Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông di động tại Việt Nam chứng kiến sự chuyển dịch cạnh tranh vô cùng gay gắt sau giai đoạn gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Tại tỉnh Phú Thọ, số liệu thống kê năm 2011 ghi nhận Viettel chiếm lĩnh tới 75% thị phần, VinaPhone nắm giữ 16%, trong khi MobiFone chỉ chiếm vỏn vẹn 6% thị phần toàn tỉnh. Sự chênh lệch lớn này đặt Chi nhánh Thông tin di động Phú Thọ (thuộc Công ty VMS MobiFone - Trung tâm Thông tin di động Khu vực I) trước bài toán cấp bách về năng lực thâm nhập thị trường và duy trì tăng trưởng. Mặc dù năm 2010 chi nhánh đạt kết quả ấn tượng khi phát triển thuê bao trả trước vượt 112% kế hoạch (28.000 thuê bao) và doanh thu thẻ đạt 15,2 tỷ đồng (102% kế hoạch), song bước sang năm 2011, doanh nghiệp đã bộc lộ dấu hiệu hụt hơi khi có tới 4 trên 5 chỉ tiêu trọng yếu không hoàn thành mức giao của Trung tâm. Cụ thể, doanh thu thẻ năm 2011 đạt 16,80 tỷ đồng (98,53% kế hoạch), doanh thu cước đạt 13,30 tỷ đồng (99% kế hoạch), và thuê bao trả sau mới chỉ đạt 2.215 thuê bao (96% kế hoạch).

Vấn đề cốt lõi của chi nhánh bắt nguồn từ việc phân bổ nguồn lực kinh doanh không đồng đều, tập trung phần lớn vào khu vực đô thị trọng điểm như Thành phố Việt Trì (đóng góp hơn 47% doanh thu và 43% tổng lưu lượng mạng toàn tỉnh), trong khi địa bàn các huyện vùng sâu, vùng xa chưa được khai thác hiệu quả. Nghiên cứu hướng tới mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận Marketing Mix ngành dịch vụ, phân tích toàn diện thực trạng triển khai mô hình 7P giai đoạn 2010 - 2011, từ đó thiết lập hệ thống giải pháp mang tính khả thi cao nhằm gia tăng thị phần, nâng mức đóng góp doanh thu của chi nhánh trong toàn Trung tâm I từ mức 5% hiện tại lên các mục tiêu cao hơn theo định hướng đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Marketing Mix kinh điển 4P của Philip Kotler (Sản phẩm - Product, Giá cả - Price, Phân phối - Place, Xúc tiến hỗn hợp - Promotion) kết hợp với mô hình mở rộng 7P dành riêng cho ngành dịch vụ do Bernard H. Booms và Mary J. Bitner phát triển, bổ sung 3 yếu tố đặc thù: Con người (People), Quy trình (Process), và Môi trường vật chất (Physical Evidence). Trong ngành thông tin di động, sản phẩm mang tính chất vô hình, có sự gắn kết chặt chẽ giữa dịch vụ kết nối cơ bản (thoại, SMS) với các dịch vụ giá trị gia tăng (MCA, Funring, 3G, Mobile Internet).

Khung lý thuyết nhấn mạnh rằng giá cước viễn thông là biến số trực tiếp sinh ra doanh thu, đồng thời chịu sự tác động sâu sắc từ chiến lược định vị cạnh tranh và chất lượng hạ tầng mạng lưới trạm thu phát sóng cơ sở (BTS). Yếu tố con người và quy trình cung ứng dịch vụ tại điểm giao dịch đóng vai trò quyết định trong việc hiện thực hóa giá trị cảm nhận của khách hàng, chuyển hóa các cam kết thương hiệu thành sự trung thành lâu dài.

       MÔ HÌNH MARKETING MIX 7P DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính dựa trên nguồn dữ liệu đa tầng thu thập trong mốc thời gian từ năm 2010 đến năm 2011:

  • Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo lưu lượng mạng lưới của 137 trạm BTS, cơ cấu lao động 70 nhân sự, và dữ liệu doanh thu của Chi nhánh Phú Thọ cùng Trung tâm I.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát ý kiến chuyên gia quản lý nội bộ và mẫu điều tra gồm 180 khách hàng sử dụng dịch vụ di động cùng 45 đại lý ủy quyền trên địa bàn tỉnh theo phương pháp chọn mẫu phân tầng theo khu vực địa lý (thành thị và nông thôn).
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ hoàn thành kế hoạch, phân tích cơ cấu lưu lượng mạng (Erlang) và đánh giá chuỗi kênh phân phối đa cấp (từ đại lý cấp 2, điểm bán lẻ đến cộng tác viên bán hàng trực tiếp). Phương pháp này giúp phản ánh chính xác thực trạng vận hành và làm rõ nguyên nhân gốc rễ dẫn đến hạn chế về thị phần.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu thực trạng ứng dụng Marketing Mix tại Chi nhánh Phú Thọ giai đoạn 2010 - 2011 đã chỉ ra những kết quả cụ thể:

STT Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh Kế hoạch 2011 Thực hiện 2011 Tỷ lệ hoàn thành (%) Tăng trưởng so với 2010 (%)
1 Thuê bao trả trước phát triển mới (TB) 30.800 33.000 107,00% +18,0%
2 Thuê bao trả sau phát triển mới (TB) 2.310 2.215 96,00% +5,0%
3 Doanh thu thẻ cào (Tỷ đồng) 17,05 16,80 98,53% +8,0%
4 Doanh thu cước phát sinh (Tỷ đồng) 13,42 13,30 99,00% +9,0%
5 Lưu lượng bình quân ngày (Erlang) 4.300 4.281 99,00% +9,0%
  • Bất đối xứng về thị phần và lưu lượng khu vực: Thị phần của MobiFone tại Phú Thọ năm 2011 chỉ đạt 6%, quá nhỏ bé so với 75% của Viettel và 16% của VinaPhone. Dữ liệu lưu lượng mạng 6 tháng cuối năm 2011 phản ánh sự tập trung quá mức: Thành phố Việt Trì chiếm tới 43% tổng lưu lượng toàn tỉnh (trung bình 1.682 Erlang/ngày), tiếp đến là Lâm Thao (10%), Phù Ninh (9%), Thị xã Phú Thọ (8%). Ngược lại, các huyện miền núi có lưu lượng tiêu thụ rất thấp như Tân Sơn (1%), Yên Lập (2%), Thanh Ba (2%), Hạ Hòa (3%).
  • Cơ cấu kênh phân phối và điểm giao dịch hạn chế: Toàn tỉnh có 13 huyện, thị xã nhưng chi nhánh mới chỉ thiết lập được 8 trung tâm giao dịch trực thuộc tại các cụm huyện trung tâm. Mạng lưới đại lý ủy quyền còn thưa thớt, khiến khả năng tiếp cận các sản phẩm trọn gói (MobiCard, MobiZone, Q-Student) của người dân khu vực nông thôn gặp nhiều trở ngại.
  • Áp lực từ cơ cấu tổ chức nhân sự: Tổng số lao động của chi nhánh là 70 người, trong đó lao động hợp đồng dịch vụ thuê ngoài chiếm tỷ trọng áp đảo lên tới 83% (58 người), trong khi lao động chính thức chỉ chiếm 17% (12 người). Về trình độ học vấn, nhân sự có bằng Đại học chiếm 37% và Cao đẳng - Trung cấp chiếm 51%. Tỷ lệ lao động dịch vụ cao dẫn đến tâm lý thiếu ổn định, tỷ lệ luân chuyển nhân sự bán hàng trực tiếp lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ khách hàng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi khiến MobiFone chưa thể bứt phá tại thị trường Phú Thọ nằm ở việc triển khai chính sách Marketing Mix chưa thực sự bám sát đặc thù địa bàn nông thôn. Trong khi đối thủ Viettel phủ sóng trạm BTS dày đặc đến từng thôn bản và triển khai kênh phân phối bám rễ sâu, thì hạ tầng 137 trạm BTS của MobiFone tại thời điểm này chủ yếu tập trung tại các trục quốc lộ và khu vực đô thị lớn.

Chính sách giá và gói cước tuy đa dạng (Mobigold, Mbusiness, MobiZone, Q-Teen) nhưng công tác truyền thông xúc tiến tại chỗ chưa đủ mạnh. Khách hàng ngoại thành vẫn coi MobiFone là mạng viễn thông dành riêng cho công chức hoặc người có thu nhập cao tại thành phố. Ngoài ra, việc quy trình thanh toán cước nợ đọng và xử lý khiếu nại phải phụ thuộc nhiều vào phê duyệt của Trung tâm I làm giảm tính chủ động, linh hoạt của các tổ kinh doanh tuyến huyện.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu gia tăng thị phần lên mức 10 - 12% và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh Phú Thọ đến năm 2015, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Đa dạng hóa sản phẩm và linh hoạt hóa chính sách giá cước (Product & Price):

    • Đẩy mạnh phát triển các gói cước theo vùng địa lý như MobiZone, Zone+ với giá cước nội vùng ưu đãi giảm từ 20 - 30% so với cước thông thường để cạnh tranh trực tiếp tại các huyện nông thôn.
    • Thiết kế các gói tích hợp Data 3G và thiết bị Fast Connect hướng tới nhóm khách hàng học sinh, sinh viên tại các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn TP. Việt Trì và thị xã Phú Thọ.
    • Mục tiêu: Tăng trưởng thuê bao trả trước đạt 15%/năm, thuê bao trả sau đạt trên 10%/năm trong giai đoạn 2012 - 2015.
  2. Mở rộng kênh phân phối và nâng cấp hạ tầng trạm phát sóng (Place):

    • Hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng, nâng số lượng trung tâm giao dịch từ 8 lên đủ 13 điểm phủ kín 100% các huyện, thị xã của tỉnh.
    • Phát triển thêm 150 - 200 điểm bán lẻ ủy quyền tại các vùng nông thôn, tăng mức chiết khấu hoa hồng bán thẻ cào và simcard cho đại lý cấp 2 từ 5% lên mức hấp dẫn tương đương đối thủ.
    • Đề xuất Trung tâm I khảo sát, phát triển thêm 30 - 45 trạm BTS mới, xóa bỏ hoàn toàn các điểm lõm sóng tại các huyện Tân Sơn, Yên Lập, Hạ Hòa.
  3. Chuẩn hóa quy trình dịch vụ và ứng dụng công nghệ (Process & Physical Evidence):

    • Ứng dụng triệt để nền tảng thanh toán điện tử MobiEZ, rút ngắn thời gian xử lý hòa mạng trả sau tại quầy giao dịch xuống dưới 5 phút/khách hàng.
    • Nâng cấp đồng bộ hệ thống nhận diện thương hiệu, biển hiệu tại 100% cửa hàng giao dịch và đại lý chuyên nghiệp theo quy chuẩn mới của MobiFone.
  4. Tái cấu trúc chính sách nhân sự và đào tạo kỹ năng (People):

    • Xây dựng cơ chế lương thưởng gắn liền với hiệu quả công việc (KPI) cho 83% lao động dịch vụ nhằm giảm thiểu tình trạng biến động nhân sự.
    • Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ hàng quý về "8 cam kết phục vụ khách hàng" cho đội ngũ giao dịch viên và tổ trưởng tổ kinh doanh huyện, bố trí ngân sách tuyển dụng và đào tạo chuyên sâu trong năm 2012.

Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc Chi nhánh MobiFone Phú Thọ chủ trì, phối hợp cùng Phòng Kế hoạch - Bán hàng & Marketing, Phòng Kỹ thuật thuộc Trung tâm I triển khai đồng bộ từ quý I/2012 đến hết năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban Giám đốc và cán bộ quản lý chi nhánh viễn thông: Cung cấp mô hình thực tiễn để đánh giá thị phần, phân bổ lưu lượng viễn thông và tái cấu trúc mạng lưới phân phối tại thị trường cấp tỉnh.
  2. Chuyên viên Marketing và phát triển thị trường viễn thông: Tài liệu tham khảo sâu sắc về cách thức áp dụng mô hình 7P dịch vụ, phương pháp thiết lập chính sách cước cục bộ và chiến lược xúc tiến bán hàng tại địa bàn nông thôn.
  3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh Quản trị kinh doanh: Nguồn dữ liệu tình huống (case study) chuẩn mực về quản trị doanh nghiệp dịch vụ, phương pháp phân tích số liệu thứ cấp kết hợp sơ cấp trong nghiên cứu học thuật.
  4. Các chủ đại lý và nhà phân phối dịch vụ công nghệ: Nắm bắt cơ chế hoa hồng, chính sách quản lý kênh phân phối của nhà mạng lớn, từ đó tối ưu hóa mô hình bán lẻ sim thẻ và dịch vụ dữ liệu di động.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao MobiFone chỉ chiếm 6% thị phần tại Phú Thọ năm 2011 trong khi Viettel chiếm tới 75%? Sự chênh lệch bắt nguồn từ chiến lược ban đầu của MobiFone chủ yếu tập trung vào các đô thị lớn, dẫn đến việc chậm chân trong việc xây dựng hạ tầng BTS và mạng lưới phân phối tại 13 huyện thị của Phú Thọ. Trong khi đó, Viettel đã đầu tư mạnh mẽ vào vùng nông thôn ngay từ đầu.

Mô hình 7P khác biệt như thế nào so với mô hình 4P khi ứng dụng vào dịch vụ viễn thông? Mô hình 7P bổ sung 3 yếu tố cốt lõi gồm Con người (People - giao dịch viên, nhân viên bán hàng trực tiếp), Quy trình (Process - thủ tục đấu nối, giải quyết sự cố sóng), và Môi trường dịch vụ (Physical Evidence - không gian quầy giao dịch, nhận diện thương hiệu), giúp chuẩn hóa trải nghiệm vô hình của dịch vụ di động.

Thực trạng 83% lao động thuộc diện hợp đồng dịch vụ tại chi nhánh gây ra rủi ro gì? Tỷ lệ lao động dịch vụ cao (58/70 người) khiến chế độ đãi ngộ bị giới hạn, dẫn đến tâm lý làm việc không ổn định, tỷ lệ nghỉ việc cao và thiếu gắn kết lâu dài. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng chăm sóc khách hàng và hiệu quả phát triển thuê bao trên địa bàn.

Thành phố Việt Trì đóng vai trò như thế nào trong cơ cấu kinh doanh của chi nhánh? Thành phố Việt Trì là thị trường đầu tàu, đóng góp hơn 47% tổng doanh thu và 43% tổng lưu lượng mạng toàn tỉnh (đạt 1.682 Erlang/ngày). Tuy nhiên, việc phụ thuộc quá lớn vào một địa bàn cũng tạo ra rủi ro bão hòa nếu không mở rộng sang các huyện vệ tinh lân cận.

Mục tiêu kinh doanh trọng tâm của Chi nhánh MobiFone Phú Thọ đến năm 2015 là gì? Mục tiêu là mở rộng thị phần lên mức 10 - 12%, nâng tỷ trọng đóng góp của chi nhánh trong toàn Trung tâm I lên trên 7%, đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu thẻ và cước viễn thông bình quân từ 10 - 15%/năm thông qua việc phủ kín 13 trung tâm giao dịch cấp huyện.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận Marketing Mix 7P trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại thị trường cấp tỉnh.
  • Phân tích chi tiết thực trạng năm 2010 - 2011, chỉ rõ điểm nghẽn về thị phần thấp (6%) và sự mất cân đối lưu lượng khi TP. Việt Trì chiếm tới 43% toàn tỉnh.
  • Làm rõ hạn chế trong cơ cấu nhân sự khi có tới 83% lao động làm việc theo hình thức hợp đồng dịch vụ, gây áp lực lên chất lượng phục vụ.
  • Thiết lập hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ sản phẩm, giá cước, kênh phân phối, hạ tầng BTS cho đến chuẩn hóa 8 cam kết phục vụ khách hàng.
  • Lộ trình giải pháp được hoạch định chi tiết đến năm 2015, là cẩm nang thực tiễn giá trị cho các nhà quản trị viễn thông nâng cao năng lực cạnh tranh địa phương. Quý bạn đọc có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích này vào thực tiễn quản trị để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh tại đơn vị mình.