Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Sau khi nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi từ cơ chế quản lý kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp trong nước đứng trước yêu cầu cấp thiết phải đổi mới công tác kế hoạch hóa và xây dựng chiến lược kinh doanh linh hoạt để thích ứng với biến động môi trường. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng dài hạn, giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là trường hợp điển hình cho sự chuyển dịch thành công sang cơ chế thị trường. Xuất phát điểm là một doanh nghiệp nhỏ, Viettel đã vươn lên thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn tại Việt Nam và mở rộng đầu tư ra thị trường quốc tế. Nhằm luận giải các căn cứ khoa học cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di động trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-2015" được thực hiện trong khuôn khổ chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Griggs - Andrews (Hoa Kỳ).
Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:
- Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng chiến lược mở rộng thị phần dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại thị trường nội địa giai đoạn 2011–2015 dựa trên cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại.
- Đối tượng nghiên cứu: Lý luận và thực tiễn về công tác hoạch định, lựa chọn và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành viễn thông di động.
- Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Thị trường viễn thông di động Việt Nam.
- Thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh môi trường vĩ mô, ngành và hoạt động kinh doanh của Viettel trong giai đoạn 2005–2010; định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện giai đoạn 2011–2015.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Tác giả hệ thống hóa các khái niệm, quy trình và công cụ quản trị chiến lược theo chuẩn mực quốc tế:
- Phân cấp chiến lược: Gồm 3 cấp độ cơ bản là Chiến lược cấp tập đoàn (Corporate Strategy), Chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy) và Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy).
- Quy trình quản trị chiến lược: Trải qua 3 giai đoạn kế tiếp gồm Hoạch định chiến lược (Strategy Formulation), Thực hiện chiến lược (Strategy Implementation) và Đánh giá chiến lược (Strategy Evaluation).
- Các mô hình phân tích môi trường:
- Mô hình PEST: Phân tích 4 nhóm nhân tố vĩ mô gồm Chính trị - Pháp luật (Political), Kinh tế (Economic), Văn hóa - Xã hội (Socio-Cultural), và Khoa học - Công nghệ (Technological).
- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Đánh giá cấu trúc ngành thông qua áp lực từ Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Đối thủ tiềm ẩn, Quyền lực của khách hàng, Quyền lực của nhà cung cấp và Đe dọa từ sản phẩm thay thế.
- Khung ma trận phân tích và ra quyết định chiến lược (3 giai đoạn):
- Giai đoạn nhập thông tin (The Input Stage): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).
- Giai đoạn kết hợp (The Matching Stage): Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức (SWOT) nhằm hình thành các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT.
- Giai đoạn quyết định (The Decision Stage): Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) dùng để đánh giá khách quan sức hấp dẫn của các phương án chiến lược thay thế.
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
- Phương pháp tiếp cận: Sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp các kiến thức chuyên sâu về quản trị kinh doanh quốc tế.
- Phương pháp cụ thể: Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu và mô hình hóa dữ liệu thông qua hệ thống bảng biểu và ma trận chiến lược.
- Nguồn dữ liệu: Số liệu thống kê kinh tế vĩ mô từ Tổng cục Thống kê (TCTK), số liệu ngành của Bộ Thông tin và Truyền thông, các báo cáo tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh nội bộ của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2005–2010.
Nội dung chính theo từng chương
Chương I. Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược
Chương I tập trung làm rõ bản chất của quản trị chiến lược vừa là một môn khoa học, vừa là nghệ thuật tổ chức và điều hành. Quá trình quản trị chiến lược hiện đại đòi hỏi tính liên tục, linh hoạt và có sự tham gia của toàn bộ hệ thống tổ chức thay vì chỉ là kế hoạch tĩnh từ cấp quản trị cấp cao.
Chương này trình bày chi tiết từng bước trong tiến trình hoạch định:
- Xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức (mục tiêu cần có tính thách thức, đo lường được, rõ ràng và nhất quán).
- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện cơ hội và nguy cơ (thông qua mô hình PEST và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter).
- Phân tích môi trường nội bộ nhằm chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi.
- Lựa chọn chiến lược tối ưu và triển khai kế hoạch hành động phân bổ nguồn lực (nhân sự, tài chính, cơ cấu tổ chức) cũng như cơ chế kiểm soát, điều chỉnh sai lệch.
Chương II. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
Chương II phân tích thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của Viettel thông qua các dữ liệu thực tế giai đoạn 2005–2010:
- Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức: Tiền thân là Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (thành lập năm 1989), đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội. Ngày 14/12/2009, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 2097/2009/QĐ-TTg chuyển đổi mô hình thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel – doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước.
- Kết quả kinh doanh giai đoạn 2005–2010: Doanh thu tăng trưởng vượt bậc từ 3.200 tỷ đồng (năm 2005) lên 91.134 tỷ đồng (năm 2010, tăng 52% so với 2009). Lợi nhuận năm 2010 đạt 15.500 tỷ đồng. Đóng góp ngân sách Nhà nước đạt 7.628 tỷ đồng và ngân sách quốc phòng đạt 215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) bình quân đạt 48,3%.
- Năng lực hạ tầng và công nghệ: Tính đến hết năm 2010, Viettel sở hữu hơn 42.200 trạm phát sóng 2G và 3G (chiếm 45% tổng số trạm của toàn ngành), kéo mới hơn 32.000 km nâng tổng chiều dài cáp quang lên hơn 120.000 km (quang hóa 82% xã, phường trên toàn quốc). Phủ sóng di động hơn 3.000 km bờ biển với 67 trạm pin mặt trời công suất lớn. Tập đoàn cũng tự nghiên cứu sản xuất thành công thiết bị viễn thông như Homephone HP-6800 (250.000 máy), SeaPhone 6810, USB Dcom 3G.
- Phân tích môi trường vĩ mô và ngành:
- Môi trường PEST: Nền chính trị ổn định, Việt Nam gia nhập WTO; GDP tăng trưởng bình quân trên 6%/năm; dân số đông trên 87 triệu người với hơn 50% dưới 27 tuổi; sự phát triển của công nghệ 3G và thử nghiệm 4G.
- Mô hình 5 lực lượng: Viettel dẫn đầu thị phần di động nội địa (36,4%), cạnh tranh gay gắt với Mobifone (28,8%) và Vinaphone (28,5%); áp lực từ khách hàng trả trước có độ trung thành thấp; đối thủ tiềm ẩn gia nhập thị trường theo mô hình mạng ảo MVNO (Indochina Telecom, VTC hợp tác EVN Hanoi); các sản phẩm thay thế bước đầu xuất hiện (VoIP, Voice chat, Skype).
- Tổng hợp đánh giá qua các ma trận:
- Ma trận EFE: Điểm số cho thấy ngành viễn thông di động có môi trường bên ngoài hấp dẫn với nhiều cơ hội tăng trưởng, rào cản gia nhập ngành lớn.
- Ma trận IFE: Viettel đạt tổng điểm 3,00 (vượt mức trung bình 2,5), phản ánh nội lực vững chắc về mạng lưới, thị phần, tài chính và công nghệ, dù còn hạn chế về tính hành chính trong điều hành và tỷ lệ thuê bao trả sau thấp.
Chương III. Lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện
Dựa trên kết quả phân tích nội bộ và môi trường, Chương III xác lập định hướng và các giải pháp chiến lược cho giai đoạn 2011–2015:
- Tầm nhìn - Sứ mệnh và Giá trị cốt lõi:
- Tầm nhìn thương hiệu: “Hãy nói theo cách của bạn” – tôn trọng và cá thể hóa dịch vụ theo từng nhu cầu khách hàng.
- Sứ mệnh: Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng; không ngừng đầu tư hạ tầng; kinh doanh định hướng khách hàng; phát triển nhanh và liên tục cải cách; lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
- Hệ thống 8 giá trị cốt lõi: (1) Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý; (2) Trưởng thành qua thách thức và thất bại; (3) Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh; (4) Sáng tạo là sức sống; (5) Tư duy hệ thống; (6) Kết hợp Đông - Tây; (7) Truyền thống và cách làm người lính; (8) Viettel là ngôi nhà chung.
- Mục tiêu chiến lược đến năm 2015:
- Giữ vững thương hiệu và chất lượng dịch vụ viễn thông số 1 tại Việt Nam.
- Đảm bảo duy trì thị phần viễn thông di động trong nước không dưới 40%.
- Phấn đấu lọt vào nhóm 30 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới vào năm 2015.
- Lựa chọn chiến lược qua ma trận SWOT và QSPM: Định hình các nhóm chiến lược chủ lực bao gồm: Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường; Chiến lược phát triển sản phẩm; Chiến lược đa dạng hóa hoạt động.
- Hệ thống giải pháp triển khai:
- Chính sách thị trường và sản phẩm: Đa dạng hóa các gói cước theo từng phân khúc khách hàng (Happy Zone, Sumo sim, Cha và con...), mở rộng dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng 3G.
- Hạ tầng mạng lưới: Tiếp tục mở rộng diện phủ sóng trạm BTS tại vùng sâu, vùng xa, biên giới và hải đảo; duy trì chất lượng mạng lưới không nghẽn mạch.
- Quản trị nhân sự và tài chính: Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng từ yếu tố con người, đào tạo tính chuyên nghiệp; quản trị tài chính minh bạch, phân bổ vốn đầu tư hiệu quả.
- Tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát: Xây dựng mục tiêu theo từng năm, thiết lập quy trình kiểm soát và đánh giá định kỳ để kịp thời điều chỉnh kế hoạch hành động.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu và số liệu tổng hợp
| Năm |
Doanh thu (Tỷ VNĐ) |
Lợi nhuận (Tỷ VNĐ) |
Nộp ngân sách NN (Tỷ VNĐ) |
Giá trị đầu tư (Tỷ VNĐ) |
Lao động bình quân (Người) |
| 2005 |
3.200 |
390 |
300 |
1.300 |
4.175 |
| 2006 |
7.400 |
1.400 |
800 |
2.000 |
6.200 |
| 2007 |
16.000 |
4.000 |
2.000 |
4.800 |
8.400 |
| 2008 |
33.000 |
8.400 |
4.500 |
10.000 |
12.000 |
| 2009 |
60.000 |
10.000 |
5.200 |
16.550 |
18.000 |
| 2010 |
91.000 |
15.500 |
7.600 |
11.450 |
24.000 |
Bảng số liệu tổng hợp tình hình tài chính của Viettel giai đoạn 2005–2010 (theo Bảng 2.4).
| TT |
Doanh nghiệp viễn thông |
Số lượng thuê bao di động |
Tỷ lệ thị phần (%) |
| 1 |
Viettel |
40.967.382 |
36,4% |
| 2 |
Mobifone |
32.476.589 |
28,8% |
| 3 |
Vinaphone |
32.026.915 |
28,5% |
| 4 |
Vietnamobile |
3.543.028 |
3,1% |
| 5 |
S-Fone |
1.860.793 |
1,6% |
| 6 |
EVN Telecom |
1.629.585 |
1,4% |
| 7 |
Beeline |
187.176 |
0,2% |
Cơ cấu thị phần thuê bao di động tại Việt Nam tính đến tháng 12/2010 (theo Bảng 2.5 và Hình 2.3).
Đóng góp của đề tài
- Về mặt lý luận: Vận dụng đầy đủ quy trình hoạch định chiến lược chuẩn mực quốc tế (kết hợp chuỗi công cụ PEST, 5 áp lực cạnh tranh, ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM) vào một doanh nghiệp viễn thông quân đội cụ thể.
- Về mặt thực tiễn: Hệ thống hóa bức tranh hoạt động của thị trường viễn thông Việt Nam giai đoạn 2005–2010, chỉ rõ lợi thế cạnh tranh về hạ tầng diện rộng và giá cước linh hoạt của Viettel; từ đó đề xuất hệ thống mục tiêu và giải pháp kinh doanh giai đoạn 2011–2015.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Phạm vi dữ liệu phân tích tập trung chủ yếu vào số liệu thống kê đến hết năm 2010; các phân tích thị trường mới phản ánh sự khởi đầu của mạng 3G và các dòng dịch vụ thoại/SMS truyền thống.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Cần cập nhật dữ liệu khi thị trường viễn thông di động bão hòa thuê bao thoại, đi sâu nghiên cứu chiến lược cạnh tranh dịch vụ dữ liệu băng rộng, công nghệ 4G/LTE và các dịch vụ giá trị gia tăng số hóa phát sinh sau năm 2015.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng thụ hưởng:
- Sinh viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chiến lược và Kinh tế phát triển.
- Các nhà quản lý, chuyên viên phân tích kế hoạch và chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông hoặc doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi mô hình kinh doanh.
- Nội dung đáng tham khảo:
- Phương pháp xây dựng và chấm điểm các ma trận chiến lược (EFE, IFE, CPM, QSPM).
- Cách tiếp cận phân tích kết hợp giữa nhiệm vụ quốc phòng - an ninh với hoạt động kinh tế thị trường tại Tập đoàn Viettel.
Câu hỏi thường gặp
1. Viettel đạt quy mô doanh thu, lợi nhuận và thị phần di động như thế nào vào năm 2010?
Năm 2010, tổng doanh thu của Viettel đạt 91.134 tỷ đồng (tăng 52% so với năm 2009), lợi nhuận đạt 15.500 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước 7.628 tỷ đồng và ROE bình quân đạt 48,3%. Số lượng thuê bao di động đạt 40.967.382 thuê bao, chiếm 36,4% thị phần cả nước.
2. Quy mô hạ tầng mạng lưới của Viettel tại thời điểm cuối năm 2010 có những điểm nổi bật nào?
Viettel sở hữu hơn 42.200 trạm thu phát sóng 2G và 3G (chiếm 45% tổng số trạm toàn quốc của 7 nhà mạng), quang hóa 82% số xã/phường với hơn 120.000 km cáp quang. Mạng lưới phủ sóng hơn 3.000 km vùng biển gần bờ với tầm phủ sóng ra biển xa tới hơn 200 km nhờ 67 trạm pin mặt trời công suất lớn.
3. Đề tài đã sử dụng những ma trận nào trong quy trình hoạch định chiến lược?
Tác giả đã áp dụng hệ thống ma trận 3 giai đoạn:
- Giai đoạn nhập dữ liệu: Ma trận EFE, Ma trận IFE (Viettel đạt 3,00 điểm) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM.
- Giai đoạn kết hợp: Ma trận SWOT để xây dựng các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT.
- Giai đoạn quyết định: Ma trận QSPM nhằm đánh giá định lượng và chọn lựa phương án chiến lược tối ưu.
4. Các điểm yếu nội bộ chính của Viettel được tác giả chỉ ra là gì?
Các điểm yếu nội bộ được nêu gồm: cơ cấu tổ chức quản lý mang nhiều tính hành chính và nét văn hóa quân đội làm hạn chế sự linh hoạt thị trường; chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa đồng đều do tăng trưởng quá nóng; tỷ lệ thuê bao trả sau (khách hàng trung thành) chỉ đạt 5%, thấp hơn so với Vinaphone (7%) và Mobifone (trên 10%).
5. Mục tiêu chiến lược phát triển thị phần và vị thế quốc tế của Viettel giai đoạn 2011–2015 được xác định ra sao?
Mục tiêu giai đoạn 2011–2015 của Viettel là duy trì vị thế thương hiệu viễn thông số 1 tại Việt Nam, chiếm lĩnh thị phần di động không dưới 40%, đồng thời mở rộng hoạt động đầu tư quốc tế để lọt vào Top 30 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới vào năm 2015.
Kết luận
Khóa luận đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược và ứng dụng phân tích thực tiễn tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel trong giai đoạn tăng trưởng nóng 2005–2010. Thông qua hệ thống công cụ PEST, 5 lực lượng cạnh tranh cùng các ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM, tác giả đã làm rõ các điểm mạnh về hạ tầng mạng lưới, chính sách giá và tiềm lực tài chính của Viettel. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất định hướng chiến lược mở rộng thị phần di động đạt trên 40% giai đoạn 2011–2015 đi kèm các nhóm giải pháp toàn diện về sản phẩm, hạ tầng, tài chính và nguồn nhân lực.
