Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường Việt Nam phát triển mạnh cùng mục tiêu quốc gia trở thành nước công nghiệp vào năm 2020, các doanh nghiệp bán lẻ đối mặt với sức cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tác giả xuất phát từ thực tiễn thực tập tại Trung tâm Mua sắm (TTMS) Nguyễn Kim Đà Nẵng — chi nhánh miền Trung đầu tiên của hệ thống Nguyễn Kim, khai trương ngày 9/12/2011 tại 46 Điện Biên Phủ, Quận Thanh Khê, TP. Đà Nẵng — để nhận diện những hạn chế trong hoạt động tiêu thụ và đề xuất giải pháp cải thiện.
Mục tiêu nghiên cứu:
- Hiểu và xác định tầm quan trọng của tiêu thụ sản phẩm đối với sự tồn tại và phát triển của TTMS Nguyễn Kim Đà Nẵng, từ đó nhận diện ưu điểm và nhược điểm hiện tại.
- Đề xuất các giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ nhằm cải thiện nhược điểm, thu hút và duy trì lòng trung thành của khách hàng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng: Bộ phận Marketing của TTMS Nguyễn Kim Đà Nẵng.
- Phạm vi không gian: Khách hàng mua sắm tại TTMS Nguyễn Kim Đà Nẵng.
- Phạm vi thời gian: Thu thập và đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm trong 6 tháng từ tháng 4/2019 đến tháng 9/2019; số liệu kết quả kinh doanh được phân tích theo chuỗi 3 năm 2017–2019.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và khái niệm
Khóa luận sử dụng định nghĩa tiêu thụ sản phẩm theo Trần Minh Đạo (2002) — tiêu thụ là khâu lưu thông hàng hóa, cầu nối giữa sản xuất/phân phối và tiêu dùng, bao gồm hai nghĩa rộng (toàn bộ quá trình từ nghiên cứu thị trường đến xúc tiến bán hàng) và nghĩa hẹp (chuyển dịch quyền sở hữu và thu tiền). Khung lý thuyết bao phủ sáu nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ:
- Điều tra nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu
- Xây dựng chiến lược và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
- Các phương thức tiêu thụ (trực tiếp, gián tiếp, hỗn hợp)
- Công tác hỗ trợ tiêu thụ (quảng cáo, khuyến mại, xúc tiến bán hàng)
- Tổ chức nghiệp vụ bán hàng
- Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh
Về định giá, khóa luận trình bày ba phương pháp: định giá theo chi phí, định giá theo cảm nhận khách hàng, và định giá theo đối thủ cạnh tranh; kết hợp với tám chiến lược giá (một giá, linh hoạt, hớt váng, khuyến mãi, xâm nhập, giá ảo, tâm lý, theo nhóm sản phẩm). Về phân phối, ba chiến lược được đề cập: phân phối mạnh, phân phối chọn lọc, và phân phối độc quyền.
Khóa luận cũng đề cập số liệu khảo sát của Nielsen về mức độ hài lòng của khách hàng tại Nguyễn Kim so với các ngành dịch vụ khác tại Việt Nam, và số liệu POPAI (Hiệp hội toàn cầu về tiếp thị tại điểm bán) xác nhận hơn 70% người tiêu dùng quyết định mua hàng tại điểm bán.
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
| Phương pháp |
Mô tả cụ thể |
| Quan sát trực tiếp |
Theo dõi liên tục công tác tiêu thụ tại TTMS Nguyễn Kim Đà Nẵng trong thời gian thực tập |
| Thu thập dữ liệu thứ cấp nội bộ |
Báo cáo tài chính, số liệu doanh thu, tình hình lao động từ phòng kế toán và phòng nhân sự của công ty (2017–2019) |
| Thu thập tài liệu bên ngoài |
Sách, Internet, báo cáo thống kê, bài viết liên quan đến hoạt động Marketing |
Nghiên cứu không triển khai khảo sát bảng hỏi độc lập; số liệu định lượng chủ yếu đến từ hệ thống báo cáo nội bộ và số liệu quan sát thực tế.
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Những vấn đề cơ bản về tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp
Chương này xây dựng nền tảng lý luận cho toàn bài. Tác giả hệ thống hóa khái niệm tiêu thụ, vai trò của tiêu thụ đối với doanh nghiệp (tái sản xuất mở rộng, tối đa hóa lợi nhuận, nâng cao thị phần) và đối với xã hội (ổn định cung cầu, tạo việc làm). Nội dung chủ yếu gồm toàn bộ vòng đời hoạt động tiêu thụ: từ nghiên cứu thị trường tại bàn và tại hiện trường, xây dựng chiến lược, định giá, lựa chọn phương thức phân phối, đến tổ chức bán hàng theo quy trình 7 bước (tìm kiếm khách hàng → chuẩn bị tiếp cận → phát hiện nhu cầu → giới thiệu lợi ích → xử lý phản đối → chốt bán hàng → hoạt động sau bán hàng) và đánh giá kết quả qua các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận theo chi phí và theo doanh thu, cùng khối lượng tiêu thụ thực tế so với kế hoạch.
Các nhân tố tác động đến tiêu thụ được phân tích theo hai nhóm: nhân tố bên ngoài (kinh tế, chính trị–pháp luật, văn hóa–xã hội, công nghệ, môi trường vi mô gồm khách hàng, nhà cung cấp, trung gian phân phối, đối thủ cạnh tranh) và nhân tố bên trong (giá bán, chất lượng sản phẩm, tổ chức bán hàng, nguồn lực doanh nghiệp).
Chương II: Thực trạng về tiêu thụ sản phẩm của Trung tâm Mua sắm Nguyễn Kim Đà Nẵng
Chương này là trọng tâm của khóa luận, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và tiêu thụ của TTMS Nguyễn Kim Đà Nẵng qua các chiều cạnh sau:
Tổng quan doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV Thương Mại Nguyễn Kim Miền Trung, trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim (thành lập 1992, đổi tên 2001), hiện vận hành 70 trung tâm mua sắm toàn quốc. TTMS Nguyễn Kim Đà Nẵng có diện tích hơn 4.000 m², 5 tầng hoạt động, kinh doanh hơn 50.000 mặt hàng thuộc 6 nhóm ngành: điện tử, điện lạnh, gia dụng, viễn thông, tin học, giải trí. Đối tác chiến lược gồm 18 thương hiệu hàng đầu (Acer, Panasonic, Sanyo, Samsung, Electrolux, Dell…) và 65 đối tác khác.
Nguồn nhân lực: Tổng số lao động tăng từ 95 người (2017) lên 120 người (2019), tương ứng tăng 26,32%. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và cao đẳng tăng mạnh từ 53,68% (2017) lên 75,0% (2019), trong khi lao động phổ thông giảm từ 15,79% xuống 7,49%.
| Chỉ tiêu lao động |
2017 |
2018 |
2019 |
| Tổng số lao động (người) |
95 |
105 |
120 |
| Đại học, cao đẳng (%) |
53,68 |
67,62 |
75,0 |
| Trung cấp (%) |
30,53 |
20,96 |
17,51 |
| Lao động phổ thông (%) |
15,79 |
11,42 |
7,49 |
Kết quả kinh doanh: Doanh thu năm 2017 đạt 79.572 triệu đồng, giảm xuống 73.392 triệu đồng năm 2018 (giảm 7,82%), sau đó phục hồi năm 2019 (tăng 6,55%). Lợi nhuận sau thuế tăng nhẹ qua các năm: năm 2018 tăng 9,79% so với năm 2017; năm 2019 tăng 5,26% so với năm 2018, đạt 227.281 triệu đồng. Tác giả ghi nhận nguyên nhân lợi nhuận tăng ổn định là nhờ công ty triển khai thêm dịch vụ đi kèm và cắt giảm các chi phí không cần thiết.
Hoạt động tiêu thụ theo từng mảng: Về sản phẩm, Nguyễn Kim áp dụng chính sách hàng chính hãng 100%, cam kết "đổi sản phẩm lỗi kỹ thuật 1 đổi 1 trong 1 năm" và dùng thử miễn phí 5 ngày. Về giá cả, áp dụng chính sách một giá thống nhất toàn hệ thống. Về phân phối, hoạt động qua hai kênh: kênh bán lẻ (trực tiếp tại cửa hàng và online qua website/app Nguyễn Kim) và kênh kinh doanh tổng hợp (đấu thầu, bán hàng cho dự án, khách sạn, nhà hàng).
Cạnh tranh thị trường Đà Nẵng: Các đối thủ trực tiếp gồm Siêu thị Điện Máy – Nội Thất Chợ Lớn (3 trung tâm, diện tích hơn 4.000 m²), Điện máy Xanh (10 chi nhánh tại Đà Nẵng, tổng hệ thống 1.023 siêu thị toàn quốc), và Viettronimex (thành lập 1989, gần 200 thành viên, 4 siêu thị điện máy tại Đà Nẵng).
Chương cũng đánh giá các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ và dịch vụ chăm sóc khách hàng trước, trong và sau mua sắm, kết hợp nhận diện ưu điểm và nhược điểm của TTMS trong giai đoạn 2017–2019.
Chương III: Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Trung tâm Mua sắm Nguyễn Kim Đà Nẵng
Dựa trên phân tích thực trạng, chương này trình bày mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong năm 2020, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm khắc phục nhược điểm và nâng cao hiệu quả tiêu thụ.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính từ số liệu thực tế:
- Doanh thu bán hàng phục hồi sau đáy năm 2018, tăng 6,55% vào năm 2019.
- Lợi nhuận sau thuế duy trì đà tăng trưởng dương liên tiếp: +9,79% (2018) và +5,26% (2019).
- Quy mô nhân sự mở rộng 26,32% trong 3 năm (2017–2019), chất lượng nhân lực cải thiện rõ rệt với tỷ lệ lao động có trình độ đại học/cao đẳng đạt 75,0% vào năm 2019.
Giải pháp và kiến nghị tác giả đề xuất: Nhóm giải pháp tập trung vào nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing, cải thiện dịch vụ hậu mãi, tối ưu hóa chính sách giá và khuyến mãi, đồng thời tăng cường kênh phân phối trực tuyến. Định hướng phát triển năm 2020 hướng đến việc đưa Nguyễn Kim Đà Nẵng đóng góp tích cực vào thị phần của hệ thống tại khu vực miền Trung–Tây Nguyên.
Đóng góp thực tiễn: Khóa luận tổng hợp toàn diện thực trạng kinh doanh của một đơn vị bán lẻ điện máy cụ thể tại thị trường Đà Nẵng giai đoạn 2017–2019 — giai đoạn cạnh tranh bán lẻ điện máy tăng mạnh với sự mở rộng của Điện máy Xanh — từ đó cung cấp bức tranh thực tế cho nghiên cứu sau.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Tác giả thừa nhận trong lời cảm ơn rằng kiến thức chuyên môn còn hạn chế và thiếu kinh nghiệm thực tế, có thể ảnh hưởng đến độ sâu phân tích. Phạm vi thu thập dữ liệu gói gọn trong 6 tháng (4–9/2019) và chỉ tại một chi nhánh Đà Nẵng nên kết quả không phản ánh toàn bộ chu kỳ kinh doanh (bao gồm mùa cao điểm cuối năm) cũng như không so sánh được với các chi nhánh khác trong hệ thống. Nghiên cứu không sử dụng bảng hỏi khảo sát khách hàng trực tiếp, nên các nhận định về hành vi và sự hài lòng của người tiêu dùng chủ yếu dựa trên dữ liệu thứ cấp (Nielsen, POPAI) thay vì dữ liệu sơ cấp thu thập tại địa bàn.
Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng sang khảo sát định lượng trực tiếp với khách hàng tại Đà Nẵng, phân tích so sánh giữa các chi nhánh trong cùng hệ thống, hoặc đánh giá hiệu quả từng kênh phân phối (trực tiếp và online) trong bối cảnh thương mại điện tử phát triển.
Giá trị tham khảo
Khóa luận có giá trị tham khảo chủ yếu cho các đối tượng sau:
- Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh và Marketing đang cần tài liệu thực tiễn về hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại doanh nghiệp bán lẻ; Chương I cung cấp hệ thống lý thuyết khá đầy đủ về các phương thức tiêu thụ, chiến lược giá và chiến lược phân phối có thể dùng làm tài liệu ôn tập.
- Sinh viên làm khóa luận về ngành bán lẻ điện máy có thể khai thác Chương II như một nghiên cứu trường hợp (case study) về cơ cấu tổ chức, kết quả kinh doanh và môi trường cạnh tranh tại thị trường Đà Nẵng giai đoạn 2017–2019.
- Sinh viên thực tập tại doanh nghiệp thương mại có thể tham khảo cách tiếp cận quan sát thực địa kết hợp phân tích số liệu nội bộ — một phương pháp phổ biến trong các đề tài thực tế tại doanh nghiệp.
- Phần tổng hợp về đối thủ cạnh tranh (Điện máy Xanh, Viettronimex, Siêu thị Điện máy – Nội thất Chợ Lớn) tại thị trường Đà Nẵng hữu ích cho nghiên cứu về cấu trúc thị trường bán lẻ điện máy khu vực miền Trung.
Câu hỏi thường gặp
1. TTMS Nguyễn Kim Đà Nẵng kinh doanh bao nhiêu mặt hàng và thuộc những nhóm ngành nào?
Trung tâm kinh doanh hơn 50.000 mặt hàng, phân thành 6 nhóm ngành chủ lực: điện tử, điện lạnh, gia dụng, viễn thông, tin học và giải trí. Ngoài ra còn có các nhóm phụ như kỹ thuật số, văn phòng, điện cơ, phụ kiện và sức khỏe.
2. Kết quả kinh doanh của Nguyễn Kim Đà Nẵng giai đoạn 2017–2019 diễn biến như thế nào?
Doanh thu năm 2017 đạt 79.572 triệu đồng, giảm xuống 73.392 triệu đồng năm 2018 (giảm 7,82%), sau đó tăng trở lại năm 2019 (tăng 6,55%). Lợi nhuận sau thuế tăng nhẹ nhưng ổn định qua 3 năm: năm 2018 tăng 9,79% và năm 2019 tăng 5,26% so với năm liền trước.
3. Nguyễn Kim Đà Nẵng áp dụng chính sách giá như thế nào trên toàn hệ thống?
Nguyễn Kim áp dụng chính sách một giá thống nhất toàn hệ thống: giá bán do tổng công ty quyết định và áp dụng đồng nhất tại tất cả chi nhánh, khách hàng có thể mua tại bất kỳ chi nhánh nào mà không lo mua đắt hơn nơi khác.
4. Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp nào đang cạnh tranh với Nguyễn Kim tại thị trường Đà Nẵng?
Ba đối thủ chính được phân tích trong khóa luận là: Siêu thị Điện Máy – Nội Thất Chợ Lớn (3 trung tâm, diện tích hơn 4.000 m² mỗi trung tâm), Điện máy Xanh (10 chi nhánh tại Đà Nẵng, quy mô toàn quốc 1.023 siêu thị), và Viettronimex (thành lập 1989, 4 siêu thị điện máy tại Đà Nẵng, gần 200 nhân viên).
5. Trung tâm đang triển khai những kênh phân phối nào và chính sách hậu mãi ra sao?
Nguyễn Kim Đà Nẵng hoạt động qua hai kênh: kênh bán lẻ (bán trực tiếp tại cửa hàng và bán online qua website/app Nguyễn Kim) và kênh kinh doanh tổng hợp (phục vụ doanh nghiệp, đấu thầu, bán hàng cho dự án/khách sạn/nhà hàng). Về hậu mãi, trung tâm cung cấp dùng thử sản phẩm miễn phí 5 ngày, chính sách "đổi sản phẩm lỗi kỹ thuật 1 đổi 1 trong 1 năm", bảo hành chính hãng, giao hàng trong vòng 2 giờ, và miễn phí lắp đặt tận nơi.
Kết luận
Khóa luận của Lê Thị Như Ý cung cấp bức tranh thực tế về tổ chức và kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại TTMS Nguyễn Kim Đà Nẵng trong giai đoạn 2017–2019, gắn với bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường bán lẻ điện máy miền Trung. Nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận về tiêu thụ sản phẩm, phân tích chi tiết thực trạng qua số liệu nội bộ, và đề xuất nhóm giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả tiêu thụ theo định hướng phát triển năm 2020. Dù phạm vi còn giới hạn ở một chi nhánh và một khoảng thời gian 6 tháng, khóa luận có giá trị như một tài liệu tham khảo thực tiễn cho sinh viên nghiên cứu về lĩnh vực quản trị bán hàng và marketing trong ngành bán lẻ điện máy tại Việt Nam.
