Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi cơ cấu kinh tế tại Việt Nam, thị trường nông thôn được đánh giá là một khu vực giàu tiềm năng đối với các mặt hàng tiêu dùng nhưng chưa được khai thác tương xứng. Thu nhập của người dân khu vực nông thôn từng bước được cải thiện, cùng với các chính sách kích thích phát triển kinh tế nông thôn của Nhà nước đã tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh hàng tiêu dùng. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, hệ thống phân phối đóng vai trò huyết mạch kết nối năng lực sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng. Thực tế thị trường cho thấy các hoạt động xúc tiến, quảng cáo hay khuyến mãi chỉ mang lại lợi thế cạnh tranh ngắn hạn do đối thủ dễ dàng sao chép; trong khi đó, một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh và được quản trị chặt chẽ là công cụ tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn.
Công ty TNHH DUSOCO là doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm giấy tiêu dùng tại tỉnh Nam Định. Mặc dù công ty đã bước đầu thiết lập được mạng lưới tiêu thụ sản phẩm trên địa bàn một số tỉnh thành phía Bắc và Bắc Trung Bộ, công tác quản trị kênh phân phối vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế: quy trình tuyển chọn thành viên kênh còn mang tính sơ sài, thiếu tiêu chuẩn định lượng cụ thể; chính sách khuyến khích trung gian chưa đủ sức gắn kết dài hạn; công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động của các trung gian còn lỏng lẻo dẫn đến tình trạng mất kiểm soát giá bán lẻ trên thị trường và làm suy giảm hiệu quả vận hành của toàn kênh. Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài "Giải pháp quản trị kênh phân phối của công ty TNHH DUSOCO" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu hoàn thiện hệ thống phân phối của doanh nghiệp.
Khóa luận xác định rõ ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
- Tóm lược và hệ thống hóa các nội dung lý thuyết cơ bản về quản trị kênh phân phối trong các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá khách quan thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH DUSOCO, làm rõ những kết quả đã đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân dẫn đến các hạn chế đó.
- Dựa trên đặc điểm kinh doanh của ngành giấy Việt Nam và định hướng phát triển của DUSOCO, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty.
Về phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Khảo sát thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH DUSOCO tập trung chủ yếu trên địa bàn tỉnh Nam Định.
- Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh, quản trị kênh của công ty giai đoạn 2012 – 2014; các đề xuất và giải pháp được xây dựng định hướng cho giai đoạn 2015 – 2020.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào hoạt động quản trị kênh phân phối đối với nhóm sản phẩm giấy tiêu dùng của công ty, xem xét toàn diện qua ba khâu: xác định mục tiêu kênh, thiết kế kênh, vận hành và kiểm soát kênh phân phối.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các tài liệu giáo trình marketing thương mại và quản trị kênh phân phối (tiêu biểu như giáo trình của PGS.TS. Trương Đình Chiến, PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang, GS. Philip Kotler). Kênh phân phối được tiếp cận dưới góc độ marketing là một tập hợp các tổ chức, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng hoặc người sử dụng công nghiệp. Hệ thống kênh thực hiện tám chức năng cơ bản: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuyếch trương, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ và chia sẻ rủi ro. Khung lý thuyết quản trị kênh phân phối bao quát ba nội dung quản trị cốt lõi: xác định mục tiêu kênh; thiết kế cấu trúc kênh (chiều dài, bề rộng và tuyển chọn trung gian); vận hành và kiểm soát kênh (khuyến khích thành viên, điều tiết cạnh tranh và xung đột, đánh giá định kỳ hoạt động của thành viên). Đồng thời, tác giả xem xét tác động của các nhân tố môi trường vĩ mô (kinh tế, văn hóa - xã hội, khoa học - công nghệ, pháp luật) và vi mô (nhà cung ứng, khách hàng, trung gian phân phối, đối thủ cạnh tranh) đến các quyết định kênh.
Về phương pháp nghiên cứu, đề tài kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ được trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tài liệu lưu trữ của Phòng Kế toán tài chính, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kinh doanh - Kho vật tư của DUSOCO giai đoạn 2012 – 2014. Dữ liệu bên ngoài được thu thập từ Tổng cục Thống kê (số liệu dân số, mức tiêu thụ giấy), Bộ Công Thương, Cục Xúc tiến Thương mại, Hiệp hội Giấy Việt Nam (VPPA) và các tạp chí chuyên ngành (Tạp chí Doanh nhân Sài Gòn, Tạp chí Thương mại, Tạp chí Công thương). Quy trình xử lý dữ liệu thứ cấp trải qua ba bước: rà soát nguồn thông tin đại chúng, kiểm tra tính xác thực/độ tin cậy và xử lý phân tích phục vụ các chương nội dung.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu thông qua bảng câu hỏi điều tra trực tiếp với ba cán bộ quản lý và nghiệp vụ chịu trách nhiệm về hệ thống phân phối của công ty:
- Ông Bùi Huy Cường – Phó Giám đốc Công ty TNHH DUSOCO.
- Ông Đinh Quang Chương – Nhân viên bộ phận phân phối, Công ty TNHH DUSOCO.
- Bà Nguyễn Thị Hoài – Nhân viên Phòng Kinh doanh, Công ty TNHH DUSOCO.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phối hợp các phương pháp so sánh (so sánh số liệu kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận giữa các năm 2012, 2013, 2014 để nhận diện xu hướng biến động), phương pháp phân tích - tổng hợp (hệ thống hóa các ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của thực trạng kênh), và phương pháp thống kê mô tả (tổng hợp dữ liệu định lượng thành các bảng biểu phục vụ đánh giá).
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối
Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về bản chất và chức năng của kênh phân phối trong doanh nghiệp sản xuất. Kênh phân phối là công cụ điều tiết quan hệ cung cầu, khắc phục khoảng cách về không gian, thời gian và quyền sở hữu giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ quá trình điều hành, duy trì và phát triển mối quan hệ hợp tác giữa các mắt xích trung gian nhằm đạt mục tiêu phân phối chung.
Nội dung quản trị kênh được phân tích chi tiết qua ba giai đoạn:
- Xác định mục tiêu kênh: Phải căn cứ vào các ràng buộc về đặc điểm khách hàng mục tiêu (quy mô, mật độ, hành vi mua sắm), đặc tính sản phẩm (độ bền, kích thước, giá trị đơn vị), năng lực trung gian, chiến lược kênh của đối thủ cạnh tranh và nguồn lực nội tại của doanh nghiệp (vốn, kinh nghiệm quản lý).
- Thiết kế kênh phân phối: Xác định cấu trúc chiều dài kênh (kênh trực tiếp, kênh 1 cấp, kênh 2 cấp hoặc nhiều cấp) và bề rộng kênh (phân phối rộng rãi, phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc). Quy trình tuyển chọn thành viên kênh được chuẩn hóa qua ba bước: tìm kiếm các thành viên có khả năng, xác định tiêu chuẩn lựa chọn (khả năng tài chính, kinh nghiệm, không mâu thuẫn lợi ích) và thuyết phục thành viên tham gia kênh.
- Vận hành và kiểm soát kênh: Bao gồm các hoạt động tác nghiệp hàng ngày (tiếp nhận, xử lý đơn hàng) và quản trị chiến lược dài hạn. Hoạt động dài hạn tập trung vào ba nghiệp vụ: xây dựng chính sách khuyến khích thành viên (kích thích tài chính, thiết lập quan hệ đối tác, xây dựng chương trình phân phối tích hợp); điều tiết xung đột kênh (xung đột chiều dọc giữa các cấp và xung đột chiều ngang giữa các trung gian cùng cấp); và định kỳ đánh giá hiệu quả thành viên kênh qua định mức doanh số, khả năng giao hàng và mức độ hỗ trợ dịch vụ.
Chương này cũng phân loại các nhân tố môi trường vĩ mô (lạm phát, suy thoái, biến động dân số, công nghệ bán hàng tự động/trực tuyến, khung pháp lý) và môi trường vi mô (nhà cung cấp bột giấy/nguyên liệu, nhóm khách hàng, mạng lưới bán buôn/bán lẻ, đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc) tác động trực tiếp tới sự ổn định của cấu trúc kênh.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH DUSOCO
Chương 2 trình bày khái quát về Công ty TNHH DUSOCO (tên giao dịch: DSC; địa chỉ: Km8, Quốc lộ 10, xã Liên Bảo, huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định; Giấy phép kinh doanh và mã số thuế: 0600344316 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Nam Định cấp ngày 20/01/2006; người điều hành cao nhất là Giám đốc Đồng Văn Đoàn). Công ty hoạt động theo mô hình cơ cấu tổ chức chức năng, bao gồm Ban Giám đốc và các phòng ban chuyên môn: Phòng Kinh doanh - Kho vật tư, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kỹ thuật cơ điện - sản xuất, Phòng Kế toán tài chính, cùng các phân xưởng sản xuất (Xeo, In, Nylon, hoàn thành sản phẩm). Về nhân lực, tính đến tháng 12/2014, công ty có 180 lao động, trong đó 15 người có trình độ đại học, 5 cao đẳng, 15 trung cấp và còn lại là công nhân phân xưởng.
Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014 được tổng hợp trong bảng số liệu sau:
| Chỉ tiêu |
Năm 2012 (Tỷ đồng) |
Năm 2013 (Tỷ đồng) |
Tăng trưởng 2013/2012 (%) |
Năm 2014 (Tỷ đồng) |
Tăng trưởng 2014/2013 (%) |
| 1. Giá vốn hàng bán |
13,370 |
15,025 |
+12,38% |
17,006 |
+13,18% |
| 2. Lợi nhuận trước thuế |
1,439 |
1,266 |
-12,02% |
1,332 |
+5,21% |
| 3. Thuế thu nhập doanh nghiệp |
0,287 |
0,253 |
-11,85% |
0,266 |
+5,14% |
| 4. Lợi nhuận sau thuế |
1,151 |
1,013 |
-11,99% |
1,066 |
+5,23% |
Năm 2013, doanh thu của công ty tăng 6,375% so với năm 2012, nhưng lợi nhuận sau thuế giảm 11,99% do công ty triển khai dự án đầu tư công nghệ, dây chuyền sản xuất tã người già và băng vệ sinh, làm tăng chi phí sản xuất, chi phí giới thiệu sản phẩm và bán hàng trong khi sản phẩm mới chưa chiếm lĩnh được thị phần. Đến năm 2014, khi các dòng sản phẩm mới vận hành ổn định, doanh thu tăng 11,443% và lợi nhuận sau thuế phục hồi, đạt mức tăng 5,231% so với năm 2013.
Về thực trạng quản trị kênh phân phối:
- Xác định mục tiêu kênh: Giai đoạn 2012 – 2015, DUSOCO đặt mục tiêu doanh thu tăng 20%/năm, doanh số trên mỗi đại lý tăng 20%/năm, sản lượng đạt 10.000 tấn/năm. Thực tế đến năm 2014, sản lượng đạt 9.355 tấn (hoàn thành 93,55% kế hoạch), nhưng tốc độ tăng doanh thu thực tế chỉ dao động từ 6% đến 10%/năm do chi phí nhân công và chi phí phân phối chưa được tối ưu hóa.
- Cấu trúc kênh phân phối: Doanh nghiệp vận hành đồng thời hai hệ thống kênh:
- Kênh 1 (Kênh gián tiếp 2 cấp): DUSOCO $\rightarrow$ Đại lý $\rightarrow$ Nhà bán lẻ $\rightarrow$ Người tiêu dùng cuối cùng. Đây là kênh chủ lực phân phối giấy vệ sinh, khăn giấy, đóng góp 80% tổng doanh thu của công ty.
- Kênh 2 (Kênh trực tiếp): DUSOCO $\rightarrow$ Người sử dụng công nghiệp. Kênh này dùng để bán phôi giấy khổ 1m76 cho các đơn vị gia công giấy, đóng góp 20% tổng doanh thu.
- Bề rộng kênh: Áp dụng phương thức phân phối chọn lọc với 6 đại lý và 23 nhà bán lẻ (tổng số đối tác phân phối được tuyển chọn đạt 48 đơn vị trên một số tỉnh thành như Tuyết Cư, Nguyễn Thị Hoà, Vũ Tuyết Lan tại Nam Định; Hồng Kim tại Ninh Bình; Nguyễn Văn Nam tại Thái Bình; Nguyễn Anh Tuyên tại Thanh Hoá; Trần Tùng Lâm tại Sóc Sơn; Mạnh Hải tại Sơn Tây; Hoàng Hà tại Yên Bái).
- Vận hành và kiểm soát kênh: Công ty chịu chi phí vận chuyển hàng hóa đến tận đại lý, bố trí nhân viên hỗ trợ trưng bày tại các điểm bán lẻ (mỗi nhân viên thị trường phụ trách 10 - 20 cửa hàng) và áp dụng chính sách bán hàng trả chậm. Tuy nhiên, khâu kiểm soát tồn tại nhiều bất cập: DUSOCO không quản lý được giá bán của nhà bán lẻ tới tay người tiêu dùng, dẫn đến hiện tượng bán phá giá hoặc tự ý nâng giá; thông tin phản hồi từ thị trường về chất lượng, mẫu mã bị gián đoạn; diện tích trưng bày sản phẩm DUSOCO tại các điểm bán lẻ bị lấn át bởi các đối thủ lớn (Watersilk, AnAn); các điểm phân phối còn phân tán rải rác ở các tỉnh lẻ, chưa thâm nhập mạnh vào các trung tâm kinh tế lớn.
Nguyên nhân của những tồn tại: Tác động của suy thoái kinh tế và cạnh tranh khốc liệt từ các sản phẩm giấy kém chất lượng trên thị trường; công ty chưa đầu tư đúng mức cho công tác nghiên cứu thị trường; nhân lực Phòng Kinh doanh - Kho vật tư còn mỏng; quy trình tuyển chọn thành viên kênh chú trọng số lượng hơn chất lượng và chưa xây dựng cơ chế giám sát thực địa chặt chẽ.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH DUSOCO
Chương 3 bắt đầu bằng việc phân tích bối cảnh phát triển ngành giấy Việt Nam. Dữ liệu từ Tổng cục Thống kê năm 2014 cho thấy dân số Việt Nam vượt 90 triệu người (đứng thứ 13 thế giới), GDP năm 2014 tăng 5,98%, nhưng mức tiêu thụ giấy bình quân mới đạt 40,7 kg/người/năm (thấp hơn mức 50,7 kg/người/năm của châu Á và 130 kg/người/năm của các nước phát triển). Năng lực sản xuất trong nước mới đáp ứng khoảng 50% nhu cầu tiêu dùng nội địa; ngoài Tổng công ty Giấy Bãi Bằng và Giấy Tân Mai tự chủ được khoảng 80% bột giấy, hầu hết các doanh nghiệp còn lại phải nhập khẩu nguyên liệu. Ngành Giấy Việt Nam đặt mục tiêu đến năm 2020 xuất khẩu 6 triệu tấn sản phẩm, nâng năng lực sản xuất bột giấy lên 1.480.000 tấn/năm và giấy lên 5.800.000 tấn/năm.
Về phương hướng của DUSOCO giai đoạn 2015 – 2020: Phấn đấu tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt khoảng 85%; mở rộng mạng lưới lên 100 trung gian phân phối (tập trung vào Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định); xây dựng thêm nhà máy sản xuất tại Cụm Công nghiệp An Xá (thành phố Nam Định), nâng công suất thiết kế lên 10.000 tấn/năm, đồng thời ứng dụng công nghệ nhiên liệu sinh học (biomass) và quy trình sản xuất sạch hơn nhằm xử lý triệt để chất thải, bảo vệ môi trường.
Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra các nhóm đề xuất cụ thể:
-
Đề xuất về mục tiêu và quy trình nghiên cứu thị trường: Đề xuất mục tiêu thị phần tại tỉnh Nam Định đạt ít nhất 65% trong phân khúc giấy tiêu dùng và phôi giấy; mức tăng trưởng doanh số trên mỗi đại lý đạt 50%. Xây dựng quy trình nghiên cứu thị trường gồm sáu bước: xác định vấn đề và mục tiêu $\rightarrow$ xác định nguồn thông tin và phương pháp tìm kiếm $\rightarrow$ lập kế hoạch nghiên cứu $\rightarrow$ tổ chức thu thập dữ liệu $\rightarrow$ phân tích dữ liệu $\rightarrow$ chuyển đổi thông tin ứng dụng vào thực tế.
-
Đề xuất về thiết kế kênh:
- Chiều dài kênh: Giữ vững kênh gián tiếp 2 cấp hiện tại, đồng thời mở thêm hình thức phân phối 1 cấp là bán hàng lưu động tại các chợ truyền thống trên địa bàn tỉnh Nam Định (Chợ Rồng tại TP. Nam Định; Chợ Cồn, Chợ Cầu tại huyện Hải Hậu; phiên chợ Viềng tại huyện Vụ Bản) nhằm tiếp cận trực tiếp khách hàng nông thôn và thu thập ý kiến người tiêu dùng.
- Tiêu chí tuyển chọn nhà bán lẻ: Thành lập tổ công tác gồm 3 người (2 cán bộ thị trường, 1 cán bộ tài chính) trực thuộc Phòng Kinh doanh để thẩm định đối tác mới dựa trên bảng trọng số:
| Tiêu chí tuyển chọn |
Trọng số |
| Khả năng thanh toán (tài chính đáp ứng đơn hàng, uy tín, không gian trưng bày) |
0,3 |
| Khả năng chiếm lĩnh thị trường |
0,3 |
| Kinh nghiệm kinh doanh (hàng của đối thủ trực tiếp không vượt quá 50%) |
0,3 |
| Tinh thần hợp tác (đủ kho bãi, không tự ý nâng giá bán) |
0,1 |
| Tổng cộng |
1,0 |
- Đề xuất về vận hành và kiểm soát kênh:
- Khuyến khích thành viên: Tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ bán hàng và nhân viên đại lý; phát động phong trào thi đua bán hàng, khen thưởng chuyến du lịch hoặc tặng phẩm cho đại lý xuất sắc.
- Xử lý xung đột: Thiết lập quy trình 3 bước (phát hiện xung đột và nguyên nhân $\rightarrow$ đánh giá mức độ ảnh hưởng $\rightarrow$ tiến hành xử lý bằng hòa giải hoặc chế tài). Bố trí khoảng cách địa lý giữa các đại lý hợp lý nhằm tránh tranh giành khách hàng.
- Kiểm soát và đánh giá: Thực hiện in giá niêm yết trực tiếp lên bao bì sản phẩm để triệt tiêu tình trạng tự ý nâng giá của nhà bán lẻ; áp dụng chế tài trừ hoa hồng hoặc chấm dứt hợp đồng nếu vi phạm cam kết giá; ứng dụng công nghệ thông tin quản lý tồn kho; định kỳ 6 tháng/lần đánh giá thành viên theo 5 tiêu chuẩn:
| STT |
Nhóm tiêu chuẩn đánh giá |
Các chỉ tiêu cụ thể |
| 1 |
Hoạt động bán |
Tổng doanh số bán; mức tăng trưởng lượng bán qua các thời kỳ; thị phần đạt được |
| 2 |
Duy trì tồn kho |
Mức tồn kho trung bình; tỷ số tồn kho trên lượng bán ra |
| 3 |
Khả năng bán |
Số lượng nhân viên bán hàng; trình độ kinh nghiệm bán hàng |
| 4 |
Khả năng thanh toán |
Thực hiện thanh toán trước, ngay khi nhận hàng, hoặc đúng hạn sau khi nhận hàng |
| 5 |
Sự trung thành |
Thâm niên hợp tác với DUSOCO; tỷ lệ nhập hàng từ các đối thủ cạnh tranh |
- Giải pháp hỗ trợ hệ thống phân phối:
- Kiện toàn tổ chức: Tách bộ phận marketing khỏi Phòng Kinh doanh - Kho vật tư để thành lập Phòng Marketing độc lập nhằm chuyên môn hóa hoạt động quản trị kênh.
- Đổi mới sản phẩm và bao bì: In ấn đầy đủ thông tin danh mục sản phẩm lên bao bì; đa dạng hóa chủng loại sản phẩm bằng cách phát triển khăn giấy loại nhỏ phục vụ nhà hàng quán ăn (kích thước 110mm x 110mm, thay vì chỉ cung cấp loại 100 sheets kích thước 330mm x 330mm như hiện tại), nghiên cứu sản xuất khăn ướt và bìa carton các loại.
Kết quả và đóng góp
Về mặt dữ liệu thực chứng, khóa luận đã phản ánh chi tiết bức tranh tài chính và hoạt động phân phối của Công ty TNHH DUSOCO qua 3 năm (2012 – 2014):
- Doanh thu duy trì đà tăng trưởng qua các năm (năm 2013 tăng 6,375%, năm 2014 tăng 11,443%);
- Giá vốn hàng bán lần lượt đạt 13,370 tỷ đồng (2012), 15,025 tỷ đồng (2013) và 17,006 tỷ đồng (2014);
- Lợi nhuận sau thuế năm 2012 đạt 1,151 tỷ đồng, năm 2013 giảm xuống 1,013 tỷ đồng do chi phí đầu tư ban đầu cho dây chuyền tã lót và băng vệ sinh, sau đó phục hồi lên 1,066 tỷ đồng vào năm 2014;
- Sản lượng tiêu thụ năm 2014 đạt 9.355 tấn (hoàn thành 93,55% kế hoạch 10.000 tấn);
- Doanh nghiệp tạo việc làm cho 180 lao động và đóng góp trên 270 triệu đồng tiền thuế thu nhập doanh nghiệp mỗi năm cho ngân sách địa phương.
Về mặt đóng góp giải pháp quản trị, tác giả đã:
- Cụ thể hóa cấu trúc kênh phân phối đặc thù của doanh nghiệp giấy quy mô vừa và nhỏ, chỉ rõ tỷ trọng đóng góp của kênh gián tiếp 2 cấp (80% doanh thu) và kênh trực tiếp công nghiệp (20% doanh thu).
- Xây dựng các công cụ định lượng hỗ trợ nhà quản lý: bộ tiêu chí chấm điểm tuyển chọn nhà bán lẻ bằng phương pháp trọng số, quy trình nghiên cứu thị trường sáu bước, quy trình kiểm soát xung đột ba bước và bảng năm tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh định kỳ.
- Đề xuất các giải pháp mang tính thực tế cao như giải pháp in giá trực tiếp lên bao bì để kiểm soát hành vi bán sai giá của trung gian bán lẻ, thành lập tổ công tác liên chức năng thị trường - tài chính, và mở rộng kênh bán hàng lưu động tại các hội chợ, chợ phiên truyền thống của tỉnh Nam Định.
Tác giả tự khẳng định đây là công trình nghiên cứu độc lập, chuyên biệt đầu tiên về thực trạng và giải pháp quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH DUSOCO, hoàn toàn không trùng lặp với các công trình nghiên cứu về kênh phân phối tại các doanh nghiệp khác trước đó (như Công ty Thuốc lá Thăng Long, Công ty Dệt lụa Nam Định, Công ty Đại Hoàng Nam, hay Công ty Mỹ Sơn).
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận thẳng thắn ghi nhận những giới hạn nhất định trong quá trình thực hiện:
- Giới hạn về không gian và nguồn lực: Do hạn chế về thời gian, kinh phí và năng lực cá nhân của sinh viên thực hiện, phạm vi điều tra khảo sát thực địa của đề tài chỉ tập trung chủ yếu trên địa bàn tỉnh Nam Định, chưa tiến hành điều tra mở rộng trên toàn bộ các tỉnh thành mà công ty đang có đại lý phân phối (như Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Ninh Bình, Thái Bình, Thanh Hóa, Yên Bái).
- Giới hạn về dữ liệu chuỗi thời gian: Dữ liệu tài chính và hoạt động quản trị kênh chỉ bao quát trong giai đoạn 3 năm (2012 – 2014), chưa phản ánh được các biến động mang tính chu kỳ dài hơn của thị trường ngành giấy.
- Giới hạn về tính ứng dụng thực nghiệm: Các giải pháp đề xuất (bảng tiêu chí chọn đại lý, bộ chỉ tiêu đánh giá thành viên, đề xuất tách phòng Marketing) dừng lại ở góc độ kiến nghị khoa học cho ban lãnh đạo công ty giai đoạn 2015 – 2020, chưa có điều kiện theo dõi và kiểm nghiệm mức độ hiệu quả sau khi triển khai vào thực tế vận hành của doanh nghiệp.
Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát hành vi người tiêu dùng tại các trung tâm đô thị lớn, đánh giá hiệu quả chi phí của từng mắt xích trung gian trong chuỗi cung ứng giấy tiêu dùng, và kiểm chứng thực tế mô hình đánh giá thành viên kênh khi công ty mở rộng quy mô lên 100 trung gian phân phối.
Giá trị tham khảo
Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:
- Đối với sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh, Kinh doanh thương mại: Tài liệu cung cấp một trường hợp nghiên cứu điển hình (case study) về việc vận dụng lý thuyết quản trị kênh phân phối vào một doanh nghiệp sản xuất thực tế tại Việt Nam. Cách thức phân loại kênh gián tiếp 2 cấp kết hợp kênh trực tiếp bán nguyên liệu công nghiệp là tài liệu tham khảo tốt cho các đề tài khóa luận về phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).
- Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất giấy và hàng tiêu dùng quy mô vừa và nhỏ: Bản khóa luận cung cấp các công cụ tác nghiệp cụ thể có thể áp dụng ngay, đặc biệt là Bảng trọng số đánh giá tuyển chọn nhà bán lẻ và Bảng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành viên kênh định kỳ.
- Các phần đáng tham khảo nhất trong văn bản gồm:
- Mục phân tích thực trạng tổ chức kênh tại Chương 2 (với các dữ liệu thực tế về tỷ trọng doanh thu giữa kênh trực tiếp và gián tiếp, cơ chế giao hàng và hỗ trợ đại lý).
- Bảng tổng hợp số liệu kết quả kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014 kèm phân tích nguyên nhân biến động lợi nhuận do chi phí đầu tư công nghệ mới.
- Các bảng tiêu chí định lượng đề xuất tại Chương 3 (tiêu chí lựa chọn thành viên kênh và chỉ tiêu đánh giá hoạt động định kỳ 6 tháng).
Câu hỏi thường gặp
1. Công ty TNHH DUSOCO hiện đang áp dụng những cấu trúc kênh phân phối nào và tỷ trọng doanh thu của mỗi kênh ra sao?
Công ty đang vận hành đồng thời hai hệ thống kênh:
- Kênh 1 (Kênh gián tiếp 2 cấp): DUSOCO $\rightarrow$ Đại lý $\rightarrow$ Nhà bán lẻ $\rightarrow$ Người tiêu dùng cuối cùng. Kênh này áp dụng cho các sản phẩm giấy tiêu dùng (giấy vệ sinh, khăn giấy), đóng góp 80% tổng doanh thu của công ty.
- Kênh 2 (Kênh trực tiếp): DUSOCO $\rightarrow$ Người sử dụng công nghiệp. Kênh này phân phối trực tiếp sản phẩm phôi giấy khổ 1m76 cho các cơ sở gia công giấy, đóng góp 20% tổng doanh thu còn lại.
2. Tại sao lợi nhuận sau thuế của DUSOCO năm 2013 giảm 11,99% so với năm 2012 dù doanh thu vẫn tăng trưởng 6,375%?
Theo giải trình dữ liệu tài chính trong khóa luận, năm 2013 công ty tiến hành đầu tư công nghệ và dây chuyền thiết bị mới để sản xuất hai dòng sản phẩm mới là tã người già và băng vệ sinh. Việc này làm chi phí sản xuất, chi phí giới thiệu sản phẩm và chi phí bán hàng tăng cao; trong khi đó các sản phẩm mới này chưa kịp xác lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường, dẫn đến lợi nhuận sau thuế bị suy giảm tạm thời.
3. Khóa luận đã thực hiện phỏng vấn chuyên sâu những cá nhân nào tại Công ty DUSOCO để thu thập dữ liệu sơ cấp?
Tác giả đã phỏng vấn sâu ba cán bộ trực tiếp phụ trách hoạt động phân phối và kinh doanh của công ty:
- Ông Bùi Huy Cường – Phó Giám đốc Công ty TNHH DUSOCO.
- Ông Đinh Quang Chương – Nhân viên bộ phận phân phối.
- Bà Nguyễn Thị Hoài – Nhân viên Phòng Kinh doanh.
4. Tác giả đề xuất những tiêu chí định lượng nào để thẩm định và tuyển chọn nhà bán lẻ mới cho DUSOCO?
Tác giả đề xuất bảng chấm điểm trọng số gồm 4 tiêu chí chính: Khả năng thanh toán (trọng số 0,3); Khả năng chiếm lĩnh thị trường (trọng số 0,3); Kinh nghiệm kinh doanh với điều kiện tỷ trọng hàng hóa của đối thủ cạnh tranh trực tiếp không vượt quá 50% (trọng số 0,3); và Tinh thần hợp tác (trọng số 0,1). Việc thẩm định được giao cho một tổ công tác gồm ba người (hai cán bộ thị trường và một cán bộ tài chính).
5. Định hướng mở rộng quy mô sản xuất và hệ thống kênh phân phối của DUSOCO giai đoạn 2015 – 2020 được văn bản nêu ra như thế nào?
Doanh nghiệp đặt mục tiêu phấn đấu tăng trưởng 85%/năm; phát triển hệ thống trung gian phân phối lên 100 thành viên (tập trung tại Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định); xây dựng thêm nhà máy sản xuất tại Cụm Công nghiệp An Xá (TP. Nam Định) để nâng công suất đạt thiết kế 10.000 tấn/năm, đồng thời ứng dụng công nghệ sinh học và năng lượng sinh học (biomass) trong quy trình sản xuất khép kín.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Thị Nga đã giải quyết một cách có hệ thống bài toán thực tiễn về quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH DUSOCO – một doanh nghiệp sản xuất giấy tiêu dùng vừa và nhỏ tại Nam Định. Trên cơ sở phân tích số liệu hoạt động giai đoạn 2012 – 2014 và kết quả phỏng vấn chuyên sâu các cán bộ chuyên trách, đề tài đã chỉ rõ những điểm nghẽn trong công tác quản lý đại lý, kiểm soát giá bán lẻ và bộ máy nhân sự marketing. Các đề xuất cho giai đoạn 2015 – 2020 được xây dựng chi tiết từ bảng tiêu chí tuyển chọn, bảng chỉ tiêu đánh giá định kỳ đến giải pháp in giá niêm yết trên bao bì, mang lại giá trị thực tiễn rõ ràng cho công tác quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp tại thị trường nông thôn.
