MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trƣờng, các doanh nghiệp nƣớc ta đã gặp nhiều khó khăn trong công tác hoạch định chiến lƣợc. Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trƣờng. Một chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có đƣợc những thông tin tổng quát về môi trƣờng kinh doanh bên ngoài cũng nhƣ nội lực của doanh nghiệp.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điển hình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trƣờng thành công. Từ một công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thƣơng hiệu trên thị trƣờng, đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nƣớc, là thƣơng hiệu viễn thông số 1 tại thị trƣờng Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trƣờng quốc tế trong khu vực. Có đƣợc những thành quả trên, chúng ta không thể nào không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng thƣơng hiệu công ty, lựa chọn chiến lƣợc nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trƣờng. Nhƣ vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh là rất quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty.
Trong khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đƣa ra những nghiên cứu, phân www.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 5 5 Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.com/dethivaonganhang tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011- 2015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc chƣơng trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại học Quốc gia Hà Nội và Trƣờng Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ. Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng chiến lƣợc mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lƣợc. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đƣa ra định hƣớng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hƣớng phát triển đến năm 2015.
Phƣơng pháp tiếp cận. Đề tài nghiên cứu dựa vào phƣơng pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lƣợc và các môn học khác trong chƣơng trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phƣơng pháp nhƣ: thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đƣa ra các chiến www.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 6 6 Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.com/dethivaonganhang lƣợc kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nƣớc của Tập đoàn. Bố cục trình bày Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến lƣợc mở rộng thị phần viễn thông di động trong nƣớc của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 đƣợc chia thành 03 chƣơng chính nhƣ sau: - Chƣơng I.
Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lƣợc - Chƣơng II. Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel. - Chƣơng III. Lựa chọn chiến lƣợc.
Giải pháp thực hiện.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 7 7 Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.com/dethivaonganhang CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc 1. Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lƣợc, ngƣời ta đã từng xem chiến lƣợc là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến lƣợc.
Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lƣợc, tuy nhiên quản trị chiến lƣợc hiện nay đƣợc định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lƣợc. Nhƣ vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lƣợc đã đƣợc mở rộng rất nhiều. Nếu nhƣ ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lƣợc đƣợc thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lƣợc là quá trình thƣờng xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Vai trò của quản trị chiến lược.
Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ hiện nay, thƣờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lƣợc giúp chúng ta nhận biết đƣợc cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai, các doanh nghiệp xác định rõ hƣớng đi, vƣợt qua những thử thách trong thƣơng trƣờng, vƣơn tới tƣơng lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành công. Nhƣ vậy sẽ khuyến www.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 8 8 Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.com/dethivaonganhang khích cả hai nhóm đối tƣợng nói trên đạt đƣợc những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp. Quá trình quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp gắn kết đƣợc kế hoạch đề ra và môi trƣờng bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động.
Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lƣợc có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trƣờng. Do vậy quản trị chiến lƣợc đi theo hƣớng hành động hƣớng tới tƣơng lai, không chấp nhận việc đi theo thị trƣờng mà nó có tác động thay đổi môi trƣờng kinh doanh. Tóm lại, quản trị chiến lƣợc là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và đƣợc xem nhƣ là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh.
Phân loại chiến lược Corporate Strategy Functional Strategy Operational Strategy Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lƣợc (Levels of strategic management) www.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 9 9 Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.com/dethivaonganhang Chiến lƣợc đƣợc chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lƣợc tập đoàn là chiến lƣợc của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lƣợc chức năng là chiến lƣợc thực hiện các chức năng hoạt động của công ty nhƣ chiến lƣợc nhân sự, chiến lƣợc marketing… (hình 1. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc Trong quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh, ngƣời quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lƣợc, thực hiện chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc (hình 1. Giai đoạn hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lƣợc là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lƣợc tối ƣu thay thế. Xây dựng chiến lƣợc bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lƣợc phù hợp cho tổ chức.
Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lƣợc. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu Bƣớc đầu tiên của quá trình quản trị chiến lƣợc là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lƣợc.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 10 10 Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.com/dethivaonganhang Input Internal External Environment Environment Strategic Intent Strategic Mision Strategy Formulation Strategy Implementation Business Corporate Level Competitive Level Corporate Structure & Strategy Dynamics Strategy Governance Control Acquisition & Internation. Corporative Strategic Entrepre.
& Restructure Strategy Strategies Leadership Innovation Strategic Competitiveness Above Average Returns Feedback Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt đƣợc năng lực vƣợt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vƣợt trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lƣờng đƣợc, phù hợp, hợp lý và rõ ràng.
Phân tích môi trường bên ngoài Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lƣợc là phân tích môi trƣờng hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận www.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 11 11 Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.com/dethivaonganhang thức các cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trƣờng đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty mà nó cần phải tránh.