Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch đóng vai trò là một trong những ngành kinh tế trọng điểm, đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng kinh tế của Việt Nam thông qua việc thu hút lượng lớn khách quốc tế cũng như đáp ứng nhu cầu du lịch nội địa ngày càng tăng. Tuy nhiên, sự bùng phát của đại dịch COVID-19 đã gây ra những tổn thất nặng nề, làm gián đoạn toàn bộ chuỗi cung ứng và khiến thị trường du lịch bị đình trệ trong thời gian dài. Khi tình hình dịch bệnh dần được kiểm soát và nền kinh tế bước vào giai đoạn phục hồi, các doanh nghiệp lữ hành buộc phải tái cơ cấu hoạt động, đẩy mạnh hoạt động marketing và đổi mới sản phẩm nhằm thích ứng với điều kiện mới.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Chữ Ký Châu Á (Signatures of Asia Company Limited) là doanh nghiệp có bề dày hoạt động trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ lữ hành, đặc biệt có thế mạnh ở mảng khách quốc tế (inbound). Sau hơn hai năm tạm dừng hoạt động do đại dịch (từ năm 2020 đến tháng 3/2022), công ty đã mở cửa trở lại và chuyển dịch trọng tâm sang khai thác thị trường khách du lịch nội địa. Tuy nhiên, qua quá trình khảo sát thực tế, hoạt động marketing của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế về mặt nhân sự, định hướng chiến dịch quảng cáo và định vị kênh truyền thông. Trước yêu cầu cấp bách của mùa du lịch phục hồi, tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu nhằm giải quyết các bất cập này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định rõ ràng:

  1. Mục tiêu chung: Đánh giá toàn diện các hoạt động marketing của Công ty TNHH Chữ Ký Châu Á trong giai đoạn trước và sau đại dịch COVID-19, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp marketing phù hợp nhằm khôi phục thị trường khách nội địa, khẳng định vị thế thương hiệu và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Tìm hiểu tổng quan về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, điều kiện kinh doanh và kết quả hoạt động của Công ty TNHH Chữ Ký Châu Á.
    • Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động Marketing-Mix (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến hỗn hợp, nhân sự) của công ty đối với mảng du lịch nội địa trước và sau dịch COVID-19.
    • Đề xuất các giải pháp khả thi và kế hoạch hành động cụ thể nhằm khắc phục những điểm hạn chế, đẩy mạnh hoạt động marketing mảng khách nội địa của doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động marketing đối với thị trường khách du lịch nội địa của công ty.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu nội bộ tại Công ty TNHH Chữ Ký Châu Á (tập trung tại trụ sở chi nhánh Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian:
    • Thời gian thực hiện nghiên cứu: Từ ngày 01/08/2022 đến ngày 31/10/2022.
    • Thời gian thu thập số liệu: Các dữ liệu thứ cấp và thông tin hoạt động được tổng hợp trong giai đoạn 2017 – 2019 và năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng lý thuyết quản trị marketing dịch vụ lữ hành, tập trung vào mô hình Marketing-Mix mở rộng (5P gồm: Sản phẩm - Product, Giá - Price, Phân phối - Place, Xúc tiến hỗn hợp - Promotion, và Con người - People), kết hợp với quy trình phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm lữ hành. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp các chỉ số đánh giá chuyển đổi số trong digital marketing như chỉ số Google Analytics (Users, Sessions, Pageviews, Time on page, Bounce rate, Conversion rate) và các chỉ số đo lường hiệu quả truyền thông trên mạng xã hội Facebook và Email Marketing.

Tác giả đã sử dụng phối hợp các phương pháp nghiên cứu thực tiễn sau:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa và trích xuất các báo cáo tài chính thường niên, số liệu kết quả kinh doanh, bảng thống kê lao động, chi phí marketing và dữ liệu chiến dịch truyền thông nội bộ do các phòng ban (Kế toán, Hành chính – Nhân sự, Marketing, Kinh doanh) của công ty cung cấp trong giai đoạn 2017 – 2019 và năm 2022.
  • Phương pháp phân tích số liệu: Sử dụng các công cụ thống kê mô tả, so sánh định lượng các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, cơ cấu khách hàng, tỷ lệ tiếp cận truyền thông nhằm đưa ra những kết luận khách quan về thực trạng hoạt động.
  • Phương pháp quan sát trực tiếp: Trực tiếp ghi nhận quy trình vận hành, môi trường làm việc, việc quản lý cơ sở vật chất và cách thức triển khai công việc marketing tại văn phòng công ty.
  • Phương pháp phỏng vấn sâu: Thực hiện trao đổi, phỏng vấn trực tiếp Ban Giám đốc và các nhân viên chuyên trách để ghi nhận những thông tin thực tế không thể hiện trên văn bản, bao gồm định hướng chiến lược và các khó khăn nội tại khi vận hành lại sau dịch.
  • Phương pháp tổng hợp: Xâu chuỗi kết quả phân tích định lượng và đánh giá định tính để hệ thống hóa ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân cốt lõi và đề xuất giải pháp có tính khả thi.

Nội dung chính theo từng chương

Phần 1: Giới thiệu về Công ty TNHH Chữ Ký Châu Á

Phần này khái quát lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, nguồn lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp từ khi thành lập đến năm 2022:

  • Lịch sử hình thành: Tiền thân là Công ty TNHH Luxury Travel được thành lập tại Hà Nội bởi ông Nguyễn Tuấn Anh (Chủ tịch) và bà Nguyễn Thục Anh (CEO). Năm 2005, công ty đổi tên thành Công ty TNHH Chữ Ký Châu Á (Signatures of Asia Co., Ltd). Giai đoạn 2010 – 2014, công ty mua lại thương hiệu Asian Golf Tours để mở rộng mảng du lịch golf. Giai đoạn 2015 – 2019, công ty phục vụ hơn 20.000 lượt khách quốc tế mỗi năm và duy trì doanh thu 1 – 2 triệu USD/năm. Sau giai đoạn tạm dừng hoạt động (2020 – 3/2022) vì dịch bệnh, tháng 3/2022 công ty tái khởi động và đồng hành cùng Công ty Cổ phần Tập đoàn Liên Gia.
  • Mạng lưới đối tác và hiệp hội: Thiết lập quan hệ đối tác với Toyota Kirloskar (Ấn Độ), TATA (Ấn Độ), Blackstone (Hoa Kỳ), Symbol China, Motorola Asia Pacific, Road Ireland; là thành viên của các hiệp hội du lịch quốc tế gồm PATA, ASTA và IAGTO.
  • Cơ cấu tổ chức: Ban Giám đốc trực tiếp chỉ đạo 5 phòng chức năng: Phòng Kinh doanh (12 nhân viên), Phòng Điều hành (3 nhân viên), Phòng Kế toán (01 Kế toán trưởng, 01 Nhân viên), Phòng Hành chính – Nhân sự (01 Nhân viên), Phòng Marketing (02 Nhân viên).
  • Cơ cấu nhân sự năm 2022: Toàn công ty có 47 nhân sự, trong đó lao động trực tiếp chiếm 78% (37 người). Lao động nữ chiếm 65% (30 người), nam chiếm 35% (17 người). Về trình độ học vấn, 83% có trình độ đại học (39 người) và 17% có trình độ cao đẳng (8 người). Nhóm tuổi trẻ từ 25 – 30 tuổi chiếm 63%. 90% nhân viên có khả năng giao tiếp tiếng Anh cơ bản trở lên, tuy nhiên chỉ có 50% nhân sự tốt nghiệp đúng chuyên ngành du lịch.
  • Cơ sở vật chất kỹ thuật: Trụ sở đặt tại P. 202, số 25 Trương Hán Siêu, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Trang thiết bị gồm 42 máy vi tính bàn, 5 laptop, 20 điện thoại bàn, 3 máy in, 3 máy fax, 8 điều hòa, 3 bình lọc nước, 3 tủ lạnh, 3 lò vi sóng và hệ thống bàn ghế làm việc, bàn họp.
  • Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 – 2019:
Chỉ tiêu tài chính Đơn vị Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tổng lượt khách phục vụ Lượt 7.074 - -
- Khách Inbound Lượt - 1.267 -
- Khách Outbound Lượt - 1.052 840
- Khách Nội địa Lượt - 1.564 967
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Tỷ đồng 25,11 32,02 31,86
Giá vốn hàng bán Tỷ đồng 23,10 28,50 28,56
Lợi nhuận gộp Tỷ đồng 2,01 3,52 2,82
Chi phí tài chính Triệu đồng 376,64 480,41 470,80
Chi phí bán hàng Triệu đồng 627,73 960,81 941,59
Chi phí quản lý doanh nghiệp Triệu đồng 426,86 640,54 627,73
Lợi nhuận thuần từ HĐKD Triệu đồng 579,29 1.444,50 787,62
Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 463,43 1.155,60 630,09

Phần 2: Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing-Mix mảng nội địa Công ty TNHH Chữ Ký Châu Á

Chương này đi sâu phân tích việc áp dụng các chính sách marketing của công ty đối với thị trường nội địa:

  • Phân đoạn và thị trường mục tiêu: Phân đoạn theo địa lý, nhân khẩu học (thu nhập, độ tuổi), lượng khách (đoàn, lẻ) và mức độ trung thành. Thị trường mục tiêu sau dịch là phân khúc khách nội địa có thu nhập trung bình và cao, tập trung vào khách đoàn (doanh nghiệp, trường học, gia đình khá giả).
  • Định vị và đối thủ cạnh tranh: Định vị ở phân khúc tour chất lượng cao, phục vụ chu đáo. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp gồm Hanoitourist, Vietravel, Saigontourist; đối thủ gián tiếp gồm Postum Travel, Best Price, 123 Travel, Vintravel.
  • Chính sách Sản phẩm (Product): Quy trình thiết kế tour trải qua 6 bước: (1) Nghiên cứu thị trường khách, (2) Nghiên cứu thị trường cung, (3) Xây dựng ý tưởng tour, (4) Thiết lập lịch trình và dịch vụ cấu thành, (5) Tính giá thành và giá bán, (6) Hoàn chỉnh chương trình tour. Sản phẩm nội địa tập trung vào các tuyến: miền Bắc (Hạ Long, Sa Pa, Ninh Bình, Hà Giang, Mù Cang Chải), miền Trung (Đà Nẵng, Hội An, Huế, Nha Trang, Quy Nhơn, Đà Lạt) và miền Nam (Phú Quốc). Doanh thu mang tính mùa vụ cao, tập trung vào tháng 6 – 8 (chiếm khoảng 40% tổng doanh thu) và tháng 11 đến tháng 2 năm sau. Quản lý chất lượng còn hạn chế do thiếu đội ngũ hướng dẫn viên (HDV) cơ hữu mà phải dùng cộng tác viên.
  • Chính sách Giá (Price): Áp dụng chiến lược giá thâm nhập cho sản phẩm mới, giảm giá cho khách đoàn và tung gói combo Free & Easy (vận chuyển + lưu trú) để cạnh tranh với hình thức du lịch tự túc. Ví dụ: Combo Hà Nội – Phú Quốc 3N2Đ tháng 9/2022 có giá từ 3.000.000 đồng/người (tiết kiệm hơn so với khách tự đặt dịch vụ lẻ ở mức khoảng 4.780.000 đồng/người). Tour Sapa 3N2Đ có giá 3.000.000 đồng/khách, tour Hạ Long 2N1Đ có giá từ 1.000.000 đồng/khách, cạnh tranh tốt với Postum Travel và Best Price.
  • Chính sách Phân phối (Place): Vận hành đồng thời kênh trực tiếp (nhân viên kinh doanh, tư vấn tại văn phòng) và kênh gián tiếp (đại lý du lịch liên kết, cộng tác viên, mạng xã hội, các website vệ tinh như signaturesofasia.com, ezfree.vn, sky24.vn, liengiaproup.com, bantinluhanh.com).
  • Chính sách Xúc tiến hỗn hợp (Promotion):
    • Chi phí quảng cáo (2017 – 2019): Tổng chi phí quảng cáo 3 năm đạt hơn 1,7 tỷ đồng (năm 2017: Website 226 triệu đồng, Facebook 180,3 triệu đồng, in ấn 15,5 triệu đồng; năm 2018 và 2019 tăng dần ngân sách cho Facebook).
    • Kênh Website: Theo dõi qua Google Analytics với các chỉ số Users, Sessions, Time on page, Bounce rate, Conversion rate.
    • Mạng xã hội Facebook: Sử dụng Fanpage "Lữ Hành Liên Gia" (>18.000 lượt theo dõi). Cơ cấu độ tuổi tiếp cận cao nhất là nhóm 25 – 34 tuổi, tiếp theo là 18 – 24 tuổi và 35 – 44 tuổi.
    • Email Marketing: Thực hiện các chiến dịch B2B gửi đến trung bình 360 – 409 đối tác/chiến dịch giai đoạn 2017 – 2019, tỷ lệ mở thư đạt 21,47%, tỷ lệ nhấp liên kết (click rate) đạt 4,5%.
  • Chính sách Con người (People): Chăm sóc khách hàng đối ngoại qua Zalo group và tặng quà lễ tết. Quản trị nội bộ áp dụng công thức lương: $LTT = \text{Số ngày công thực tế} \times \text{Hệ số lương} + \text{Lương hoa hồng} + \text{Thưởng} + \text{Phụ cấp} - \text{Các khoản giảm trừ}$. Tuy nhiên, chính sách đào tạo nghiệp vụ chưa được tổ chức bài bản, chế độ bảo hiểm và đãi ngộ sau mở cửa lại còn thiếu hụt.
  • Đánh giá chung:
    • Ưu điểm: Kênh phân phối linh hoạt, website tích hợp đặt tour tiện lợi, chính sách giá combo cạnh tranh, doanh thu và lượt khách giai đoạn 2017 – 2018 tăng trưởng tốt.
    • Nhược điểm: Phòng Marketing sau dịch chỉ có 2 người gây quá tải; tương tác trên Facebook tập trung nhiều vào độ tuổi 18 – 24 (nhóm có xu hướng đi tự túc, khả năng chi trả tour trọn gói thấp); website chưa tối ưu chuẩn SEO Google; tỷ lệ mở email B2B còn thấp; triển khai dàn trải nhiều dự án (Olapass, Bản tin lữ hành, tour xe máy) khi nguồn lực chưa đáp ứng đủ.

Phần 3: Đề xuất giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing nhằm khôi phục thị trường khách nội địa Công ty Chữ Ký Châu Á

Dựa trên các hạn chế đã phân tích, tác giả đưa ra định hướng và nhóm giải pháp cụ thể:

  • Mục tiêu và phương hướng phát triển: Hướng đến trở thành công ty lữ hành hàng đầu về các dòng tour cao cấp, nhà cung cấp uy tín cho các đối tác du lịch trong và ngoài nước; tái lập vị thế kinh doanh ổn định trong giai đoạn bình thường mới.
  • Giải pháp cho chính sách sản phẩm (Product): Tái cơ cấu danh mục tour nội địa, đẩy mạnh các tour nghỉ dưỡng cao cấp 4 – 5 sao kết hợp teambuilding, gala dinner cho khách đoàn; hoàn thiện quy trình kiểm soát chất lượng dịch vụ vận chuyển, ăn uống và lưu trú; xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn và đào tạo đội ngũ hướng dẫn viên chuyên nghiệp.
  • Giải pháp cho chính sách giá (Price): Duy trì và tối ưu biểu giá cho các sản phẩm combo Free & Easy; áp dụng chính sách giá linh hoạt theo mùa vụ và số lượng khách đoàn; duy trì mức chiết khấu hấp dẫn cho các đối tác phân phối B2B.
  • Giải pháp cho chính sách phân phối (Place): Mở rộng mạng lưới đại lý cấp 2 và cộng tác viên bán tour tại các địa bàn trọng điểm; chuẩn hóa luồng tiếp nhận thông tin từ các kênh gián tiếp nhằm hạn chế sai sót; nâng cấp trải nghiệm đặt tour và tích hợp thanh toán trực tuyến trên các website của công ty.
  • Giải pháp cho chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion):
    • Tối ưu hóa quảng cáo Facebook: Thu hẹp tệp đối tượng mục tiêu, tập trung vào nhóm khách hàng từ 25 – 45 tuổi có thu nhập ổn định và nhu cầu du lịch gia đình, đoàn thể.
    • Đầu tư SEO website: Tối ưu từ khóa trên công cụ tìm kiếm Google để tăng lượng truy cập tự nhiên (organic traffic).
    • Đẩy mạnh Video Marketing: Tuyển dụng chuyên viên hình ảnh để sản xuất các ấn phẩm truyền thông, video trải nghiệm thực tế điểm đến.
    • Hoàn thiện hệ thống Email Marketing: Cá nhân hóa nội dung gửi đối tác B2B, cập nhật danh sách email khách hàng định kỳ.
  • Giải pháp cho chính sách nhân sự (People) và quản lý nội bộ: Xây dựng quy trình đào tạo nghiệp vụ định kỳ cho nhân sự marketing và kinh doanh; điều chỉnh cơ chế lương thưởng minh bạch gắn liền với KPI và doanh số thực tế; hoàn thiện các chế độ phúc lợi xã hội (bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội) nhằm tạo động lực và giữ chân lao động chất lượng cao.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã hệ thống hóa các kết quả cụ thể về mặt thực tiễn:

  • Phản ánh trung thực bức tranh tài chính và vận hành của một doanh nghiệp lữ hành chuyên về inbound trong quá trình chuyển hướng sang thị trường nội địa để phục hồi sau khủng hoảng dịch bệnh.
  • Phân tích chi tiết số liệu kinh doanh giai đoạn 2017 – 2019 (doanh thu đạt đỉnh 32,02 tỷ đồng năm 2018, lợi nhuận sau thuế đạt 1,155 tỷ đồng) và chỉ rõ sự sụt giảm trong năm 2019 và giai đoạn đóng cửa 2020 – 3/2022.
  • Nhận diện chính xác các nút thắt trong công tác marketing của doanh nghiệp khi mở cửa trở lại năm 2022: thiếu hụt nhân sự chuyên môn (phòng Marketing chỉ có 2 người), quảng cáo nhắm sai lệch tệp khách hàng tiềm năng, và tình trạng triển khai dự án dàn trải gây lãng phí nguồn lực.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp Marketing-Mix (5P) có tính ứng dụng thực tế cao, bám sát các điều kiện kinh doanh và khả năng tài chính hiện có của công ty.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Do tác động của dịch bệnh COVID-19 khiến doanh nghiệp phải đóng cửa từ năm 2020 đến tháng 3/2022, chuỗi số liệu tài chính và hoạt động marketing bị gián đoạn trong 2 năm này. Khảo sát thực tế chủ yếu tập trung tại chi nhánh Hà Nội trong khoảng thời gian từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2022 nên chưa bao quát hết tình hình hoạt động của các chi nhánh miền Trung và miền Nam.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá hiệu quả kinh tế - tài chính của các chiến dịch digital marketing đa kênh khi thị trường quốc tế (inbound và outbound) hồi phục hoàn toàn, đồng thời phân tích sâu hơn về hành vi tiêu dùng du lịch số của khách hàng nội địa sau dịch.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh, Marketing tại các trường đại học kinh tế; các nhà quản trị doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ.
  • Nội dung giá trị: Bảng phân tích chi phí marketing, mẫu quy trình 6 bước thiết kế tour du lịch, phương pháp tính giá tour trọn gói trên bảng tính và mô hình phối hợp truyền thông giữa thương hiệu mẹ - công ty con trong ngành du lịch.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự của Công ty TNHH Chữ Ký Châu Á năm 2022 có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2022, toàn công ty có 47 nhân viên, trong đó 78% là lao động trực tiếp (37 người). Nữ giới chiếm 65% (30 người). Trình độ đại học chiếm 83% (39 người), 63% nhân sự nằm trong độ tuổi 25 – 30 tuổi và 90% có khả năng giao tiếp tiếng Anh cơ bản trở lên. Tuy nhiên, chỉ có 50% nhân sự được đào tạo đúng chuyên ngành du lịch.

2. Kết quả kinh doanh của Chữ Ký Châu Á giai đoạn 2017 – 2019 biến động như thế nào?
Doanh thu thuần tăng từ 25,11 tỷ đồng (năm 2017) lên 32,02 tỷ đồng (năm 2018), sau đó giảm nhẹ xuống 31,86 tỷ đồng (năm 2019). Lợi nhuận sau thuế năm 2017 đạt 463,43 triệu đồng, tăng vọt lên 1.155,60 triệu đồng vào năm 2018 (tăng khoảng 250%), nhưng giảm xuống còn 630,09 triệu đồng vào năm 2019 do ảnh hưởng bước đầu của dịch bệnh và chi phí quảng cáo tăng cao.

3. Hoạt động kinh doanh của công ty chịu ảnh hưởng của tính mùa vụ như thế nào?
Doanh thu từ hoạt động du lịch tập trung mạnh nhất vào giai đoạn từ tháng 6 đến tháng 8 (mùa cao điểm du lịch nội địa, chiếm khoảng 40% tổng doanh thu năm). Ngoài ra, doanh thu giai đoạn từ tháng 11 đến tháng 2 năm sau cũng ở mức cao nhờ đón luồng khách quốc tế (inbound).

4. Vì sao công ty lại sử dụng Fanpage "Lữ Hành Liên Gia" để quảng bá sản phẩm nội địa?
Công ty sử dụng thương hiệu của Tập đoàn Liên Gia để quảng bá tour nội địa nhằm tiết kiệm chi phí quảng cáo, tận dụng độ nhận diện sẵn có của thương hiệu Liên Gia tại thị trường trong nước, đồng thời tách biệt với trang truyền thông dành riêng cho tệp khách hàng Inbound quốc tế của Chữ Ký Châu Á.

5. Điểm nghẽn lớn nhất trong hoạt động Marketing của công ty sau khi mở cửa trở lại năm 2022 là gì?
Điểm nghẽn lớn nhất là sự thiếu hụt nhân sự chuyên trách (phòng Marketing tại chi nhánh Hà Nội chỉ có 2 người nhưng phải gánh vác khối lượng công việc lớn); tiếp cận truyền thông Facebook bị lệch sang nhóm 18 – 24 tuổi (ít có nhu cầu mua tour trọn gói); website chưa tối ưu SEO và công ty triển khai dàn trải nhiều dự án (Olapass, Bản tin lữ hành, motorbike tour) trong bối cảnh nguồn lực chưa phục hồi.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phạm Hùng Thắng đã phản ánh toàn diện bức tranh hoạt động marketing của Công ty TNHH Chữ Ký Châu Á trong giai đoạn chuyển dịch trọng tâm sang thị trường nội địa sau đại dịch COVID-19. Tác giả đã kết hợp phân tích số liệu tài chính - kinh doanh thực tế giai đoạn 2017 – 2019 với hiện trạng vận hành năm 2022 để chỉ ra những bất cập về nhân lực, kênh truyền thông và định vị sản phẩm. Hệ thống giải pháp Marketing-Mix (5P) được đề xuất mang tính đồng bộ và thực tiễn, đóng vai trò là tài liệu tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp trong nỗ lực khôi phục và mở rộng thị phần du lịch nội địa.