Tổng quan nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định sự thành bại và năng lực cạnh tranh bền vững của mọi tổ chức kinh tế. Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây lắp Dầu khí IMICO, quy mô hoạt động đã phát triển vượt bậc từ khi thành lập năm 2008 với tổng tài sản ban đầu hơn 200 tỷ đồng, đến năm 2018 đã vượt mốc 500 tỷ đồng cùng đội ngũ 540 cán bộ, công nhân viên. Doanh nghiệp tham gia thi công nhiều dự án trọng điểm quốc gia như Nhà máy liên hợp gang thép Hà Tĩnh công suất 500.000 tấn/năm, Nhà ga T2 Sân bay Quốc tế Nội Bài, và đường cao tốc Hà Nội - Hải Phòng.

Tuy nhiên, bối cảnh kinh doanh giai đoạn 2013–2017 chứng kiến nhiều biến động phức tạp. Doanh thu của doanh nghiệp từ mức 1.727,87 tỷ đồng năm 2015 tăng 22% lên 2.211,72 tỷ đồng năm 2016, nhưng đến năm 2017 đã sụt giảm 67% xuống còn 737,69 tỷ đồng. Đi cùng với đó là tình trạng biến động nhân sự, sự dịch chuyển của lao động trẻ có năng lực và hiện tượng chảy máu chất xám sang các đối thủ cạnh tranh.

Luận văn thạc sĩ tập trung nghiên cứu toàn diện thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại IMICO trong giai đoạn 2013–2017. Mục tiêu chính là chỉ rõ các điểm nghẽn trong quy trình tổ chức, phân tích các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm tối ưu hóa chi phí quản lý doanh nghiệp (vốn chiếm tới 14,14 tỷ đồng vào năm 2017), duy trì tỷ lệ biến động nhân sự dưới mức 8% và nâng cao năng suất lao động giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại kết hợp với quan điểm quản lý chuyên sâu trong ngành xây lắp công trình. Tác giả vận dụng hệ thống lý luận của Giáo sư Đỗ Văn Phức về khả năng huy động sức lao động nhằm đáp ứng mục tiêu trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp, kết hợp mô hình quản trị theo mục tiêu và quy trình 4 bước hoạch định nhân sự của các chuyên gia kinh tế trong nước.

Khung lý thuyết làm rõ bốn trụ cột cơ bản của quản trị nhân lực:

  • Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh.
  • Tuyển dụng và bố trí lao động phù hợp với đặc thù công trường và văn phòng.
  • Đào tạo, phát triển kỹ năng gắn liền với công nghệ thi công hiện đại.
  • Đánh giá thực hiện công việc và duy trì động lực qua chính sách đãi ngộ tài chính lẫn phi tài chính.

Nội dung lý luận cũng tích hợp định hướng từ Quyết định 579/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam, đồng thời đúc kết bài học thực tiễn từ Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (năm 2015 đào tạo 99.273 lượt người với ngân sách 370,9 tỷ đồng, đạt bình quân 1,8 lượt đào tạo/người/năm) cùng các mô hình đào tạo kèm cặp của Tổng công ty Sông Đà và Công ty Xây dựng Hòa Bình.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan và khoa học:

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo nhân sự, định mức lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của IMICO từ năm 2013 đến năm 2017.
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Triển khai bảng hỏi khảo sát năm 2017 với cỡ mẫu 81 cán bộ, công nhân viên (chiếm 15% tổng số 540 lao động của toàn công ty). Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho mọi bộ phận:
    • Về giới tính: 60 nam (chiếm 74,07%) và 21 nữ (chiếm 25,93%).
    • Về vị trí công tác: 52 nhân sự khối văn phòng (chiếm 64,20%) và 29 nhân sự trực tiếp tại các đội sản xuất, ban chỉ huy công trường (chiếm 35,80%).
    • Về trình độ học vấn: 54 người có trình độ đại học và sau đại học (chiếm 66,67%), 18 người trình độ cao đẳng, trung cấp (chiếm 22,22%) và 9 công nhân kỹ thuật (chiếm 11,11%).
  • Xử lý dữ liệu: Toàn bộ phiếu khảo sát sử dụng thang đo chuẩn Likert 5 mức độ, được tổng hợp, kiểm định và phân tích thống kê mô tả qua phần mềm Microsoft Excel và phần mềm chuyên dụng STATA. Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa chính xác mức độ hài lòng và đánh giá của người lao động đối với từng chức năng quản trị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực chứng giai đoạn 2013–2017 chỉ ra bốn nhóm vấn đề nổi bật trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp:

Thứ nhất, công tác hoạch định và dự báo nhân sự chưa bắt kịp sự thay đổi của quy mô sản xuất kinh doanh. Khi doanh thu đạt đỉnh 2.211,72 tỷ đồng năm 2016 rồi giảm 67% trong năm 2017, doanh nghiệp rơi vào thế bị động trong việc điều phối nhân lực giữa các đại công trường, dẫn đến hiện tượng thiếu hụt kỹ sư chỉ huy cục bộ nhưng lại dư thừa lao động gián tiếp.

Thứ hai, cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự còn cồng kềnh, phân công nhiệm vụ chưa thực sự tối ưu. Toàn bộ trách nhiệm quản trị nhân sự dồn lên Phòng Tổ chức - Hành chính nhưng thiếu sự chuyên môn hóa giữa 6 mảng chức năng: nghiên cứu, lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và an toàn vệ sinh lao động.

Thứ ba, công tác đào tạo và phát triển chưa có tính chiến lược dài hạn. Tỷ lệ nhân sự được cử đi đào tạo nâng cao chuyên môn còn thấp, quỹ đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu thực tế của các kỹ sư hiện trường khi tiếp nhận các công nghệ mới như dự án luyện cán thép hay thi công hạ tầng ngầm.

Thứ tư, chính sách tiền lương và đãi ngộ chưa gắn liền với hiệu suất công việc thực tế. Thu nhập bình quân của người lao động còn chịu ảnh hưởng nặng bởi tính chất cào bằng. Dù chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2017 tăng tới 164% (đạt 14,14 tỷ đồng), động lực giữ chân các kỹ sư trẻ tài năng vẫn chưa được giải quyết triệt để, khiến hiện tượng luân chuyển nhân sự sang các đơn vị khác diễn ra thường xuyên.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ việc doanh nghiệp thiếu hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất rõ ràng và chưa áp dụng công nghệ số trong quản trị hồ sơ nhân sự. Dữ liệu khảo sát từ 81 cán bộ nhân viên được tổng hợp thành bảng ma trận Likert chỉ ra rằng mức độ hài lòng về chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến chỉ đạt điểm trung bình từ 2,8 đến 3,2 trên thang điểm 5.

Khi trực quan hóa dữ liệu qua biểu đồ cơ cấu trình độ, tỷ lệ nhân sự có bằng đại học trở lên chiếm tới 66,67% nhưng năng suất lao động chưa tương xứng với tiềm năng chất xám. So sánh với các mô hình thành công trong ngành như Tổng công ty Sông Đà hay Công ty Hòa Bình cho thấy việc thiếu vắng quy chế kèm cặp tại công trường và chính sách thưởng phạt phân minh đã làm giảm 20%–30% hiệu quả vận hành thực tế. Biểu đồ đối chiếu giữa chi phí quản lý và lợi nhuận thuần qua các năm 2015–2017 phản ánh rõ sự gia tăng gánh nặng chi phí vận hành bộ máy khi doanh thu suy giảm, đòi hỏi phải tái cấu trúc toàn diện chính sách đãi ngộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại IMICO trong giai đoạn mới, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

  1. Tái cấu trúc bộ máy và chuẩn hóa quy trình quản lý: Chuyên môn hóa Phòng Tổ chức - Hành chính thành các bộ phận độc lập phụ trách 6 mảng chức năng cốt lõi. Ban Giám đốc và Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính trực tiếp chỉ đạo xây dựng lại bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, đặt mục tiêu cắt giảm 15% thời gian xử lý thủ tục hành chính nội bộ ngay trong năm 2019.

  2. Đổi mới công tác tuyển dụng và hoạch định nhu cầu: Chủ động thiết lập mạng lưới liên kết với các trường đại học hàng đầu như Đại học Thủy lợi, Đại học Xây dựng để tiếp nhận sinh viên giỏi thực tập và tuyển dụng trực tiếp. Bộ phận Tuyển dụng cần ứng dụng phần mềm lọc hồ sơ, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ tuyển dụng đúng hạn lên trên 90% và giảm 20% chi phí tuyển dụng cho các đợt bổ sung nhân sự năm 2019–2020.

  3. Thiết lập hệ thống đào tạo nội bộ và kèm cặp hiện trường: Ban hành quy chế trích lập quỹ đào tạo tương đương 1,5%–2% tổng quỹ lương hàng năm. Áp dụng bắt buộc khóa đào tạo hội nhập và kỹ năng thực hành 3 tháng cho toàn bộ nhân sự mới dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia có thâm niên trên 10 năm, phấn đấu nâng tần suất đào tạo đạt bình quân 1,5 lượt/người/năm.

  4. Cải cách chính sách đãi ngộ và chi trả lương theo hiệu suất: Chuyển đổi cơ chế trả lương theo vị trí và năng lực kết hợp đánh giá hiệu quả công việc theo mô hình quản trị mục tiêu. Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp cùng Phòng Tổ chức - Hành chính xây dựng quỹ thưởng linh hoạt dựa trên tiến độ từng công trình, đảm bảo mục tiêu tăng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên từ 10% đến 12%/năm, đồng thời hạ tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới mức 5%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo ứng dụng sâu sắc cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Ban lãnh đạo và Hội đồng quản trị các doanh nghiệp xây lắp: Cung cấp góc nhìn thực chứng và khung giải pháp tái cơ cấu tổ chức, tối ưu chi phí quản trị khi doanh thu biến động.
  • Chuyên viên và nhà quản lý nhân sự ngành xây dựng, dầu khí: Nắm bắt bộ công cụ bảng hỏi Likert 5 mức độ, quy trình 4 bước hoạch định nhân sự công trường và kỹ thuật thiết lập quỹ đào tạo nội bộ.
  • Giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý kinh tế: Bổ sung nguồn tư liệu học thuật giá trị với chuỗi số liệu tài chính - nhân sự giai đoạn 2013–2017 và phương pháp phân tích kết hợp STATA, Excel.
  • Các cơ quan quản lý và hiệp hội ngành nghề: Cung cấp luận cứ thực tiễn để hoàn thiện các văn bản hướng dẫn định mức lao động và chính sách phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật cao trong các tổng thầu xây lắp công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thách thức lớn nhất trong quản trị nhân sự tại IMICO giai đoạn 2013–2017 là gì? Thách thức lớn nhất là sự mất cân đối giữa hoạch định nhân sự và biến động thị trường. Doanh thu sụt giảm 67% vào năm 2017 trong khi chi phí quản lý tăng 164% lên 14,14 tỷ đồng đã tạo ra áp lực tài chính lớn, dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám ở nhóm kỹ sư trẻ có trình độ cao.

  2. Cỡ mẫu khảo sát 81 người có đảm bảo tính đại diện khoa học không? Mẫu khảo sát gồm 81 phiếu hợp lệ, chiếm đúng 15% tổng số 540 lao động của công ty năm 2017. Mẫu được chọn ngẫu nhiên phân tầng bao quát cả 52 cán bộ văn phòng và 29 nhân sự tại các đội sản xuất hiện trường, đảm bảo phản ánh chính xác cấu trúc thực tế của doanh nghiệp.

  3. Phương thức đào tạo nào phù hợp nhất cho doanh nghiệp xây lắp quy mô vừa? Phương thức đào tạo kèm cặp trực tiếp tại công trường trong thời gian 3 tháng là tối ưu nhất. Cách làm này giúp kỹ sư mới nhanh chóng nắm bắt công nghệ thi công thực tế, tiết kiệm ngân sách và phát huy tối đa kinh nghiệm của đội ngũ chuyên gia có thâm niên trên 10 năm.

  4. Luận văn đưa ra giải pháp gì để tiền lương thực sự tạo động lực làm việc? Tác giả đề xuất xóa bỏ cơ chế phân phối cào bằng, chuyển sang hệ thống trả lương theo vị trí công việc gắn với kết quả đánh giá mục tiêu cụ thể. Chính sách này gắn thu nhập trực tiếp với tiến độ và chất lượng thi công tại từng dự án, hướng tới tăng 10%–12% thu nhập bình quân mỗi năm.

  5. Kết quả nghiên cứu có thể áp dụng cho các doanh nghiệp xây dựng khác không? Mô hình nghiên cứu và hệ thống giải pháp hoàn toàn có thể nhân rộng cho các công ty xây dựng và xây lắp công nghiệp tại Việt Nam. Các quy chuẩn về bộ máy 6 mảng chức năng và cơ chế khoán quỹ lương theo công trình đều được xây dựng dựa trên đặc thù chung của ngành thi công xây lắp.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong loại hình doanh nghiệp xây lắp công trình.
  • Bức tranh thực trạng tại IMICO giai đoạn 2013–2017 được phân tích rõ nét qua sự đối chiếu giữa kết quả kinh doanh và các chỉ tiêu nhân sự.
  • Khảo sát thực chứng 81 cán bộ công nhân viên cung cấp bằng chứng khách quan về những bất cập trong tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ.
  • Hệ thống 4 nhóm giải pháp đưa ra lộ trình tái cơ cấu cụ thể cho giai đoạn 2019–2020 nhằm nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài.
  • Đóng góp khoa học và thực tiễn của đề tài là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp xây lắp trong giai đoạn hội nhập kinh tế.

Đóng góp lớn nhất của công trình là giải quyết triệt để bài toán gắn kết giữa hoạch định nhân sự với chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty IMICO. Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị bắt đầu áp dụng từ quý I/2019 và tiến hành sơ kết đánh giá vào năm 2020. Quý độc giả, các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn văn tài liệu luận văn để áp dụng vào thực tiễn quản trị tại đơn vị mình.