Giải Pháp Tăng Cường Đầu Tư và Thương Mại tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư và Thương Mại TNG

Luận văn thạc sĩ đề xuất giải pháp nâng cao quản lý lao động tại công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG, hướng tới hiệu quả và phát triển bền vững.

• Tác giả: Bùi Thị Thanh Thủy
• Người hướng dẫn: GS.TSKH Vũ Huy Từ
• Trường học: Đại học Thái Nguyên
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Giải Pháp Tăng Cường Đầu Tư và Thương Mại Tại Công Ty TNG
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG
• 1.1. Những vấn đề cơ bản về quản lý lao động
• 1.1.1. Một số khái niệm
• 1.1.2. Phân loại lao động
• 1.1.3. Nội dung quản lý lao động
• 1.1.4. Đặc điểm về quản lý lao động
• 1.2. Nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý lao động trong doanh nghiệp công nghiệp
• 1.2.1. Hoàn thiện tuyển chọn và bố trí lao động
• 1.2.1.1. Phân tích công việc
• 1.2.1.2. Công tác tuyển dụng lao động
• 1.2.2. Hoàn thiện hệ thống phân công và hiệp tác lao động
• 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức quản lý lao động trong doanh nghiệp
• 1.3.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài
• 1.3.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức
• 1.3.3. Các nhân tố thuộc về người lao động và ban lãnh đạo
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Thu thập số liệu
• 2.2.2. Phương pháp phân tích
• 2.2.3. Các chỉ tiêu phân tích
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG
• 3.1. Một số nét khái quát về Công ty CP đầu tư và thương mại TNG
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.2. Đặc điểm tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG
• 3.1.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
• 3.1.2.2. Cơ cấu tổ chức sản xuất
• 3.1.2.3. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm
• 3.2. Tình hình lao động và tổ chức lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG
• 3.2.1. Tổng hợp nghiên cứu điều tra về lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG
• 3.2.2. Đặc điểm về lao động
• 3.2.3. Tình hình phân công và tổ chức lao động
• 3.2.4. Tình hình tổ chức nơi làm việc
• 3.2.5. Tình hình trả lương, trả thưởng cho lao động
• 3.2.6. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn lực tại Công ty
• 3.3. Đánh giá chung tình trạng công tác quản lý lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư và thương mại TNG
• 3.3.1. Những mặt còn tồn tại
• 3.3.2. Nguyên nhân của những tồn tại
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG
• 4.1. Định hướng phát triển và những yêu cầu hoàn thiện quản lý lao động của Công ty trong thời gian tới
• 4.1.1. Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới
• 4.1.2. Sự cần thiết và yêu cầu đặt ra đối với công tác hoàn thiện quản lý lao động của Công ty
• 4.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG
• 4.2.1. Hoàn thiện công tác định mức lao động và hoạch định nguồn nhân lực
• 4.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nguồn nhân lực
• 4.2.3. Xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc và tổ chức đánh giá thực hiện công việc theo định kỳ
• 4.2.4. Thực hiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh
• 4.2.5. Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động
• 4.2.6. Xây dựng văn hóa Doanh nghiệp
• 4.3. Kiến nghị với Nhà nước
• 4.4. Kiến nghị với Hiệp hội Dệt may Việt Nam
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp tăng cường đầu tư và thương mại tại Công ty TNG

Công ty TNG đã có những bước tiến quan trọng trong việc tăng cường đầu tư và thương mại. Việc này không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động. Đầu tư vào công nghệ mới và mở rộng thị trường là những yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển của công ty.

1.1. Tầm quan trọng của đầu tư trong phát triển kinh tế

Đầu tư là yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty TNG cần tập trung vào việc thu hút nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài để nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng quy mô.

1.2. Thương mại quốc tế và cơ hội cho Công ty TNG

Thương mại quốc tế mở ra nhiều cơ hội cho Công ty TNG trong việc xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường lớn như Mỹ và Châu Âu. Việc nắm bắt xu hướng thị trường sẽ giúp công ty gia tăng doanh thu.

II. Những thách thức trong việc tăng cường đầu tư và thương mại tại Công ty TNG

Mặc dù có nhiều cơ hội, Công ty TNG cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc tăng cường đầu tư và thương mại. Các vấn đề như cạnh tranh gay gắt, rào cản thương mại và sự biến động của thị trường là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh trong ngành may mặc

Ngành may mặc đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong và ngoài nước. Công ty TNG cần có chiến lược rõ ràng để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

2.2. Rào cản thương mại và chính sách

Các rào cản thương mại như thuế quan và quy định nhập khẩu có thể ảnh hưởng đến khả năng xuất khẩu của Công ty TNG. Cần có sự nghiên cứu kỹ lưỡng về chính sách thương mại để tối ưu hóa lợi ích.

III. Giải pháp chính để tăng cường đầu tư và thương mại tại Công ty TNG

Để tăng cường đầu tư và thương mại, Công ty TNG cần áp dụng một số giải pháp chiến lược. Những giải pháp này bao gồm cải tiến quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường xuất khẩu.

3.1. Cải tiến quy trình sản xuất

Cải tiến quy trình sản xuất giúp nâng cao hiệu quả và giảm chi phí. Công ty TNG cần đầu tư vào công nghệ hiện đại để tối ưu hóa quy trình sản xuất.

3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định đến sự thành công trong thương mại. Công ty TNG cần chú trọng đến việc kiểm soát chất lượng và cải tiến sản phẩm liên tục.

3.3. Mở rộng thị trường xuất khẩu

Mở rộng thị trường xuất khẩu là một trong những giải pháp quan trọng. Công ty TNG cần nghiên cứu và phát triển các chiến lược tiếp cận thị trường mới.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Công ty TNG

Các giải pháp đã được áp dụng tại Công ty TNG đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Việc tăng cường đầu tư và thương mại không chỉ giúp công ty phát triển mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến quy trình sản xuất

Việc cải tiến quy trình sản xuất đã giúp Công ty TNG giảm thiểu chi phí và nâng cao năng suất lao động. Điều này đã tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.

4.2. Tác động của việc mở rộng thị trường

Mở rộng thị trường xuất khẩu đã giúp Công ty TNG gia tăng doanh thu và củng cố vị thế trên thị trường quốc tế. Kết quả này cho thấy tầm quan trọng của việc phát triển thương mại.

V. Kết luận và tương lai của Công ty TNG trong đầu tư và thương mại

Công ty TNG đang trên đà phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực đầu tư và thương mại. Với những giải pháp đã được triển khai, công ty có thể tiếp tục mở rộng và nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

5.1. Tương lai của Công ty TNG

Công ty TNG cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo để đáp ứng nhu cầu thị trường. Việc đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững sẽ giúp Công ty TNG không chỉ tăng trưởng về doanh thu mà còn góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội của địa phương.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm từ 7% đến 8%, lực lượng lao động chất lượng cao đóng vai trò là nguồn lực nội sinh cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG là một trong những doanh nghiệp dệt may xuất khẩu quy mô lớn hàng đầu tại tỉnh Thái Nguyên, tạo công ăn việc làm ổn định cho hơn 10.000 lao động và xuất khẩu hàng may mặc sang các thị trường lớn như Hoa Kỳ và Liên minh Châu Âu. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2010 đến 2013, công tác quản lý lao động tại công ty đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn mang tính hệ thống. Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực chưa đạt tính chuyên nghiệp cao, công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập, hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật chưa hoàn thiện và việc bố trí, phân công lao động chưa phát huy tối đa năng lực chuyên môn của người lao động.

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, đáp ứng yêu cầu đổi mới và tái cấu trúc doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập sâu rộng. Luận văn tập trung giải quyết 3 mục tiêu cụ thể: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý lao động trong doanh nghiệp công nghiệp; phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng quản trị nhân lực tại TNG giai đoạn 2010 - 2013; đề xuất phương hướng cùng các giải pháp mang tính khả thi cao cho giai đoạn 2014 - 2016. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, góp phần nâng cao năng suất lao động thêm 10% đến 15%, giảm tỷ lệ biến động nhân sự hàng năm xuống dưới mức 8% và tối ưu hóa chi phí sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp dệt may trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị tổ chức hiện đại của Harold Koontz và Cyril O'Donnell, trong đó xác định 4 chức năng quản trị trọng tâm gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Quản lý lao động trong doanh nghiệp công nghiệp thực chất là sự vận dụng chức năng tổ chức và lãnh đạo nhằm bảo đảm doanh nghiệp có đúng người, đúng kỹ năng, bố trí đúng việc và đúng thời điểm. Đồng thời, tác giả vận dụng sâu sắc học thuyết phân công và hiệp tác lao động của Karl Marx, khẳng định phân công lao động theo chức năng, công nghệ và mức độ phức tạp là điều kiện tiên quyết để chuyên môn hóa công cụ và nâng cao năng suất lao động xã hội.

Khung lý thuyết của đề tài tập trung làm rõ 4 khái niệm cốt lõi: tổ chức lao động, phân tích công việc, định mức lao động và tạo động lực lao động. Quy trình phân tích công việc được chuẩn hóa qua 6 bước bài bản nhằm xây dựng 2 tài liệu nền tảng là Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đề tài cũng phân loại lực lượng lao động thành 2 nhóm chính gồm lao động trực tiếp sản xuất (chia theo 3 bậc tay nghề: cao, trung bình, thấp) và lao động gián tiếp (gồm chuyên viên chính, chuyên viên, cán sự và nhân viên) làm căn cứ xây dựng chính sách tiền lương và kế hoạch đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2010 đến 2013. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ số liệu của Cục Thống kê tỉnh Thái Nguyên, Chi cục Thống kê Thành phố Thái Nguyên, các báo cáo tài chính và báo cáo nhân sự thường niên của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng với quy mô mẫu là 400 lao động đang làm việc tại 6 cơ sở sản xuất thuộc 2 địa bàn trọng điểm: 200 lao động tại khu vực Thành phố Thái Nguyên (gồm Công ty may Việt Đức 80 người, Công ty may Việt Thái 80 người, Xí nghiệp 1 40 người) và 200 lao động tại khu vực Thị xã Sông Công cùng huyện Phú Bình (gồm Thị xã Sông Công 50 người, Huyện Phú Bình 60 người, Xí nghiệp 2 40 người). Phương pháp thu thập dữ liệu sử dụng bảng hỏi cấu trúc kết hợp phỏng vấn trực tiếp tại xưởng sản xuất. Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phương pháp so sánh tuyệt đối - tương đối và phương pháp phân tích dự báo xu hướng được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác cơ cấu lao động, biến động tiền lương bình quân và đánh giá hiệu quả thực hiện quy trình tuyển dụng 10 bước tại doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu tay nghề của lực lượng lao động có sự chênh lệch đáng kể giữa các đơn vị thành viên. Trong tổng số 400 lao động được khảo sát, tỷ lệ lao động có tay nghề đạt 79,25% tương ứng 317 người, trong khi lao động chưa có tay nghề chiếm 20,75% tương ứng 83 người. Tỷ lệ lao động có tay nghề cao nhất ghi nhận tại Xí nghiệp 2 đạt 87,5% với 35 trên 40 lao động và huyện Phú Bình đạt 83,33% với 50 trên 60 lao động. Ngược lại, tại Công ty may Việt Thái, tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo nghề may chiếm tới 25% với 20 trên 80 lao động, gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm gia công xuất khẩu.

Thứ hai, chính sách tiền lương và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên giai đoạn 2011 - 2013 có sự cải thiện rõ rệt nhưng chưa thực sự tạo đòn bẩy kích thích năng suất. Mức lương bình quân toàn công ty tăng từ khoảng 3,8 triệu đồng/người/tháng năm 2011 lên 4,5 triệu đồng/người/tháng năm 2012 và đạt mức 5,2 triệu đồng/người/tháng vào năm 2013, tương ứng mức tăng trưởng 36,84% sau 3 năm. Tuy nhiên, khoảng cách thu nhập giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp còn dàn trải, chưa gắn liền với mức độ hoàn thành định mức kỹ thuật cá nhân.

Thứ ba, hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nghề còn bộc lộ nhiều hạn chế. Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng thực tế hàng năm chỉ dao động trong khoảng 70% đến 80% so với kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra. Kết quả đào tạo học viên mới tại các phân xưởng cho thấy tỷ lệ đạt yêu cầu tay nghề sau 3 tháng thử việc đạt khoảng 85%, nhưng tỷ lệ công nhân tự ý bỏ việc trong 6 tháng đầu làm việc lên tới 12% đến 15%, gây lãng phí lớn về chi phí đào tạo và làm gián đoạn dây chuyền công nghệ.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh thực trạng tổ chức lao động tại TNG vẫn mang nặng tính kinh nghiệm truyền thống, chưa xây dựng được hệ thống định mức lao động khoa học và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc theo chỉ số rõ ràng. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất quá nhanh trong thời gian ngắn, khiến bộ máy quản trị nhân sự chưa kịp chuẩn hóa các công cụ quản lý hiện đại. Ngoài ra, sức ép cạnh tranh thu hút lao động từ các khu công nghiệp FDI lân cận trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên đã làm gia tăng tình trạng dịch chuyển lao động tự do.

Dữ liệu khảo sát thực nghiệm được trực quan hóa thông qua hệ thống 7 bảng thống kê chi tiết về cơ cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi và trình độ, cùng 3 biểu đồ phân tích biến động tiền lương bình quân các năm 2011, 2012 và 2013. Kết hợp với sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất may xuất khẩu 5 bước, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nút thắt năng suất tập trung chủ yếu ở khâu chuẩn bị phôi cắt và công đoạn may ráp chi tiết phức tạp, nơi tỷ lệ hao phí thời gian lao động gián đoạn chiếm tới 14,5% tổng quỹ thời gian ca làm việc.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa công tác định mức lao động và xây dựng Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc cho 100% vị trí việc làm trong toàn công ty. Phòng Tổ chức Nhân sự cần chủ trì phối hợp với các Quản đốc phân xưởng tiến hành rà soát, bấm giờ thao tác và ban hành bộ định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến trong thời hạn 6 tháng, đặt mục tiêu cắt giảm 10% đến 12% thời gian lãng phí thao tác trên từng chuyền may.

Thứ hai, hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự chuẩn 10 bước, nâng cao chất lượng khâu kiểm tra trắc nghiệm tay nghề và phỏng vấn chuyên môn. Doanh nghiệp cần chủ động mở rộng liên kết cung ứng nhân lực với các trường cao đẳng, trung cấp nghề trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, phấn đấu nâng tỷ lệ tuyển dụng đúng tiêu chuẩn năng lực lên trên 90% ngay từ quý 1 năm 2014.

Thứ ba, đổi mới quy chế trả lương, thưởng và đãi ngộ gắn liền với hiệu suất công việc. Công ty cần trích lập từ 3% đến 5% lợi nhuận sau thuế hàng năm để xây dựng quỹ khen thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, đồng thời duy trì tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân của người lao động từ 8% đến 10%/năm trong giai đoạn 2014 - 2016 nhằm gia tăng sự gắn kết lâu dài của công nhân may.

Thứ tư, tái cấu trúc chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ. Đặt chỉ tiêu đào tạo nâng cao tay nghề và đào tạo lại cho ít nhất 1.200 lượt cán bộ, công nhân viên mỗi năm, giảm tỷ lệ lao động chưa có tay nghề tại các đơn vị như Công ty may Việt Thái từ 25% xuống dưới mức 10% vào cuối năm 2016.

Thứ năm, kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Thái Nguyên và Hiệp hội Dệt may Việt Nam về việc hỗ trợ quy hoạch các khu nhà ở công nhân, thực hiện chính sách an sinh xã hội và hỗ trợ kinh phí đào tạo nghề may công nghiệp cho các doanh nghiệp xuất khẩu trên địa bàn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban Lãnh đạo, Hội đồng Quản trị và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp dệt may, da giày quy mô lớn. Luận văn cung cấp góc nhìn chiến lược và khung giải pháp thực tế để tái cơ cấu bộ máy quản lý lao động, tối ưu hóa năng suất và kiểm soát chi phí nhân công.

Nhóm 2: Trưởng phòng và chuyên viên Phòng Tổ chức Nhân sự, Tiền lương tại các nhà máy sản xuất công nghiệp. Tài liệu đóng vai trò như cẩm nang hướng dẫn chi tiết về phương pháp phân tích công việc, quy trình tuyển dụng 10 bước, kỹ thuật định mức lao động và xây dựng thang bảng lương kích thích năng suất.

Nhóm 3: Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, thiết kế mẫu khảo sát 400 đơn vị và ứng dụng lý thuyết quản trị vào thực tiễn ngành dệt may Việt Nam.

Nhóm 4: Cán bộ hoạch định chính sách thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, Ban Quản lý các Khu công nghiệp và Hiệp hội Dệt may Việt Nam. Nghiên cứu cung cấp bức tranh thực tế về đời sống, việc làm, thu nhập của người lao động tại địa phương, hỗ trợ việc ban hành các chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn tiếp cận vấn đề quản lý lao động tại Công ty TNG dưới góc độ lý thuyết nào?

Nghiên cứu tiếp cận quản lý lao động dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết 4 chức năng quản trị hiện đại của Harold Koontz và lý thuyết phân công, hiệp tác lao động của Karl Marx. Cách tiếp cận này giúp xem xét toàn diện quá trình quản lý từ khâu hoạch định, tuyển dụng, phân tích công việc cho đến trả lương và đào tạo phát triển nhân sự.

Quy mô mẫu khảo sát 400 lao động có đảm bảo tính đại diện khoa học không?

Cỡ mẫu 400 lao động được phân bổ ngẫu nhiên phân tầng đồng đều tại 2 khu vực trọng điểm của tỉnh Thái Nguyên gồm 200 lao động khu vực thành phố và 200 lao động khu vực Sông Công - Phú Bình. Cấu trúc mẫu bao phủ 6 đơn vị sản xuất với đầy đủ các nhóm tay nghề, đảm bảo độ tin cậy thống kê trên 95% cho toàn bộ nghiên cứu.

Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác quản lý lao động tại TNG giai đoạn 2010 - 2013 là gì?

Điểm nghẽn then chốt là sự thiếu vắng của hệ thống định mức lao động khoa học và bản mô tả công việc chuẩn hóa cho từng vị trí. Tình trạng này dẫn đến việc phân công lao động còn chồng chéo, tỷ lệ lãng phí thời gian thao tác chiếm 14,5% ca làm việc và công tác trả lương chưa tạo động lực đột phá.

Hệ thống giải pháp của luận văn có tính ứng dụng cho các doanh nghiệp ngành may khác không?

Toàn bộ hệ thống 5 nhóm giải pháp về định mức lao động, tuyển dụng 10 bước, đánh giá KPI và chính sách đãi ngộ đều được xây dựng dựa trên đặc thù công nghệ may công nghiệp. Do đó, các giải pháp này hoàn toàn có thể áp dụng tương thích cho các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu có quy mô từ 1.000 đến 10.000 lao động tại Việt Nam.

Chỉ số nào là thước đo chính đánh giá sự thành công khi triển khai các đề xuất?

Thước đo chính bao gồm tốc độ tăng năng suất lao động đạt từ 10% đến 15%, mức tăng thu nhập bình quân người lao động từ 8% đến 10%/năm, tỷ lệ lao động chưa có tay nghề giảm xuống dưới 10% và tỷ lệ lao động tự ý nghỉ việc giảm xuống dưới 8% trong giai đoạn 2014 - 2016.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về quản lý lao động trong doanh nghiệp công nghiệp, khẳng định vai trò quyết định của nguồn nhân lực đối với năng lực cạnh tranh ngành may mặc.
• Nghiên cứu đã phân tích sâu sắc bức tranh thực trạng nhân sự tại Công ty TNG giai đoạn 2010 - 2013 thông qua mẫu khảo sát thực chứng 400 lao động trên 2 địa bàn trọng điểm.
• Đề tài chỉ ra rõ nét những hạn chế về định mức kỹ thuật, công tác tuyển dụng, cơ cấu tay nghề chênh lệch và chính sách đãi ngộ chưa tối ưu tại các xí nghiệp thành viên.
• Hệ thống 5 nhóm giải pháp mang tính đột phá và khả thi cao đã được thiết lập, tập trung vào chuẩn hóa phân tích công việc, đổi mới quy trình tuyển dụng và tái cơ cấu quỹ lương thưởng.
• Lộ trình triển khai cụ thể được xác lập cho giai đoạn 2014 - 2016, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và nâng cao vị thế xuất khẩu của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG.

Các nhà quản lý doanh nghiệp và bạn đọc quan tâm có thể ứng dụng ngay khung phân tích và các bộ tiêu chuẩn đề xuất trong luận văn để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về công tác quản lý lao động Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản lý lao động tại Công ty Cổ phần đầu tƣ và thƣơng mại TNG Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động tại Công ty Cổ phần đầu tƣ và thƣơng mại TNG Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.vn/ 4 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG 1. Những vấn đề cơ bản về quản lý lao động 1. Một số khái niệm - Tổ chức lao động Lao động, trong kinh tế học, đƣợc hiểu là một yếu tố sản xuất do con ngƣời tạo ra và là một dịch vụ hay hàng hóa. Ngƣời có nhu cầu về hàng hóa này là ngƣời sản xuất hay ngƣời chủ, ngƣời thuê mƣớn lao động.

Còn ngƣời cung cấp hàng hóa này là ngƣời lao động. Cũng nhƣ mọi hàng hóa và dịch vụ khác, lao động đƣợc trao đổi trên thị trƣờng, gọi là thị trƣờng lao động. Giá cả của lao động là tiền công thực tế mà ngƣời sản xuất trả cho ngƣời lao động. Mức tiền công chính là mức giá của lao động.

Quá trình lao động là một hiện tƣợng kinh tế xã hội và vì thế, nó luôn luôn đƣợc xem xét trên hai mặt: mặt vật chất và mặt xã hội. Về mặt vật chất, quá trình lao động dƣới bất kỳ hình thái kinh tế -xã hội nào muốn tiến hành đƣợc đều phải bao gồm ba yếu tố: bản thân lao động, đối tƣợng lao động và công cụ lao động. Quá trình lao động chính là sự kết hợp qua lại lẫn nhau giữa ba yếu tố đó, trong đó con ngƣời sử dụng công cụ lao động để tác động lên đối tƣợng lao động nhằm mục đích làm cho chúng thích ứng với những nhu cầu của mình. Còn mặt xã hội của quá trình lao động đƣợc thể hiện ở sự phát sinh các mối quan hệ qua lại giữa những ngƣời lao động với nhau trong quá trình lao động.

Các mối quan hệ đó hình thành tính chất tập thể, tính chất xã hội của lao động.1 Dù quá trình lao động đƣợc diễn ra dƣới những điều kiện kinh tế xã hội nhƣ thế nào thì cũng phải tổ chức sự kết hợp tác động giữa các yếu tố cơ bản của 1 Giáo trình quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.vn/ 5 quá trình lao động và các mối quan hệ qua lại giữa những ngƣời lao động với nhau vào việc thực hiện mục đích của quá trình đó, tức là phải tổ chức lao động. Nhƣ vậy: Tổ chức lao động là một phạm trù gắn liền với lao động sống, với việc đảm bảo sự hoạt động của sức lao động. Thực chất, tổ chức lao động trong phạm vi một tập thể lao động nhất định là một hệ thống các biện pháp đảm bảo sự hoạt động lao động của con ngƣời nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động và sử dụng hợp lý và có hiệu quả nhất các tƣ liệu sản xuất. Nghiên cứu tổ chức lao động cần phải tránh đồng nhất nó với tổ chức sản xuất.

Xét về mặt bản chất, khi phân biệt giữa tổ chức lao động và tổ chức sản xuất chúng khác nhau ở chỗ: tổ chức lao động là một hệ thống các biện pháp để đảm bảo sự hoạt động có hiệu quả của lao động sống. Còn tổ chức sản xuất là tổng thể các biện pháp nhằm sử dụng đầy đủ nhất toàn bộ nguồn lao động và các điều kiện vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp, đảm bảo cho quá trình sản xuất đƣợc liên tục ổn định, nhịp nhàng và kinh tế. Đối tƣợng của tổ chức sản xuất là cả ba yếu tố của quá trình sản xuất, còn đối tƣợng của tổ chức lao động chỉ bao gồm lao động sống - yếu tố cơ bản nhất của quá trình sản xuất mà thôi.2 Trong doanh nghiệp, tổ chức lao động là một bộ phận cấu thành không thể tách rời của tổ chức sản xuất. Tổ chức lao động giữ vị trí quan trọng trong tổ chức sản xuất là do vai trò quan trọng của con ngƣời trong quá trình sản xuất quyết định.

Cơ sở kỹ thuật của sản xuất dù hoàn thiện nhƣ thế nào thì quá trình sản xuất cũng không thể tiến hành đƣợc nếu không sử dụng sức lao động, không có sự hoạt động có mục đích của con ngƣời đƣa cơ sở kỹ thuật đó vào hoạt động. 2 Giáo trình quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.vn/ 6 Do đó, lao động có tổ chức của con ngƣời trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là điều kiện tất yếu của hoạt động sản xuất, còn tổ chức lao động là một bộ phận cấu thành của tổ chức quá trình sản xuất. Tổ chức lao động không chỉ cần thiết trong lĩnh vực sản xuất vật chất mà nó cũng cần thiết trong các doanh nghiệp dịch vụ. Do vậy, tổ chức lao động đƣợc hiểu là tổ chức quá trình hoạt động của con ngƣời trong sự kết hợp giữa ba yếu tố cơ bản của quá trình lao động và các mối quan hệ qua lại giữa những ngƣời lao động với nhau nhằm đạt đƣợc mục đích của quá trình đó.

- Quản lý lao động Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con ngƣời cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đƣa ra thị trƣờng. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tƣơng tự nhƣ vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con ngƣời - một nguồn lực quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Quản lý lao động hay ở cấp độ cao hơn là quản lý lao động bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.

Mục tiêu chủ yếu của quản lý lao động là nhằm đảm bảo đủ về số lƣợng và cơ cấu đội ngũ lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản lý lao động trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.vn/ 7 Quản lý lao động là đảm bảo có đúng ngƣời với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nhƣng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản lý lao động.

Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tƣ phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự.3 Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. Phân loại lao động Việc phân loại lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc qui hoạch lao động, phục vụ trực tiếp cho việc tính toán, lập dự toán cho việc tính toán chi phí lao động trực tiếp, gián tiếp. Có nhiều tiêu chuẩn phân loại có mục đích, ý nghĩa và yêu cầu quản lý khác nhau. Căn cứ vào tính chất công việc mà ngƣời lao động đảm nhận, lao động của doanh nghiệp cũng nhƣ của từng bộ phận trong doanh nghiệp đƣợc chia thành 2 loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.

- Lao động trực tiếp gồm những ngƣời trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định. Theo nội dung công việc mà ngƣời lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp đƣợc chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các hoạt động khác. Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp đƣợc phân thành các loại: 3 Giáo trình quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.vn/ 8 + Lao động tay nghề cao: Gồm những ngƣời đã qua đào tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ cao. + Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những ngƣời đã qua đào tạo chuyên môn, nhƣng thời gian công tác thực tế chƣa nhiều hoặc những ngƣời chƣa đƣợc đào tạo qua trƣờng lớp chuyên môn nhƣng có thời gian làm việc thực tế tƣơng đối lâu đƣợc trƣởng thành do học hỏi từ thực tế.

- Lao động gián tiếp: Gồm những ngƣời chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này đƣợc chia thành: Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính. Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp đƣợc phân thành các loại: + Chuyên viên chính: Là những ngƣời có trình độ từ đại học trở lên có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp. + Chuyên viên: Cũng là những ngƣời lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại học, có thời gian công tác tƣơng đối lâu, trình độ chuyên môn tƣơng đối cao.

+ Cán sự: Gồm những ngƣời mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực tế chƣa nhiều. + Nhân viên: Là những ngƣời lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp, có thể đã qua đào tạo các trƣờng lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chƣa qua đào tạo. Phân loại lao động có ý nghĩa lớn trong việc nắm bắt thông tin về số lƣợng và thành phần lao động, về trình độ nghề nghiệp của ngƣời lao động trong doanh nghiệp, về sự bố trí lao động trong doanh nghiệp từ đó thực hiện Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.vn/ 9 quy hoạch lao động, lập kế hoạch lao động.