vận dụng lý thuyết 6 thị trường marketing dịch vụ theo Lưu Văn Nghiêm (2008), bao gồm thị trường khách hàng, thị trường chuyển giao, thị trường cung cấp, thị trường tuyển dụng, thị trường uy lực và thị trường nội bộ. Các khái niệm chuyên ngành được làm rõ bao gồm: dịch vụ ăn uống theo mã ngành 56 theo quy định của Thủ tướng Chính phủ, dịch vụ suất ăn công nghiệp (Jones, 2012) và định vị thương hiệu dịch vụ trong môi trường kinh doanh B2B.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp phân tích định tính và khảo sát định lượng trên cơ sở dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2013 - 2017 cùng dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2018:

Thứ nhất, thang đo nghiên cứu được kế thừa và hiệu chỉnh từ thang đo gốc của Akroush (2011) về tác động của các thành tố 7Ps trong marketing dịch vụ. Thang đo này được lựa chọn vì đã kiểm định thành công tại quốc gia đang phát triển có đặc điểm kinh tế và văn hóa tiêu dùng tương đồng với Việt Nam. Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính thông qua thảo luận tay đôi với 11 chuyên gia (gồm 5 nhà quản lý cấp cao của Toàn Thắng Food và 6 Chủ tịch Ủy ban nhà ăn đại diện khách hàng), hoàn thiện bộ thang đo gồm 34 biến quan sát theo thang đo Likert 5 mức độ từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (Hoàn toàn đồng ý).

Thứ hai, phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên được thực hiện dựa trên hướng dẫn của Hair và cộng sự (2010), yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát (N tối thiểu = 5 x 34 = 170 mẫu). Tác giả đã phát ra 268 phiếu khảo sát, thu về 239 phiếu và chọn lọc được 228 mẫu hợp lệ (tỷ lệ hiệu dụng đạt 95,3%), đảm bảo độ tin cậy và tính đại diện khoa học.

Thứ ba, dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 thông qua phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả kiểm định cho thấy toàn bộ 7 thang đo đều có hệ số Cronbach's Alpha đạt từ 0,819 đến 0,935 (vượt chuẩn 0,60). Phân tích EFA ghi nhận hệ số KMO = 0,787 (nằm trong khoảng 0,5 - 1), kiểm định Bartlett đạt mức ý nghĩa Sig. = 0,000, tổng phương sai trích đạt 65,375% (vượt chuẩn 50%) và Eigenvalue tại nhân tố thứ 7 dừng ở mức 1,587. Quá trình thu thập và xử lý số liệu hoàn thành trong quý 4 năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích định lượng từ 228 mẫu khảo sát và số liệu nội bộ của Toàn Thắng Food ghi nhận các phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, về cơ cấu đối tượng khách hàng, có tới 57,89% (132 mẫu) là nhà máy, xí nghiệp trong các khu công nghiệp, 34,21% (78 mẫu) là khối cơ quan, văn phòng; các cơ sở giáo dục và y tế chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ lần lượt là 4,39% và 2,20%. Về hình thức sở hữu, loại hình công ty TNHH (chủ yếu là doanh nghiệp có vốn FDI) chiếm áp đảo với 80,26% (183 mẫu). Khảo sát cũng cho thấy 20,18% khách hàng từng sử dụng dịch vụ của Mina Catering và 17,98% từng sử dụng dịch vụ của Mai Phương trước khi hợp tác với Toàn Thắng Food.

Thứ hai, về sản phẩm dịch vụ (điểm trung bình đạt 3,46/5), tiêu chí phục vụ đủ số lượng (3,85 điểm) và phục vụ đúng giờ (3,78 điểm) được đánh giá rất cao. Tuy nhiên, tiêu chí định lượng món ăn đảm bảo cam kết chỉ đạt 3,21 điểm, tiêu chí thường xuyên cập nhật món mới đạt 3,25 điểm và công tác chăm sóc khách hàng chỉ đạt mức thấp nhất là 3,08 điểm. Ngân hàng thực đơn suất ăn phổ thông của Toàn Thắng Food sở hữu tới 532 món (cao hơn đối thủ Hoa Mai với 515 món), nhưng thực đơn suất ăn chuyên gia cho người nước ngoài chỉ có 15 món (kém xa mức 152 món của Welstory và 56 món của Hoa Mai).

Thứ ba, về giá cả (điểm trung bình đạt 3,27/5), tính đa dạng trong các mức giá đạt 3,51 điểm và sự tương xứng với chất lượng đạt 3,50 điểm. Dẫu vậy, tính cạnh tranh của giá chỉ đạt 3,03 điểm do chịu sức ép lớn từ các cơ sở tư nhân nhỏ lẻ. Khi so sánh định lượng suất ăn đơn giá 22.000 đồng tại đối tác Yazaki Eds, món thịt kho của Toàn Thắng Food đạt 45g (cao hơn Mina Catering 5g nhưng thấp hơn Hương Việt 5g).

Thứ tư, về hệ thống phân phối và truyền thông, Toàn Thắng Food cung ứng 80.000 suất ăn/ngày qua 2 chi nhánh tại TP.HCM và Bình Dương; trong đó 15 khách hàng lớn chiếm hơn 40% sản lượng. Dù vậy, ngân sách chiêu thị năm 2017 còn rất hạn chế và công ty chưa xây dựng các kênh tiếp thị số tương tác trực tiếp với khách hàng.

Thảo luận kết quả

Thực trạng suy giảm tỷ suất sinh lời ROS từ 6,20% xuống 3,68% được minh họa rõ nét qua các bảng đối sánh chi phí kinh doanh và biểu đồ phân tích cơ cấu giá thành suất ăn. Dữ liệu phản ánh tốc độ trượt giá của nguyên vật liệu đầu vào tăng nhanh trong khi công ty chưa thiết lập mối liên kết marketing quan hệ bền vững với các nhà cung cấp quy mô lớn như Vissan, Cholimex, Ba Huân nhằm ổn định đơn giá đầu vào dài hạn.

Khi đối chiếu với các đối thủ cùng ngành trên đồ thị phân tích danh mục sản phẩm, điểm yếu lớn nhất của Toàn Thắng Food là sự nghèo nàn trong ngân hàng thực đơn chuyên gia (vỏn vẹn 15 món, chủ yếu là món Thái được Việt hóa). Điều này tạo ra rào cản lớn khi đấu thầu tại các tập đoàn đa quốc gia có đông đảo chuyên gia Nhật Bản, Hàn Quốc và Đài Loan làm việc.

Thêm vào đó, việc thiếu phòng ban marketing độc lập khiến hoạt động chăm sóc khách hàng bị dồn sang phòng kinh doanh vốn đang quá tải về chỉ tiêu doanh số, dẫn đến điểm đánh giá chăm sóc khách hàng rơi xuống mức đáy 3,08 điểm. Biến động nhân sự ngành bếp cao trong năm 2017 cũng tác động tiêu cực đến tính đồng nhất của quy trình chia suất, giải thích vì sao tiêu chí định lượng món ăn chỉ đạt 3,21 điểm.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp marketing mix 7Ps đồng bộ cho Toàn Thắng Food đến năm 2022:

  1. Đa dạng hóa sản phẩm và chuẩn hóa chất lượng dinh dưỡng (Bộ phận R&D phối hợp Bếp trưởng thực hiện trong giai đoạn 2018 - 2020): Nâng cấp ngân hàng thực đơn suất ăn chuyên gia từ 15 món lên tối thiểu 60 món ăn mang hương vị truyền thống Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Hoa và châu Âu; thiết lập quy trình kiểm định định lượng khay ăn nghiêm ngặt nhằm đảm bảo 100% suất ăn đạt chuẩn định lượng cam kết, hướng tới nâng điểm đánh giá chất lượng sản phẩm từ 3,46 lên trên 4,20 điểm.

  2. Tối ưu hóa chiến lược định giá và quản trị chi phí cung ứng (Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp Phòng Mua hàng triển khai từ năm 2018 đến 2022): Đàm phán và ký kết hợp đồng cung ứng chiến lược dài hạn với các nhà sản xuất thực phẩm uy tín lớn (Vissan, Ba Huân, Cholimex, Phương Quân) để nhận mức chiết khấu thương mại tốt hơn, tiết giảm 3% - 5% chi phí nguyên vật liệu; xây dựng biểu giá linh hoạt theo từng ca sản xuất, đưa tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) phục hồi đạt từ 5,5% đến 7,0%.

  3. Thành lập bộ phận Chăm sóc khách hàng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự thực hiện trong năm 2019): Tách bạch chức năng chăm sóc khách hàng ra khỏi phòng kinh doanh bằng cách thành lập Phòng Chăm sóc Khách hàng chuyên biệt với 4 nhân sự phụ trách tiếp nhận và xử lý khiếu nại trong vòng 2 giờ làm việc; tổ chức đào tạo định kỳ 100% nhân viên bếp và phục vụ về kỹ năng giao tiếp và tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm theo hệ thống ISO 22000:2005.

  4. Mở rộng hệ thống phân phối và đẩy mạnh truyền thông đa kênh (Phòng Marketing thành lập mới phụ trách trong giai đoạn 2019 - 2022): Đầu tư ngân sách chiêu thị chiếm 1,0% - 1,5% tổng doanh thu hàng năm; triển khai tiếp thị số B2B qua website chuyên nghiệp, thư điện tử trực tiếp và mạng xã hội doanh nghiệp; mở thêm 1 trung tâm phân phối tại khu vực Tây Nam Bộ nhằm nâng tổng sản lượng cung ứng từ 80.000 suất lên 120.000 suất ăn mỗi ngày.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn chuyên sâu cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Ban Giám đốc và Nhà quản lý doanh nghiệp F&B / Catering: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về cách thức xây dựng chiến lược 7Ps, kiểm soát giá thành và nâng cao tỷ suất sinh lời ROS trong ngành cung ứng dịch vụ ăn uống quy mô lớn từ 80.000 đến 160.000 suất ăn/ngày.

  2. Trưởng phòng Marketing và Trưởng phòng Kinh doanh B2B: Cung cấp phương pháp phân khúc thị trường công nghiệp dựa trên quy mô công nhân (dưới 1.000 người, từ 1.000 đến 2.000 người, trên 2.000 người), đồng thời gợi mở cách phát triển ngân hàng thực đơn chuyên gia đa quốc gia để gia tăng tỷ lệ thắng thầu tại các doanh nghiệp FDI.

  3. Học viên cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Cung cấp tài liệu mẫu mực về ứng dụng thang đo Akroush (2011) với 34 biến quan sát vào thị trường dịch vụ đặc thù, cùng quy trình xử lý dữ liệu định lượng chặt chẽ trên SPSS từ kiểm định Cronbach's Alpha đến mô hình phân tích EFA trên cỡ mẫu 228 khách hàng tổ chức.

  4. Ban quản lý Khu công nghiệp và Ủy ban nhà ăn tại các nhà máy: Cung cấp bộ tiêu chí đánh giá khoa học về định lượng thực phẩm, xuất xứ nguyên liệu và quy trình an toàn vệ sinh thực phẩm ISO 22000:2005 để thẩm định, lựa chọn nhà thầu cung cấp suất ăn uy tín, bảo đảm dinh dưỡng cho người lao động.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi khiến tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) của Toàn Thắng Food giảm sâu từ 6,20% xuống 3,68% là gì? Nguyên nhân chủ yếu là do tốc độ tăng trưởng chi phí (năm 2017 tăng gần 32% lên 218,41 tỷ đồng) cao hơn tốc độ tăng doanh thu. Giá nguyên liệu thực phẩm leo thang cùng việc thiếu hụt chiến lược marketing quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng lớn đã làm xói mòn lợi nhuận biên, đẩy ROS xuống dưới mức kỳ vọng 5% - 7%.

Vì sao luận văn lại lựa chọn thang đo của Akroush (2011) để khảo sát thực trạng marketing dịch vụ? Thang đo 7Ps của Akroush (2011) được xây dựng và kiểm định thành công tại Jordan – một quốc gia đang phát triển có bối cảnh kinh tế và đặc trưng thị trường dịch vụ rất tương đồng với Việt Nam. Qua hiệu chỉnh định tính cùng 11 chuyên gia, thang đo 34 biến quan sát đạt độ tin cậy Cronbach's Alpha rất cao từ 0,819 đến 0,935.

Khảo sát 228 khách hàng đã chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất trong cơ cấu thực đơn của Toàn Thắng Food là gì? Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở ngân hàng thực đơn suất ăn chuyên gia khi công ty chỉ có 15 món, thua kém hoàn toàn so với 152 món của Welstory và 56 món của Hoa Mai. Điều này làm suy giảm năng lực cạnh tranh khi đấu thầu tại các nhà máy có vốn đầu tư nước ngoài sở hữu nhiều chuyên gia ngoại quốc.

Doanh nghiệp cần thực hiện giải pháp gì để khắc phục mức điểm đánh giá thấp về chăm sóc khách hàng (3,08 điểm)? Toàn Thắng Food cần thành lập ngay bộ phận Chăm sóc khách hàng độc lập với 4 nhân sự chuyên trách nhằm giải phóng áp lực cho phòng kinh doanh, thiết lập đường dây nóng tiếp nhận phản hồi và ban hành quy trình chuẩn cam kết giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 2 giờ.

Cỡ mẫu 228 trong nghiên cứu có đảm bảo tính đại diện khoa học cho phân tích nhân tố EFA không? Cỡ mẫu 228 hợp lệ từ 239 phiếu thu về hoàn toàn đáp ứng và vượt tiêu chuẩn chọn mẫu của Hair và cộng sự (2010), vốn yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát (5 x 34 = 170 mẫu). Kết quả EFA đạt KMO = 0,787 và phương sai trích 65,375% chứng minh mô hình hoàn toàn phù hợp.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng marketing tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Toàn Thắng giai đoạn 2013 - 2017, làm rõ nguyên nhân nghịch lý doanh thu tăng lên 226,76 tỷ đồng nhưng tỷ suất sinh lời ROS lại tụt giảm xuống 3,68%.
  • Ứng dụng thành công mô hình Marketing Mix 7Ps với thang đo hiệu chỉnh 34 biến quan sát, kiểm định khoa học trên mẫu khảo sát 228 khách hàng doanh nghiệp tại TP.HCM, Bình Dương và Đồng Nai.
  • Nhận diện chính xác các điểm nghẽn cạnh tranh về danh mục thực đơn suất ăn chuyên gia (chỉ có 15 món) và hạn chế trong tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng (chỉ đạt 3,08 điểm).
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp 7Ps mang tính khả thi cao giai đoạn 2018 - 2022, hướng tới nâng công suất phục vụ lên 120.000 suất ăn/ngày và khôi phục tỷ suất lợi nhuận ROS đạt mức 5,5% - 7,0%.
  • Đóng góp một mô hình quản trị marketing ứng dụng thực tiễn, có thể nhân rộng cho các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ ẩm thực công nghiệp trong bối cảnh công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.

Lộ trình triển khai trong giai đoạn 2019 - 2022 yêu cầu Toàn Thắng Food khẩn trương thành lập phòng Marketing chuyên trách, nâng cấp hệ thống thực đơn chuyên gia và chuẩn hóa quy trình an toàn thực phẩm ISO 22000:2005. Quý độc giả, học viên cao học và các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm có thể tra cứu toàn văn tài liệu cùng các phụ lục chiết tính định lượng chi tiết để ứng dụng hiệu quả vào công tác quản trị và nghiên cứu học thuật.