Luận văn thạc sĩ ueh một số giải pháp góp phần phát triển hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị co opmart tại thành phố hồ chí minh đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh một số giải pháp góp phần phát triển hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị co opmart tại, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Phạm Minh
• Người hướng dẫn: Ts. Tạ Thị Kiều An
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một số giải pháp góp phần phát triển hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị Co.opmart tại thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC PHỤ LỤC
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ
• 1.1. SIÊU THỊ VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ
• 1.1.1. Khái niệm về siêu thị
• 1.1.2. Phát triển hoạt động kinh doanh của siêu thị
• 1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA SIÊU THỊ
• 1.2.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.2.1.1. Nguồn nhân lực
• 1.2.1.2. Năng lực tài chính
• 1.2.1.3. Hệ thống thông tin
• 1.2.1.4. Hoạt động Marketing
• 1.2.1.5. Hoạt động sản xuất
• 1.2.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 1.2.2.1.1. Yếu tố tự nhiên
• 1.2.2.1.2. Yếu tố kinh tế
• 1.2.2.1.3. Yếu tố xã hội
• 1.2.2.1.4. Yếu tố chính trị
• 1.2.2.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
• 1.2.2.2. Môi trường vi mô
• 1.2.2.2.1. Khách hàng
• 1.2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh
• 1.2.2.2.3. Nhà cung cấp
• 1.2.2.2.4. Sản phẩm thay thế
• 1.2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn
• 1.3. CÁC CÔNG CỤ CHÍNH ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP
• 1.3.1. Các công cụ xây dựng giải pháp
• 1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.3.1.2. Ma trận nội bộ (IFE)
• 1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.3.1.4. Ma trận SWOT
• 1.3.2. Công cụ lựa chọn giải pháp
• 1.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA SIÊU THỊ TẠI VIỆT NAM VÀ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• 1.4.1. Lịch sử phát triển siêu thị tại Việt Nam
• 1.4.2. Thực trạng phát triển siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh
• 1.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ LIÊN HIỆP HỢP TÁC XÃ THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (SAIGON CO.OP) VÀ HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Saigon Co.op
• 2.1.2. Giới thiệu về hệ thống siêu thị Co.opmart
• 2.1.3. Phân tích tình hình kinh doanh của hệ thống siêu thị Co.opmart
• 2.1.4. Phân tích nội bộ hệ thống siêu thị Co.opmart
• 2.1.4.1. Nguồn nhân lực
• 2.1.4.2. Năng lực tài chính
• 2.1.4.3. Hệ thống thông tin
• 2.1.4.4. Hoạt động marketing
• 2.1.4.5. Hoạt động sản xuất
• 2.1.4.6. Ma trận nội bộ (IFE)
• 2.1.5. Môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của hệ thống siêu thị Co.opmart
• 2.1.5.1. Môi trường vĩ mô
• 2.1.5.1.1. Các yếu tố tự nhiên, kinh tế
• 2.1.5.1.2. Các yếu tố xã hội
• 2.1.5.1.3. Các yếu tố chính trị
• 2.1.5.1.4. Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật
• 2.1.5.2. Môi trường vi mô
• 2.1.5.2.1. Khách hàng
• 2.1.5.2.2. Đối thủ cạnh tranh
• 2.1.5.2.3. Nhà cung cấp
• 2.1.5.2.4. Sản phẩm thay thế
• 2.1.5.2.5. Đối thủ tiềm ẩn
• 2.1.5.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.2. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART ĐẾN NĂM 2015 – TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2020
• 3.1.1. Mục tiêu của Saigon Co.op
• 3.1.2. Tầm nhìn của Saigon Co.op
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• 3.2.1. Hình thành các giải pháp thông qua phân tích ma trận SWOT
• 3.2.2. Lựa chọn giải pháp thông qua ma trận QSPM
• 3.2.3. Nội dung chủ yếu các giải pháp được lựa chọn
• 3.2.3.1. Giải pháp phát triển thị trường
• 3.2.3.2. Giải pháp cạnh tranh về giá
• 3.2.3.3. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.3.4. Giải pháp hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin
• 3.2.4. Một số giải pháp hỗ trợ
• 3.2.4.1. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ
• 3.2.4.2. Giải pháp thu hút và giữ chân nhân lực có trình độ cao
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.3.1. Đối với nhà nước
• 3.3.2. Đối với hệ thống siêu thị Co.opmart
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA
• PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA
• PHỤ LỤC 3: SƠ ĐỒ PHÂN BỐ CÁC SIÊU THỊ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VÀ CÁC TỈNH LÂN CẬN

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển kinh doanh siêu thị Co

Siêu thị Co.opmart là một trong những hệ thống siêu thị hàng đầu tại TP.HCM, đóng vai trò quan trọng trong ngành bán lẻ. Với sự phát triển mạnh mẽ, Co.opmart không chỉ cung cấp hàng hóa đa dạng mà còn đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của người dân. Đến năm 2020, Co.opmart đặt mục tiêu mở rộng mạng lưới và nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vững vị thế cạnh tranh.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Co.opmart

Co.opmart được thành lập vào năm 1996, nhanh chóng trở thành một trong những thương hiệu siêu thị nổi bật tại Việt Nam. Hệ thống này đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ việc mở rộng số lượng cửa hàng đến việc cải tiến chất lượng dịch vụ.

1.2. Đặc điểm nổi bật của siêu thị Co.opmart

Co.opmart nổi bật với mô hình tự phục vụ, cung cấp hàng hóa phong phú và dịch vụ khách hàng tận tình. Hệ thống này cũng chú trọng đến việc áp dụng công nghệ trong quản lý và bán hàng.

II. Thách thức trong phát triển kinh doanh siêu thị Co

Mặc dù Co.opmart đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển kinh doanh. Cạnh tranh từ các thương hiệu nước ngoài và sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh trong ngành bán lẻ tại TP.HCM

Sự gia tăng của các thương hiệu quốc tế như Wal-Mart và Tesco đã tạo ra áp lực lớn cho Co.opmart. Các siêu thị này không chỉ có nguồn lực tài chính mạnh mà còn có chiến lược marketing hiệu quả.

2.2. Xu hướng tiêu dùng thay đổi tại TP.HCM

Người tiêu dùng ngày càng có xu hướng tìm kiếm sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Điều này đòi hỏi Co.opmart phải liên tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

III. Giải pháp phát triển kinh doanh siêu thị Co

Để phát triển bền vững, Co.opmart cần áp dụng một số giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và mở rộng thị trường. Các giải pháp này bao gồm cải tiến dịch vụ khách hàng, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và tăng cường hoạt động marketing.

3.1. Cải tiến dịch vụ khách hàng tại Co.opmart

Để nâng cao trải nghiệm mua sắm, Co.opmart cần tập trung vào việc đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ khách hàng. Việc lắng nghe phản hồi từ khách hàng cũng rất quan trọng.

3.2. Tối ưu hóa quản lý chuỗi cung ứng

Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ giúp Co.opmart giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý hàng tồn kho là một giải pháp cần thiết.

3.3. Tăng cường chiến lược marketing cho Co.opmart

Co.opmart cần phát triển các chiến lược marketing sáng tạo để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ. Việc sử dụng mạng xã hội và các kênh truyền thông hiện đại sẽ giúp nâng cao nhận diện thương hiệu.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về Co

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp phát triển kinh doanh đã mang lại kết quả tích cực cho Co.opmart. Doanh thu và lượng khách hàng đã tăng đáng kể trong những năm qua.

4.1. Kết quả doanh thu của Co.opmart

Doanh thu của Co.opmart đã tăng trưởng ổn định, nhờ vào việc mở rộng mạng lưới và cải thiện chất lượng dịch vụ. Số liệu cho thấy doanh thu năm 2019 đã tăng 15% so với năm trước.

4.2. Phản hồi từ khách hàng về Co.opmart

Khách hàng đánh giá cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ tại Co.opmart. Nhiều khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của khách hàng đạt trên 85%.

V. Kết luận và tương lai của siêu thị Co

Co.opmart có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong tương lai nếu tiếp tục áp dụng các giải pháp chiến lược hiệu quả. Việc duy trì vị thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ là chìa khóa cho sự thành công.

5.1. Tầm nhìn phát triển của Co.opmart đến năm 2025

Co.opmart đặt mục tiêu trở thành hệ thống siêu thị hàng đầu tại Việt Nam, với mạng lưới rộng khắp và dịch vụ khách hàng xuất sắc.

5.2. Các yếu tố quyết định thành công của Co.opmart

Sự đổi mới trong quản lý, cải tiến dịch vụ và chiến lược marketing sẽ là những yếu tố quyết định cho sự thành công của Co.opmart trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế năng động bậc nhất cả nước với quy mô dân số vượt mức 7 triệu người, trong đó cơ cấu dân số trẻ dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ trên 50%. Đây là điều kiện nền tảng thúc đẩy sự chuyển dịch mạnh mẽ từ mô hình bán lẻ truyền thống sang hệ thống bán lẻ hiện đại. Trong bức tranh đó, hệ thống siêu thị Co.opmart thuộc Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op) đã khẳng định vị thế dẫn đầu với mạng lưới 50 siêu thị trên toàn quốc tính đến cuối năm 2010, riêng địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh chiếm 21 siêu thị và nắm giữ 60% thị phần kênh siêu thị toàn thành phố. Doanh thu của toàn hệ thống chạm mốc hơn 11.500 tỷ đồng vào năm 2010, đóng góp ngân sách nhà nước trên 250 tỷ đồng mỗi năm.

Tuy nhiên, sự bùng nổ của thị trường bán lẻ sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) cùng nguy cơ thâm nhập của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia đã đặt ra nhiều thách thức nghiêm trọng. Mạng lưới phân bố của Co.opmart chưa đồng đều khi tập trung dày đặc tại các quận trung tâm và thiếu vắng tại các huyện vùng ven. Bên cạnh đó, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) trong giai đoạn 2008 - 2010 chỉ dao động từ 7,01% đến 8,2%, phản ánh hiệu quả vận hành chưa tương xứng với tốc độ tăng trưởng quy mô.

Đề tài nghiên cứu tập trung đánh giá toàn diện hoạt động kinh doanh của Co.opmart tại thị trường trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2006 - 2010. Mục tiêu trọng tâm là xây dựng hệ thống giải pháp mang tính chiến lược và khả thi nhằm phát triển mạng lưới, tối ưu hóa nguồn lực quản trị, nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì vị thế dẫn dắt thị trường đến năm 2015 cùng tầm nhìn đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược và kinh tế thương mại dịch vụ hiện đại. Khung lý thuyết trọng tâm bao gồm:

• Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích cấu trúc ngành bán lẻ thông qua năm lực lượng: quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, áp lực từ khách hàng, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn hậu gia nhập WTO, sự đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế (chợ truyền thống, cửa hàng tiện lợi) và mức độ cạnh tranh gay gắt giữa các chuỗi siêu thị hiện hữu.
• Lý thuyết dịch vụ bán lẻ và hành vi khách hàng của Philip Kotler và Marc Benoun: Định hình siêu thị như một phương thức bán lẻ tự phục vụ quy mô lớn, vận hành theo triết lý chi phí tối ưu, luân chuyển hàng hóa nhanh, diện tích kinh doanh chuẩn hóa từ 400 m2 đến 2.500 m2 và cam kết chính sách giá cả cạnh tranh mỗi ngày.
• Khung pháp lý phân hạng bán lẻ: Áp dụng Quyết định 1371/2004/QĐ-BTM của Bộ Thương mại về tiêu chuẩn siêu thị Hạng I (diện tích từ 5.000 m2, trên 20.000 tên hàng), Hạng II (từ 2.000 m2, trên 10.000 tên hàng) và Hạng III (từ 500 m2, trên 4.000 tên hàng).
• Hệ thống ma trận phân tích chiến lược: Sử dụng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá nội bộ (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh định kỳ giai đoạn 2006 - 2010 của Saigon Co.op, số liệu thống kê ngành từ Sở Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh, niên giám thống kê và báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Saigon Co.op (SCID). Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp qua khảo sát tham vấn ý kiến chuyên gia.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện chọn mẫu có chủ đích với cỡ mẫu gồm 30 chuyên gia đầu ngành, bao gồm các thành viên trong Ban Tổng Giám đốc, trưởng các phòng ban chức năng (R&D, Marketing, Nhân sự, Tài chính, CNTT), các Giám đốc siêu thị Co.opmart thành viên cùng một số chuyên gia nghiên cứu thị trường bán lẻ tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Phương pháp thống kê mô tả chuỗi thời gian cho phép làm rõ xu hướng tăng trưởng doanh thu và biến động lao động. Phương pháp chấm điểm chuyên gia phục vụ xây dựng ma trận IFE, EFE giúp lượng hóa khách quan các trọng số và mức độ phản ứng chiến lược. Ma trận QSPM được chọn nhằm loại bỏ định kiến chủ quan, hỗ trợ nhà quản trị xác định chính xác thứ tự ưu tiên của các nhóm giải pháp chiến lược khả thi nhất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã chỉ ra bức tranh thực trạng hoạt động kinh doanh của Co.opmart qua các nhóm dữ liệu then chốt:

1. Tăng trưởng quy mô và doanh thu bứt phá: Trong giai đoạn 2008 - 2010, doanh số của Co.opmart tăng từ 6.500 tỷ đồng lên hơn 11.500 tỷ đồng, duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân trên 30%/năm. Số lượt khách hàng phục vụ tăng trưởng 112,5%, từ mức 25,877 triệu lượt năm 2007 lên hơn 55 triệu lượt vào năm 2010.
2. Độ phủ thị trường và bất cập phân bố mạng lưới: Tính đến cuối năm 2010, Co.opmart thiết lập mạng lưới 50 điểm bán trên 28 tỉnh thành, giữ 60% thị phần siêu thị tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, trong tổng số 94 siêu thị toàn thành phố năm 2009, hệ thống tập trung áp đảo ở khu vực nội thành (Quận 1 có 14 siêu thị, Quận 10 có 10 siêu thị), trong khi các địa bàn ngoại thành như Củ Chi, Nhà Bè, Hóc Môn gần như bỏ ngỏ mạng lưới siêu thị hiện đại dù chiếm tỷ trọng dân cư lao động rất lớn.
3. Hiệu quả sinh lời chưa tối ưu: Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) của chuỗi chỉ đạt 7,01% (năm 2008), 8,36% (năm 2009) và 8,2% (năm 2010). Mức sinh lời này tương đối thấp do gánh nặng chi phí đầu tư hạ tầng mở rộng điểm bán mới (bình quân 9 siêu thị/năm) và áp lực bù lỗ cho các mô hình thử nghiệm như chuỗi Co.opFood hay dự án đại siêu thị.
4. Hạn chế về chất lượng nhân sự và rủi ro công nghệ: Lực lượng lao động tăng nhanh từ 3.798 người năm 2006 lên 9.560 người năm 2010, với định biên cao (hơn 150 nhân viên/siêu thị). Hơn 62% nhân sự có trình độ học vấn từ phổ thông trung học trở xuống. Đáng chú ý, thống kê từ phòng Công nghệ thông tin cho thấy hơn 95% sự cố phần mềm xuất phát từ sai sót của người vận hành, trong đó 18,5% là vi phạm quy trình nghiệp vụ.

Chỉ tiêu phân tích	Năm 2008	Năm 2009	Năm 2010
Doanh số toàn chuỗi (tỷ đồng)	6.500	8.800	11.500
Tỷ suất sinh lời ROE (%)	7,01%	8,36%	8,20%
Tổng số siêu thị toàn quốc	34	43	50
Số lượng siêu thị tại TP.HCM	16	18	21
Lượt khách phục vụ (triệu lượt)	32,5	42,1	55,0
Tổng quy mô nhân sự (người)	5.200	7.150	9.560

Thảo luận kết quả

Tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng của Co.opmart phản ánh chiến lược chuyển hướng kịp thời từ củng cố sang chiếm lĩnh thị trường trong bối cảnh các đối thủ quốc tế trì hoãn kế hoạch thâm nhập vì khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Việc duy trì chương trình Khách hàng thân thiết từ năm 1997 với hơn 230.000 hội viên thân thiết và VIP tạo nên tệp khách hàng trung thành vững chắc.

Tuy vậy, phân tích dữ liệu cho thấy sự tăng trưởng doanh thu chủ yếu đến từ việc tăng số lượng điểm bán cơ học thay vì gia tăng hiệu quả trên từng mét vuông sàn thương mại. Tại Thành phố Hồ Chí Minh, doanh thu ngành siêu thị tăng bình quân 36% trong giai đoạn 2007 - 2008 (vượt xa mức 26,8% của cả nước), nhưng thị phần bán lẻ hiện đại mới chỉ chiếm khoảng 37% tổng mức bán lẻ toàn thành phố. Kênh chợ truyền thống và tiệm tạp hóa vẫn chiếm 63% thị phần còn lại.

Mô hình phân tích ma trận IFE và EFE chỉ ra rằng Co.opmart sở hữu lợi thế lớn về thương hiệu nội địa và mạng lưới cung ứng, nhưng điểm yếu cốt tử nằm ở năng suất lao động thấp, áp lực quỹ lương lớn và hệ thống công nghệ thông tin (MMS, Oracle) chưa được chuẩn hóa đồng bộ đến người dùng cuối. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tái cấu trúc toàn diện chuỗi giá trị để chuẩn bị đối đầu trực diện khi thị trường mở cửa hoàn toàn.

Tốc độ tăng trưởng Doanh thu vs Lượt khách (2008 - 2010)

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển hệ thống Co.opmart đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Mở rộng và tái định vị mạng lưới bán lẻ ngoại thành:
   • Hành động: Đẩy nhanh tiến độ phát triển mạng lưới siêu thị hạng II và hạng III tại các huyện vùng ven như Củ Chi, Hóc Môn, Bình Chánh, Nhà Bè.
   • Mục tiêu định lượng: Đạt mốc 100 siêu thị trên toàn quốc vào năm 2015; thiết lập tối thiểu 10 điểm bán mới tại khu vực ngoại thành Thành phố Hồ Chí Minh.
   • Thời gian & Chủ thể: Giai đoạn 2011 - 2015; thực hiện bởi Ban Tổng Giám đốc Saigon Co.op và Công ty Cổ phần Đầu tư SCID.
2. Tối ưu hóa chính sách giá và gia tăng tỷ trọng nhãn hàng riêng:
   • Hành động: Khai thác lợi thế quy mô để đàm phán hợp đồng mua sắm trực tiếp dài hạn với các nhà sản xuất nông nghiệp; mở rộng danh mục hàng nhãn riêng Co.opmart sang các nhóm hàng tiêu dùng thiết yếu.
   • Mục tiêu định lượng: Giữ giá bán thấp hơn thị trường tự do từ 3% đến 5%; nâng tỷ suất sinh lời ROE từ 8,2% lên trên 12% vào năm 2015.
   • Thời gian & Chủ thể: Giai đoạn 2011 - 2014; chủ trì bởi Phòng Kinh doanh và Phòng Mua hàng.
3. Nâng cao chất lượng nhân sự và đổi mới cơ chế đãi ngộ:
   • Hành động: Xóa bỏ tư duy bổ nhiệm theo thâm niên thuần túy, ban hành quy chế đánh giá năng lực theo KPI; hiện đại hóa Trung tâm Huấn luyện nghiệp vụ; liên kết đào tạo sau đại học cho đội ngũ cán bộ nguồn.
   • Mục tiêu định lượng: Nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học lên 45%; tăng thu nhập bình quân của người lao động từ 15% đến 20%/năm gắn liền với tăng năng suất lao động.
   • Thời gian & Chủ thể: Giai đoạn 2011 - 2016; giao Phòng Tổ chức Nhân sự triển khai.
4. Chuẩn hóa hạ tầng công nghệ và tích hợp hệ thống quản trị:
   • Hành động: Việt hóa giao diện phần mềm quản lý kho hàng MMS và hệ thống tài chính Oracle; xây dựng sổ tay hướng dẫn xử lý tình huống lỗi thao tác; triển khai hệ thống báo cáo thông minh Retail Ideas đồng bộ tại các điểm bán.
   • Mục tiêu định lượng: Giảm tỷ lệ lỗi vận hành do con người từ mức 95% xuống dưới 15%; cắt giảm 20% thời gian xử lý thanh toán tại quầy thu ngân.
   • Thời gian & Chủ thể: Giai đoạn 2011 - 2013; chủ trì bởi Phòng Công nghệ Thông tin.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp bán lẻ: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh trong việc xây dựng ma trận chiến lược EFE, IFE, SWOT, QSPM để đánh giá năng lực cạnh tranh và hoạch định kế hoạch mở rộng mạng lưới phân phối hiện đại.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo giá trị về mô hình kinh tế hợp tác xã chuyển đổi sang mô hình kinh doanh bán lẻ đa ngành; cung cấp nguồn dữ liệu thực chứng tin cậy về thị trường phân phối Việt Nam giai đoạn tiền mở cửa hoàn toàn.
• Cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định quy hoạch thương mại: Cung cấp cơ sở khoa học và dữ liệu thực địa để xây dựng chính sách quy hoạch mạng lưới chợ, trung tâm thương mại và siêu thị hạng I, II, III trên địa bàn đô thị lớn, tạo sự cân đối phát triển kinh tế giữa nội thành và nông thôn.
• Chuyên viên phân tích thị trường và chuỗi cung ứng: Hỗ trợ nhận diện xu hướng hành vi người tiêu dùng đô thị, cơ chế quản trị danh mục hàng hóa siêu thị và quy trình tối ưu hóa logistics trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao Co.opmart duy trì được 60% thị phần siêu thị tại TP.HCM trong giai đoạn 2006 - 2010?

Co.opmart khẳng định vị thế dẫn đầu nhờ chiến lược định vị chuẩn xác "Nơi mua sắm đáng tin cậy - Bạn của mọi nhà", tập trung vào tầng lớp bình dân và công chức. Mạng lưới 21 siêu thị phân bố tại các vị trí đắc địa, kết hợp tệp 230.000 hội viên thân thiết và doanh số trên 11.500 tỷ đồng tạo nên rào cản cạnh tranh vững chắc trước các chuỗi bán lẻ khác.

2. Tỷ suất ROE đạt 8,2% năm 2010 nói lên điều gì về hiệu quả kinh doanh của Co.opmart?

Chỉ số ROE đạt 8,2% cho thấy hiệu quả sinh lời trên vốn chủ sở hữu chưa tương xứng với tốc độ tăng trưởng doanh thu trên 30%/năm. Nguyên nhân là do dòng vốn bị phân tán để bù lỗ cho chuỗi cửa hàng tiện lợi mới mở Co.opFood, chi phí giải phóng mặt bằng cao và việc mở rộng ồ ạt bình quân 9 siêu thị mới mỗi năm.

3. Hệ thống công nghệ thông tin của Co.opmart gặp phải trở ngại lớn nhất nào?

Trở ngại lớn nhất là hơn 95% sự cố kỹ thuật phát sinh từ sai sót của con người, trong đó 18,5% do vi phạm quy trình. Nguyên nhân bắt nguồn từ việc các phần mềm lõi như MMS và Oracle sử dụng giao diện tiếng Anh chưa được Việt hóa, trong khi hơn 62% nhân sự chỉ có trình độ phổ thông, dẫn đến lúng túng trong thao tác.

4. Quy hoạch mạng lưới siêu thị TP.HCM đến năm 2015 chuyển dịch theo hướng nào?

Theo định hướng của Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh, tổng số siêu thị được quy hoạch tăng từ 94 điểm bán năm 2009 lên 177 điểm bán vào năm 2015. Trong đó, các siêu thị Hạng I chuẩn hóa chiếm trên 37%, mạng lưới được đẩy mạnh mở rộng sang các huyện ngoại thành như Hóc Môn, Bình Chánh và Củ Chi.

5. Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc lựa chọn chiến lược phát triển Co.opmart?

Ma trận QSPM giúp lượng hóa tính hấp dẫn của từng phương án chiến lược hình thành từ ma trận SWOT. Thông qua việc tổng hợp điểm số đánh giá từ 30 chuyên gia kinh tế, QSPM giúp ban lãnh đạo xác định khách quan thứ tự ưu tiên cho các giải pháp: phát triển thị trường ngoại thành, cạnh tranh giá và chuẩn hóa hệ thống công nghệ thông tin.

Kết luận

• Co.opmart giữ vững vị trí dẫn dắt thị trường bán lẻ Thành phố Hồ Chí Minh với 60% thị phần siêu thị, đạt doanh thu hơn 11.500 tỷ đồng và phục vụ trên 55 triệu lượt khách vào năm 2010.
• Nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn chiến lược về tỷ suất lợi nhuận ROE chỉ đạt 8,2%, cơ cấu nhân sự có trên 62% trình độ phổ thông và sự cố vận hành phần mềm chiếm tới 95% do yếu tố con người.
• Đề tài ứng dụng thành công hệ thống ma trận quản trị chiến lược (IFE, EFE, SWOT, QSPM) dựa trên dữ liệu tham vấn từ 30 chuyên gia để lựa chọn 4 nhóm giải pháp có tính khả thi cao nhất.
• Xác lập lộ trình hành động cụ thể nhằm đạt mục tiêu 100 siêu thị trên toàn quốc trước năm 2015, mở rộng mạnh mẽ sang địa bàn ngoại thành và tái cấu trúc hệ thống quản trị nhân sự, công nghệ đến năm 2020.
• Đóng góp mô hình thực tiễn giúp Saigon Co.op nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững, phát huy vai trò bình ổn thị trường và an sinh xã hội trước làn sóng thâm nhập của các tập đoàn bán lẻ quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ 1.1 SIÊU THỊ VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ 1.1 Khái niệm về siêu thị Siêu thị được dịch ra từ các thuật ngữ của nước ngoài như từ “supermarket” của tiếng Anh hay “supermarché” trong tiếng Pháp, và đó là từ ghép của “super” tương ứng với “siêu” và “market” tương ứng với “thị” (hay chính xác hơn là “thị trường”) Trên thế giới có nhiều định nghĩa khác nhau về siêu thị. Sau đây là một vài định nghĩa. Theo nhà kinh tế Marc Benoun của Pháp, siêu thị là "cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diện tích từ 400m2 đến 2500m2 chủ yếu bán hàng thực phẩm"[18]. Theo Philips Kotler, siêu thị là "cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn có mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối luợng hàng hóa bán ra lớn, đảm bảo thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa"[6].

Tại Việt Nam, theo Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại của Bộ Thương mại Việt Nam (nay là Bộ Công Thương Việt Nam) ban hành ngày 24 tháng 9 năm 2004 : “Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng. Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về siêu thị, nhưng tựu chung chúng đều có điểm chung : siêu thị cung cấp hàng hóa cho người tiêu dùng theo phương thức tự phục vụ. Theo Viện nghiên cứu Thương mại Việt Nam, siêu thị có các đặc trưng sau: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 • Đóng vai trò cửa hàng bán lẻ: Siêu thị thực hiện chức năng bán lẻ - bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng chứ không phải để bán lại. Đây là một kênh phân phối ở mức phát triển cao, được quy hoạch và tổ chức kinh doanh dưới hình thức những cửa hàng quy mô, có trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, văn minh, do thương nhân đầu tư và quản lý, được Nhà nước cấp phép hoạt động.

• Áp dụng phương thức tự phục vụ (self-service hay libre - service): Đây là phương thức bán hàng do siêu thị sáng tạo ra, được ứng dụng trong nhiều loại cửa hàng bán lẻ khác và là phương thức kinh doanh chủ yếu của xã hội văn minh. giữa phương thức tự chọn và tự phục vụ có sự phân biệt: o Tự chọn: khách hàng sau khi chọn mua được hàng hoá sẽ đến chỗ người bán để trả tiền hàng, tuy nhiên trong quá trình mua vẫn có sự giúp đỡ, hướng dẫn của người bán. o Tự phục vụ: khách hàng xem xét và chọn mua hàng, bỏ vào giỏ hoặc xe đẩy đem đi và thanh toán tại quầy tính tiền đặt gần lối ra vào. Người bán vắng bóng trong quá trình mua hàng.

• Phương thức thanh toán thuận tiện: Hàng hóa gắn mã vạch, mã số được đem ra quầy tính tiền ở cửa ra vào, dùng máy quét để đọc giá, tính tiền bằng máy và tự động in hóa đơn. Đây chính là tính chất ưu việt của siêu thị, đem lại sự thỏa mãn cho người mua sắm. Đặc điểm này được đánh giá là cuộc đại "cách mạng" trong lĩnh vực thương mại bán lẻ.