Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Dịch vụ Nhà sạch HMC (thương hiệu JupViec.vn) — một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ giúp việc gia đình ứng dụng nền tảng công nghệ, thành lập từ năm 2012. Trong bối cảnh kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn lao động, đặc biệt là phân khúc lao động phổ thông ngành dịch vụ gia đình, việc duy trì động lực làm việc và giữ chân nhân viên là yếu tố sống còn đối với chất lượng cung cấp dịch vụ của công ty. Mặc dù doanh nghiệp đã có sự tăng trưởng quy mô và áp dụng công nghệ vào điều hành, thực tế tại công ty vẫn ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc cao ở khối lao động giúp việc do các vấn đề liên quan đến tiền lương, chế độ đãi ngộ và mức độ hứng thú với công việc.
Mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu thực trạng và đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Dịch vụ Nhà sạch HMC. Để thực hiện mục tiêu này, tác giả xác lập 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Dịch vụ Nhà sạch HMC giai đoạn 2016 – 2018.
- Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty giai đoạn đến năm 2020.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động (bao gồm cả khối nhân viên văn phòng và khối nhân viên giúp việc gia đình).
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Phát triển Dịch vụ Nhà sạch HMC (trụ sở tại Phòng 1309, Tầng 13, Tòa nhà M3-M4, số 91 Nguyễn Chí Thanh, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội cùng các chi nhánh liên quan).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018; các đề xuất giải pháp định hướng triển khai đến năm 2020. Thời gian sinh viên thực hiện đề tài từ ngày 25/02/2019 đến ngày 19/04/2019.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các học thuyết quản trị nhân lực và hành vi tổ chức kinh điển, cùng hệ thống khái niệm chuyên ngành:
- Khái niệm nền tảng: Tiếp cận khái niệm nhu cầu theo Thái Chí Dũng (nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần); khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc theo giáo trình của PGS.TS. Mai Thanh Lan và TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016).
- Học thuyết ứng dụng: Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (5 bậc nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự khẳng định); Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy).
- Quy trình tạo động lực trong doanh nghiệp: Khung phân tích gồm 5 bước logic: (1) Xác định nhu cầu người lao động; (2) Phân loại nhu cầu; (3) Thiết kế chương trình tạo động lực (xác định mục tiêu, đối tượng, công cụ tài chính và phi tài chính, dự toán chi phí); (4) Triển khai thực hiện; (5) Đánh giá quá trình và kết quả tạo động lực.
- Khung pháp lý và yếu tố môi trường: Tác động của các quy định pháp luật lao động (chính sách tiền lương tối thiểu vùng giai đoạn 2016 – 2019, chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, thai sản), biến động kinh tế vĩ mô (GDP, CPI, lạm phát), áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (bTaskee, Tidy.vn, House care) và quan điểm điều hành của nhà quản trị doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:
- Phương pháp luận: Áp dụng phương pháp duy vật biện chứng nhằm xem xét công tác tạo động lực trong mối quan hệ tương tác với môi trường kinh doanh và các chức năng quản trị nhân lực khác.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, quy chế lương thưởng nội bộ giai đoạn 2016 – 2018 của Công ty Cổ phần Phát triển Dịch vụ Nhà sạch HMC; tài liệu chuyên khảo và giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương mại, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Lao động – Xã hội.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Điều tra bằng bảng hỏi: Tác giả thiết kế 2 mẫu phiếu khảo sát riêng biệt cho 2 nhóm đối tượng: phát ra 130 phiếu cho khối nhân viên giúp việc (thu về 130 phiếu hợp lệ) và 30 phiếu cho khối nhân viên văn phòng (thu về 30 phiếu hợp lệ). Thang đo đánh giá mức độ hài lòng theo thang Likert 5 mức độ và các câu hỏi trắc nghiệm nguyện vọng.
- Phỏng vấn chuyên sâu: Thiết kế bộ câu hỏi gồm 13 câu phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý (Giám đốc, Trưởng phòng Chăm sóc nhân viên, Chuyên viên nhân sự) nhằm thu thập đánh giá định tính về hiệu quả chính sách động viên nhân sự.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh số liệu qua các năm để rút ra các kết luận thực chứng.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương này khẳng định tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh quản trị doanh nghiệp hiện đại. Tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp đã thực hiện trước đó tại Trường Đại học Thương mại liên quan đến tạo động lực làm việc, bao gồm: công trình của Bùi Thu Trang (2017) tại Công ty HUD3; Nguyễn Thị Huyền (2017) tại Chi nhánh Công ty CP Đại Thanh; Phạm Thùy Linh (2017) tại Tổng Công ty May 10; Võ Thị Thiên Trang (2016) tại Công ty CP Harbour View; và Vũ Thị Minh Doan (2016) tại Chi nhánh Viễn thông CMC.
Từ việc chỉ ra các nghiên cứu trước thường chỉ tập trung vào một khía cạnh riêng lẻ (động lực tài chính hoặc phi tài chính) hoặc ở các lĩnh vực sản xuất/xây dựng, tác giả xác định khoảng trống nghiên cứu và khẳng định tính mới của đề tài: đây là công trình đầu tiên nghiên cứu toàn diện cả công cụ tài chính và phi tài chính áp dụng cho mô hình doanh nghiệp dịch vụ gia đình ứng dụng công nghệ như HMC trong giai đoạn 3 năm gần nhất. Chương 1 cũng trình bày chi tiết mục tiêu, đối tượng, phạm vi và quy trình phương pháp nghiên cứu.
Chương 2: Tóm lược một số lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp
Chương 2 làm rõ các khái niệm khoa học về nhu cầu, động lực và quy trình tạo động lực làm việc. Nội dung nghiên cứu tập trung vào các mắt xích của quy trình tạo động lực trong doanh nghiệp:
- Căn cứ và phương pháp xác định nhu cầu: Dựa trên năng lực chuyên môn, thái độ, tính cách, độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình thông qua bảng hỏi, phỏng vấn và phân tích hồ sơ nhân sự.
- Tiêu chí phân loại nhu cầu: Phân loại theo thâm niên công tác (mới vào nghề 1-2 năm, trên 2 năm, trên 4 năm, trên 6 năm) và phân loại theo năng lực lao động (lao động giản đơn, lao động chuyên môn nghiệp vụ, lao động quản lý).
- Hệ thống biện pháp tạo động lực: Bao gồm biện pháp tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi) và biện pháp phi tài chính (tạo động lực qua công việc, bố trí công việc phù hợp, làm phong phú công việc, luân chuyển công việc; tạo cơ hội học tập - thăng tiến; xây dựng môi trường làm việc thuận lợi, văn hóa doanh nghiệp và tổ chức phong trào).
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng: Làm rõ cơ chế tác động của môi trường pháp lý, biến động kinh tế, tiềm lực tài chính doanh nghiệp, áp lực đối thủ cạnh tranh và triết lý quản trị của người đứng đầu.
Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Dịch vụ Nhà sạch HMC
Chương 3 giới thiệu tổng quan quá trình hình thành của HMC từ tháng 12/2012, các cột mốc nhận đầu tư từ Quỹ CyberAgent Ventures (Nhật Bản), đối tác Unilever và tiến trình mở rộng phạm vi hoạt động ra 8 tỉnh, thành phố (Hà Nội, TP.HCM, Hải Phòng, Bình Dương, Bắc Ninh, Nha Trang, Quảng Ninh, Đà Nẵng). Cơ cấu tổ chức gồm 9 phòng ban chức năng, trong đó điểm đặc thù là thành lập Phòng Chăm sóc nhân viên (CSNV) thay cho phòng nhân sự truyền thống và tách riêng Phòng Tuyển dụng.
Tác giả phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và cơ cấu nhân sự giai đoạn 2016 – 2018 qua các số liệu thống kê:
| Chỉ tiêu kinh doanh |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
So sánh 2017/2016 (%) |
So sánh 2018/2017 (%) |
| Tổng doanh thu (triệu đồng) |
11.346,8 |
25.373,5 |
64.634,1 |
+123,62% |
+154,73% |
| Tổng chi phí (triệu đồng) |
10.161,4 |
22.266,3 |
54.856,5 |
+119,13% |
+146,37% |
| Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) |
1.185,4 |
3.107,2 |
9.777,6 |
+162,12% |
+214,67% |
| Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) |
972,03 |
2.516,83 |
7.822,1 |
+158,92% |
+210,79% |
Về quy mô nhân sự, tổng số lao động tăng từ 1.579 người (2016) lên 1.692 người (2017) và 1.974 người (2018). Trong đó, năm 2018 khối văn phòng có 76 người (lao động dưới 30 tuổi chiếm chủ yếu, 71 người có trình độ đại học và 5 người trên đại học); khối lao động giúp việc có 1.892 người (100% là nữ, độ tuổi từ 31 – 40 chiếm đa số, 395 người có trình độ đại học/sinh viên làm thêm và 1.500 lao động phổ thông).
Kết quả điều tra thực trạng tạo động lực phản ánh các dữ liệu thực chứng:
- Nhu cầu của người lao động: 98% ưu tiên thu nhập cao; 75% cần môi trường làm việc công bằng, ổn định; 44% mong muốn thăng tiến (tập trung ở NV văn phòng); 18% có nhu cầu đào tạo, học hỏi.
- Chính sách tiền lương: Lương bình quân nhân viên văn phòng tăng từ 6,5 triệu đồng/tháng (2016) lên 7,63 triệu đồng (2017) và 8,32 triệu đồng (2018). Bảng lương văn phòng phân theo 4 cấp bậc (từ 4.000.000 đồng đến 10.000.000 đồng). Đơn giá lương nhân viên giúp việc tăng từ 28.000 đồng/giờ (2017) lên 30.000 đồng/giờ (2018).
- Chính sách phụ cấp và phúc lợi: Phụ cấp trách nhiệm cấp phó giám đốc 4.000.000 đồng, trưởng phòng 2.000.000 đồng, ăn trưa văn phòng 650.000 đồng/tháng, tổ trưởng 300.000 đồng. Tỷ lệ hài lòng về phụ cấp đạt 70,45% (hài lòng và rất hài lòng). Tuy nhiên, về phúc lợi cho nhân viên giúp việc, chỉ có chế độ BHYT cho lao động đạt từ 1.500 giờ làm việc trở lên; mức độ không hài lòng và rất không hài lòng về phúc lợi ở nhóm này chiếm tới 42,3% (hoặc tỷ lệ không hài lòng 55% và rất không hài lòng 6% theo biểu đồ khảo sát).
- Chính sách đào tạo và phi tài chính: Công ty duy trì các khóa đào tạo hội nhập, đào tạo định kỳ tay nghề, phong trào thể thao (chạy bộ buổi sáng), cuộc thi tay nghề nấu ăn, chương trình "Siêng năng làm tết nhận quà không hết", "Đánh giá sao nhận tiền triệu". Khảo sát cho thấy mức độ trên hài lòng về đào tạo và thăng tiến đạt 40,45%, mức bình thường 50,8%, chưa hài lòng 5,76%.
- Chỉ tiêu bỏ việc của nhân viên giúp việc: Tỷ lệ bỏ việc qua các năm luôn ở mức cao: năm 2016 là 38,22% (60/157 lao động bình quân); năm 2017 là 34,44% (125/363 lao động bình quân); năm 2018 là 36,49% (281/770 lao động bình quân). Nguyên nhân chính là do vướng bận việc gia đình, việc học tập và mức thu nhập chưa đáp ứng kỳ vọng.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Dịch vụ Nhà sạch HMC
Chương 4 xác định định hướng và mục tiêu hoàn thiện công tác tạo động lực đến năm 2020 gắn liền với chiến lược mở rộng thị trường và nâng cao năng suất lao động. Tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:
- Hoàn thiện công tác xác định và phân loại nhu cầu: Thiết kế và áp dụng mẫu phiếu điều tra nhu cầu người lao động định kỳ với 7 tiêu chí đánh giá mức độ quan trọng (thang điểm 1-5); phân loại nhu cầu theo thâm niên và đặc điểm công việc để xây dựng chính sách trúng đích.
- Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực tài chính và phi tài chính:
- Tiền lương: Điều chỉnh tăng đơn giá lương theo giờ linh hoạt theo đặc thù khu vực địa bàn (khu vực trung tâm nhu cầu cao như Đống Đa, Ba Đình đề xuất tăng lên 34.000 đồng/giờ; các khu vực khác 32.000 đồng/giờ); thực hiện tạm ứng/thanh toán lương sớm trước các kỳ nghỉ lễ, Tết dài ngày.
- Tiền thưởng: Bổ sung thưởng khu vực thiếu nhân viên (10.000 đồng/ca); khắc phục tình trạng chậm chi trả thưởng thuyết phục hợp đồng định kỳ của Phòng Kinh doanh bằng quy định phạt 50.000 đồng/trường hợp trễ deadline; bổ sung thưởng sáng kiến cải tiến và thưởng đảm bảo ngày công cho khối văn phòng.
- Phúc lợi: Mở rộng chính sách đóng bảo hiểm xã hội (BHXH) cho các nhân viên giúp việc có cam kết làm việc lâu dài từ 1 năm trở lên.
- Hoàn thiện công tác đào tạo và môi trường làm việc: Tăng cường kiểm tra thực hành thao tác trên ứng dụng di động (app) đối với nhân viên giúp việc trước khi ký hợp đồng; mở rộng nội dung đào tạo chuyên sâu về kỹ năng sử dụng thiết bị hiện đại (lò nướng, máy giặt) và kỹ năng phòng vệ cá nhân; tái bố trí không gian làm việc văn phòng nhằm hạn chế tiếng ồn giữa các bộ phận.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa bức tranh thực tế về công tác quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp cung ứng dịch vụ gia đình ứng dụng công nghệ:
| Hạng mục dữ liệu |
Thực trạng ghi nhận tại HMC (2016 – 2018) |
| Quy mô doanh thu & lợi nhuận |
Doanh thu tăng từ 11,3 tỷ đồng (2016) lên 64,6 tỷ đồng (2018); Lợi nhuận sau thuế tăng từ 972 triệu đồng lên 7,82 tỷ đồng. |
| Quy mô lao động |
Tăng trưởng từ 1.579 người (2016) lên 1.974 người (2018); 100% nhân viên giúp việc là nữ giới. |
| Mức thu nhập bình quân |
NV văn phòng: 8,32 triệu đồng/tháng (2018); NV giúp việc: 30.000 đồng/giờ (2018). |
| Tỷ lệ nhân viên giúp việc bỏ việc |
Duy trì ở mức cao: 38,22% (2016), 34,44% (2017) và 36,49% (2018). |
| Đánh giá mức độ hài lòng |
Mức độ hài lòng về phụ cấp đạt 70,45%; mức độ không hài lòng về phúc lợi ở NV giúp việc chiếm 42,3%; mức độ hài lòng về cơ hội đào tạo/thăng tiến đạt 40,45%. |
Về mặt đóng góp, đề tài đã chỉ ra những đặc thù riêng biệt trong công tác tạo động lực cho mô hình kinh tế nền tảng dịch vụ gia đình (nơi nhân viên vừa là lao động vừa tương tác trực tiếp như đối tác phân tán). Tác giả đã cụ thể hóa các giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn cao cho doanh nghiệp như: công thức phân chia đơn giá lương theo mật độ đơn hàng từng quận/huyện, chế tài kiểm soát việc ghi nhận tiền thưởng kinh doanh, điều kiện mở rộng BHXH cho lao động giúp việc cam kết gắn bó, và quy trình kiểm thử kỹ năng thao tác ứng dụng di động trong đào tạo đầu vào.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của nghiên cứu: Do giới hạn thời gian thực tập (khoảng 2 tháng từ tháng 2 đến tháng 4/2019) và điều kiện tiếp cận dữ liệu, quy mô khảo sát sơ cấp dừng lại ở 160 mẫu (130 nhân viên giúp việc và 30 nhân viên văn phòng), chủ yếu tập trung tại khu vực Hà Nội, chưa bao quát đồng đều tỷ lệ mẫu tại 7 chi nhánh tỉnh/thành phố khác mà HMC đang hoạt động.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Đề tài gợi mở việc mở rộng phạm vi khảo sát trên quy mô toàn bộ các chi nhánh; nghiên cứu sâu hơn về tác động của trải nghiệm giao diện công nghệ (UI/UX của ứng dụng dành riêng cho người giúp việc) đến mức độ gắn kết và động lực làm việc của người lao động trong dài hạn.
Giá trị tham khảo
Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:
- Sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo về phương pháp xây dựng khung lý thuyết, thiết kế bảng hỏi khảo sát thực tế và kỹ thuật xử lý dữ liệu định lượng mô tả trong nghiên cứu doanh nghiệp dịch vụ.
- Nhà quản lý tại các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ lao động/nền tảng việc làm: Cung cấp số liệu tham khảo thực tế về cơ cấu chi phí nhân sự, bảng lương theo cấp bậc, định mức phụ cấp và các giải pháp giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc cho lực lượng lao động phổ thông, phân tán.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu bộ máy của Công ty Cổ phần Phát triển Dịch vụ Nhà sạch HMC có điểm gì đặc thù so với các doanh nghiệp thông thường?
Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng gồm 9 phòng ban. Điểm đặc thù là công ty không lập "Phòng Nhân sự" mà thành lập "Phòng Chăm sóc nhân viên" (CSNV) với triết lý coi người lao động như khách hàng nội bộ để chăm sóc; đồng thời tách riêng chức năng tuyển dụng thành một phòng độc lập (Phòng Tuyển dụng) do yêu cầu tuyển mộ lao động liên tục.
2. Thực trạng tỷ lệ bỏ việc của nhân viên giúp việc tại HMC trong giai đoạn 2016 – 2018 biến động như thế nào?
Tỷ lệ bỏ việc của nhân viên giúp việc luôn ở mức cao: năm 2016 đạt 38,22% (60 người bỏ việc trên 157 lao động bình quân); năm 2017 là 34,44% (125 người bỏ việc trên 363 lao động bình quân); năm 2018 là 36,49% (281 người bỏ việc trên 770 lao động bình quân).
3. Vì sao chính sách phúc lợi dành cho nhân viên giúp việc tại công ty bị đánh giá chưa cao trong khảo sát?
Theo kết quả khảo sát, có tới 42,3% nhân viên giúp việc không hài lòng và rất không hài lòng về phúc lợi. Nguyên nhân là công ty chỉ áp dụng duy nhất chính sách Bảo hiểm y tế (BHYT) cho những nhân viên đạt định mức tích lũy từ 1.500 giờ làm việc trở lên, đây là số giờ khá cao đối với lao động phổ thông và công ty chưa thực hiện đóng Bảo hiểm xã hội cho đối tượng này.
4. Khóa luận đề xuất điều chỉnh mức lương theo giờ cho nhân viên giúp việc tại các khu vực như thế nào?
Tác giả đề xuất phân hóa đơn giá lương theo địa bàn: tại các khu vực trung tâm có mật độ khách hàng lớn và chi phí sinh hoạt cao như quận Đống Đa, Ba Đình, mức lương đề xuất điều chỉnh tăng lên 34.000 đồng/giờ; đối với các khu vực còn lại áp dụng mức 32.000 đồng/giờ (so với mức sàn chung 30.000 đồng/giờ năm 2018).
5. Giải pháp nào được đưa ra để khắc phục tình trạng chậm chi trả tiền thưởng cho nhân viên?
Để khắc phục việc Phòng Kinh doanh chậm ghi nhận thưởng thuyết phục khách hàng ký hợp đồng định kỳ (3 - 6 - 12 tháng) cho nhân viên giúp việc, tác giả đề xuất áp dụng chế tài phạt 50.000 đồng đối với mỗi trường hợp nhân viên văn phòng xử lý quá hạn deadline.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Dung đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tạo động lực và phản ánh chân thực thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Phát triển Dịch vụ Nhà sạch HMC giai đoạn 2016 – 2018. Thông qua các dữ liệu tài chính, nhân sự và kết quả khảo sát 160 mẫu thực tế, công trình đã làm rõ những điểm nghẽn trong công tác đãi ngộ tài chính, phúc lợi và đào tạo dẫn đến tỷ lệ bỏ việc cao ở khối lao động giúp việc. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào phân hóa tiền lương theo vùng, cải tiến quy trình thưởng, mở rộng BHXH và chuẩn hóa kiểm tra kỹ năng sử dụng công nghệ mang tính khả thi cao, góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển tiếp theo.
