Nghiên cứu về sự hài lòng công việc tại BIDV X Branch - Ho Yên Ly, Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về sự không hài lòng trong công việc tại chi nhánh BIDV X, phân tích nguyên nhân và giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Ho Yen Ly
• Người hướng dẫn: Dr. Nguyen Phong Nguyen
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Low Job Satisfaction at BIDV X Branch
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. PART 1 - BACKGROUND INFORMATION
• 1.1. BIDV X Branch
• 1.2. The target of BIDV X branch 2018-2020
• 1.3. The business result in quarter II/ 2018
• 1.4. The low productivity
• 1.5. The low level of credits
• 1.6. The low level of deposits
• 1.7. Initial cause – effect map
• 1.8. The Updated cause effect map
• 2. PART 2 - PROBLEM JUSTIFICATION
• 3. PART 3: CAUSE VALIDATION AND SOLUSION
• APPENDIX 1: INTERVIEW TRANSCRIPT
• APPENDIX 2: SURVEY ABOUT JOB SATISFACTION IN BIDV X BRANCH

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc tại BIDV X

Sự hài lòng công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức. Tại BIDV X, việc nâng cao sự hài lòng công việc không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm việc của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển chung của ngân hàng. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện tình hình hiện tại.

1.1. Đánh giá hiện trạng sự hài lòng công việc tại BIDV X

Đánh giá sự hài lòng công việc tại BIDV X cho thấy nhiều nhân viên không hài lòng với môi trường làm việc hiện tại. Các yếu tố như thiếu cơ hội đào tạo, chính sách đãi ngộ không công bằng và áp lực công việc cao đã dẫn đến sự không hài lòng này.

1.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng công việc

Sự hài lòng công việc không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn tác động đến năng suất và hiệu quả công việc. Nhân viên hài lòng sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức, từ đó giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường sự phát triển bền vững cho BIDV X.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự hài lòng công việc

Mặc dù BIDV X đã có những nỗ lực trong việc cải thiện môi trường làm việc, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như thiếu chương trình đào tạo, chính sách đãi ngộ không công bằng và sự thiếu giao tiếp nội bộ đã ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng của nhân viên.

2.1. Thiếu chương trình đào tạo và phát triển nhân viên

Nhiều nhân viên tại BIDV X cho biết họ không nhận được đủ sự hỗ trợ trong việc phát triển kỹ năng và kiến thức. Điều này dẫn đến sự thiếu tự tin trong công việc và giảm hiệu suất làm việc.

2.2. Chính sách đãi ngộ không công bằng

Chính sách đãi ngộ tại BIDV X chưa thực sự công bằng, dẫn đến sự không hài lòng trong đội ngũ nhân viên. Nhiều nhân viên cảm thấy họ không được đánh giá đúng mức cho những nỗ lực và đóng góp của mình.

III. Phương pháp cải thiện môi trường làm việc tại BIDV X

Để nâng cao sự hài lòng công việc, BIDV X cần áp dụng một số phương pháp cải thiện môi trường làm việc. Các giải pháp này bao gồm việc xây dựng chương trình đào tạo bài bản, cải thiện chính sách đãi ngộ và tăng cường giao tiếp nội bộ.

3.1. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân viên

Một chương trình đào tạo bài bản sẽ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc. BIDV X cần đầu tư vào các khóa học và hội thảo để nhân viên có cơ hội học hỏi và phát triển.

3.2. Cải thiện chính sách đãi ngộ và thưởng

Cần có một chính sách đãi ngộ công bằng và minh bạch để khuyến khích nhân viên cống hiến. Các hình thức thưởng và đánh giá hiệu suất cần được thực hiện một cách công bằng và hợp lý.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp BIDV X cải thiện sự hài lòng công việc của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã được triển khai tại BIDV X cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong kỹ năng làm việc của nhân viên. Nhiều nhân viên đã phản hồi tích cực về sự hỗ trợ từ ngân hàng trong việc phát triển bản thân.

4.2. Tác động của chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ công bằng đã giúp tăng cường động lực làm việc của nhân viên. Nhiều nhân viên cho biết họ cảm thấy được đánh giá cao hơn và có động lực hơn trong công việc.

V. Kết luận và tương lai của sự hài lòng công việc tại BIDV X

Tương lai của sự hài lòng công việc tại BIDV X phụ thuộc vào việc thực hiện các giải pháp đã đề xuất. Nếu ngân hàng tiếp tục cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ, sự hài lòng của nhân viên sẽ được nâng cao, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho sự hài lòng công việc

BIDV X cần có một tầm nhìn dài hạn cho sự hài lòng công việc, bao gồm việc liên tục cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ. Điều này sẽ giúp ngân hàng thu hút và giữ chân nhân tài.

5.2. Đánh giá định kỳ sự hài lòng công việc

Cần thực hiện các cuộc khảo sát định kỳ để đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên. Dựa trên kết quả khảo sát, ngân hàng có thể điều chỉnh các chính sách và chương trình đào tạo cho phù hợp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thực trạng suy giảm hiệu quả kinh doanh tại các chi nhánh ngân hàng mới thành lập là một thách thức quản trị nghiêm trọng, trong đó sự thỏa mãn công việc của nhân sự đóng vai trò cốt lõi. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán thực tế tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - Chi nhánh X, một đơn vị đi vào hoạt động từ ngày 01/09/2016 tại Thành phố Hồ Chí Minh với quy mô 51 nhân viên thuộc 7 phòng ban chức năng.

Trong giai đoạn nửa đầu năm 2018, chi nhánh đối mặt với tình trạng sụt giảm năng suất lao động nghiêm trọng. Lợi nhuận sau thuế bình quân trên mỗi nhân viên chỉ đạt 0,344 tỷ đồng/người, thấp hơn đáng kể so với mức bình quân toàn hệ thống BIDV là 0,900 tỷ đồng/người và chỉ đạt 76% kế hoạch quý 2/2018. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng quy mô tín dụng lũy kế đến tháng 8/2018 chỉ đạt 28% so với mục tiêu chiến lược 40%, trong khi tăng trưởng huy động vốn đạt vỏn vẹn 10% so với kế hoạch 34%. Đặc biệt, số lượng khách hàng cao cấp (VVIP) sụt giảm 15 khách hàng so với năm 2017, chỉ đạt 107 khách hàng trên mục tiêu 200 khách hàng (tương đương 66% kế hoạch).

Mục tiêu nghiên cứu là nhận diện nguyên nhân cốt lõi dẫn đến năng suất lao động thấp, chứng minh mức độ ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc, và xây dựng lộ trình cải thiện gắn kết nhân sự trong giai đoạn 2018 - 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc trong việc tối ưu hóa quản trị nhân sự ngành ngân hàng, hỗ trợ chi nhánh nâng mức sinh lời trên mỗi nhân viên lên 1 tỷ đồng và đưa quy mô tài sản đạt 7.500 tỷ đồng vào năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức hiện đại. Nền tảng cốt lõi là Mô hình Gắn kết Nhân viên của David Zinger (Zinger Model on Employee Engagement) với 12 trụ cột chiến lược, bao gồm: Đạt được kết quả (Achieve Results), Xuất sắc trong thực thi (Excel at Performance), Lộ trình tiến bộ (Path Progress), Ghi nhận (Recognition), Xây dựng cộng đồng (Foster Community), Tận dụng thế mạnh (Leverage Strengths), và Trải nghiệm hạnh phúc (Experience Well-Being).

Đồng thời, nghiên cứu kết hợp Thuyết công bằng tổ chức (Organizational Justice Theory) của Hartman và cộng sự (1999) cùng mô hình nghiên cứu bất bình đẳng của Tyagi (1990). Bốn khái niệm chính được làm rõ bao gồm:

• Bất bình đẳng thù lao tài chính (Monetary reward inequity): Nhận thức về sự chênh lệch giữa công sức đóng góp và thu nhập thực tế.
• Bất bình đẳng phân công nhiệm vụ (Task assignment inequity): Sự thiếu công bằng trong khối lượng công việc được giao giữa các cá nhân.
• Sự thỏa mãn công việc (Job satisfaction): Tập hợp thái độ, cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực của nhân viên đối với công việc theo định nghĩa của Greenberg và Baron (2008), được lượng hóa qua Thang đo Thỏa mãn Minnesota (MSQ) của Weiss và Chỉ số Mô tả Công việc (JDI) của Smith.
• Ý định nghỉ việc (Turnover intention): Tác động tiêu cực trực tiếp bắt nguồn từ sự bất mãn nội tại và ngoại tại theo nghiên cứu của Tett và Meyer (2006).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng trong khuôn khổ nghiên cứu tình huống thực địa:

• Nghiên cứu định tính: Thực hiện phỏng vấn sâu cá nhân với 7 đối tượng thuộc 3 nhóm đại diện: 3 cán bộ quản lý cấp cao (Giám đốc chi nhánh, Trưởng phòng Quản lý nội bộ, Trưởng phòng Khách hàng cá nhân); 2 nhân viên đang công tác tại khối kinh doanh và tác nghiệp; 2 cựu nhân viên đã rời bỏ tổ chức. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích này giúp bao quát đa chiều từ quan điểm quản trị đến trải nghiệm thực tế.
• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát toàn bộ 30 nhân viên kinh doanh (Sales force) bằng bảng câu hỏi cấu trúc, sử dụng thang đo khoảng Likert 5 điểm (từ Hoàn toàn không đồng ý đến Hoàn toàn đồng ý) phỏng theo khung Price-Mueller (2008) để đo lường độ thỏa mãn về lương thưởng, sự công bằng, cơ hội thăng tiến và đào tạo.
• Khung thời gian thu thập dữ liệu: Dữ liệu kinh doanh và khảo sát được thực hiện liên tục từ tháng 01/2018 đến tháng 08/2018. Việc lựa chọn phương pháp phân tích nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Mapping) cho phép loại trừ các yếu tố nhiễu khách quan như công nghệ SIBS hay ngân sách quảng cáo hạn hẹp, tập trung chính xác vào điểm nghẽn nhân sự.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng và định tính cho thấy mức độ thỏa mãn công việc thấp bắt nguồn từ 3 nhóm nguyên nhân thực tế rõ nét:

Thứ nhất, thiếu hụt nghiêm trọng chương trình đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm. 100% nhân viên mới tuyển dụng không được tham gia khóa đào tạo bài bản trước khi làm việc, mà chỉ trải qua 2 đến 3 ngày hướng dẫn sơ bộ hoặc tự học việc theo phương thức vừa làm vừa học từ nhân viên cũ. Do nhân viên hướng dẫn bị quá tải công việc, chất lượng truyền đạt bị suy giảm, khiến năng lực đàm phán và phục vụ khách hàng VVIP yếu kém.

Thứ hai, nhận thức sâu sắc về sự bất bình đẳng trong phân bổ công việc và đãi ngộ. Nhân viên có hiệu suất cao bị giao thêm khối lượng công việc lớn để bảo đảm tiến độ của phòng ban, trong khi các nhân sự làm việc cầm chừng lại nhận ít việc hơn nhưng không có sự khác biệt rõ rệt về lương thưởng. Thu nhập của nhân viên kinh doanh chỉ đạt khoảng 76% mức kỳ vọng theo công sức bỏ ra, khiến tinh thần làm việc giảm sút.

Thứ ba, cơ chế đánh giá hiệu quả (KPI) và cơ hội phát triển nghề nghiệp thiếu minh bạch. Tỷ lệ tăng lương định kỳ tại chi nhánh chỉ ở mức 5% sau tối thiểu 2 năm công tác, lộ trình thăng tiến kéo dài khiến 100% cựu nhân viên được phỏng vấn xác nhận việc rời đi là do không thấy tương lai phát triển. Tỷ lệ huy động vốn chỉ đạt 57% kế hoạch quý 2/2018 và tín dụng chỉ đạt 73% kế hoạch quý 2/2018 là hệ quả trực tiếp từ việc nhân viên thiếu nỗ lực bán hàng.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh mối tương quan thuận giữa sự thỏa mãn công việc và năng suất lao động. Khi trực quan hóa qua biểu đồ đường xu hướng từ tháng 1 đến tháng 8/2018, mức lợi nhuận thực tế trên mỗi nhân viên luôn nằm dưới đường mục tiêu được giao, tương ứng với tỷ lệ thôi việc gia tăng tại khối quan hệ khách hàng.

Nghiên cứu đã dùng sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Map) để bóc tách vấn đề. Các yếu tố như hệ thống phần mềm SIBS lạc hậu (phải mở nhiều cửa sổ tác nghiệp, xử lý chứng từ thủ công) và chính sách marketing phụ thuộc hội sở ban đầu được xem là nguyên nhân tiềm tàng. Tuy nhiên, qua phân tích chi phí - lợi ích và thẩm quyền chi nhánh, nghiên cứu đã loại bỏ yếu tố công nghệ và quảng cáo vì vượt ngoài nguồn lực cho phép, đồng thời khẳng định yếu tố con người mới là đòn bẩy quyết định.

Kết quả này hoàn toàn tương thích với các công bố của Churchill (1976) và Abbott (2003) về tác động của sự thỏa mãn nội tại đối với nỗ lực bán hàng. Sự bất bình đẳng trong phân công nhiệm vụ và thù lao đã triệt tiêu động lực gắn bó, khiến nhân viên giỏi dịch chuyển sang các ngân hàng đối thủ nước ngoài như Shinhan Bank.

Đề xuất và khuyến nghị

Để giải quyết triệt để vấn đề, nghiên cứu đề xuất gói giải pháp 4 bước dựa trên mô hình Zinger với tổng ngân sách thực thi là 155 triệu đồng:

1. Thiết lập rõ mục tiêu và mô tả công việc (Achieve Results):

• Thời gian thực hiện: 2 tuần (Tháng 11/2018).
• Chủ thể: Ban Giám đốc và Trưởng các phòng ban nghiệp vụ.
• Hành động: Tổ chức chuỗi hội nghị định hướng, rà soát lại bản mô tả công việc chi tiết cho 51 cán bộ nhân viên, thống nhất các chỉ tiêu đầu ra cho từng vị trí kinh doanh và hỗ trợ.
• Mục tiêu: Triệt tiêu sự mơ hồ về vai trò, nâng tỷ lệ hiểu rõ mục tiêu công việc lên 100%.

2. Chuẩn hóa hệ thống KPI và chính sách tưởng thưởng (Excel at Performance & Path Progress):

• Thời gian thực hiện: 2 tuần (Tháng 12/2018) và áp dụng thử nghiệm 3 tháng.
• Chủ thể: Phòng Quản lý nội bộ chủ trì.
• Hành động: Ban hành bộ chỉ số KPI đo lường hiệu suất thực tế; áp dụng chính sách thưởng tài chính trực tiếp định kỳ (thưởng 3.000.000 đồng/tháng khi hoàn thành 100% KPI; thưởng 500.000 đồng cho nhân viên doanh nghiệp phát triển được khách hàng VIP vay mới 5 tỷ đồng).
• Mục tiêu: Tạo động lực tài chính tức thì, liên kết trực tiếp thù lao với năng suất lao động.

3. Triển khai chương trình đào tạo đa tầng (Recognition, Foster Community & Master Moments):

• Thời gian thực hiện: 4 tháng (Từ tháng 11/2018 đến tháng 02/2019).
• Chủ thể: Phòng Quản lý nội bộ kết hợp mời chuyên gia bán hàng cao cấp bên ngoài.
• Hành động: Tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng VIP, kỹ năng giao tiếp vào sáng thứ Bảy hàng tháng (chi phí 2 triệu đồng/buổi); đào tạo kiến thức sản phẩm thẻ, tín dụng, thẩm định tài sản, quản lý rủi ro Basel II vào các tối thứ Hai và thứ Tư (chi phí 500.000 - 3.000.000 đồng/chuyên đề). Thiết lập khung đào tạo 3 tuần liên tục cho nhân viên mới.
• Mục tiêu: 100% nhân viên nắm vững quy trình tác nghiệp và kỹ năng chốt hợp đồng.

4. Nâng cao trải nghiệm gắn kết và đời sống nhân sự (Experience Well-Being):

• Thời gian thực hiện: 1 tháng triển khai tập trung và duy trì thường niên.
• Chủ thể: Công đoàn và Ban Giám đốc chi nhánh.
• Hành động: Tổ chức các hoạt động team building, dã ngoại gắn kết (ngân sách 20 triệu đồng), tổ chức tuyên dương gương mặt xuất sắc tháng và trao thưởng chuyến du lịch nước ngoài cuối năm cho nhân viên tiêu biểu.
• Mục tiêu: Đạt tỷ lệ 90% nhân viên cam kết gắn bó lâu dài, đưa quy mô huy động và tín dụng đạt 5.800 tỷ đồng vào năm 2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh ngân hàng thương mại: Ứng dụng mô hình đánh giá nguyên nhân cốt lõi để tháo gỡ điểm nghẽn năng suất, tối ưu hóa phân bổ chỉ tiêu kinh doanh cho các phòng giao dịch mới thành lập.
• Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên Quản trị nguồn nhân lực ngành Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng bảng ngân sách và khung đào tạo chi tiết (khóa học kỹ năng thứ Bảy, đào tạo sản phẩm buổi tối) làm tài liệu mẫu để thiết kế khung đào tạo nội bộ và cơ chế KPI thực chiến.
• Giảng viên và Nhà nghiên cứu học thuật chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA): Khai thác case study thực tiễn về ứng dụng mô hình David Zinger và thuyết bất bình đẳng Tyagi trong bối cảnh các tổ chức tín dụng tại Việt Nam sau quá trình sáp nhập ngân hàng.
• Học viên Cao học và Sinh viên chuyên ngành Quản trị Nhân lực: Tham khảo quy trình xây dựng bản đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Map), kỹ thuật phỏng vấn sâu 3 nhóm đối tượng và phương pháp phân tích chi phí - lợi ích trong đề án đổi mới doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao luận văn chọn giải quyết sự thỏa mãn công việc thay vì đầu tư nâng cấp hệ thống phần mềm công nghệ SIBS? Hệ thống phần mềm thông tin khách hàng SIBS được quản lý và phân quyền tập trung bởi Hội sở chính BIDV trên phạm vi toàn quốc. Chi nhánh cấp cơ sở không đủ thẩm quyền cũng như ngân sách công nghệ để tự thay đổi mã nguồn hệ thống. Tập trung cải thiện sự thỏa mãn công việc của nhân sự là phương án khả thi, nằm trong quyền kiểm soát của chi nhánh với chi phí chỉ 155 triệu đồng nhưng mang lại hiệu quả trực tiếp.

2. Nghiên cứu sử dụng mô hình lý thuyết nào để thiết kế gói giải pháp cho nhân viên? Luận văn dựa trên Mô hình Gắn kết Nhân viên của David Zinger (Zinger Model) với cấu trúc 12 thành tố hành động, kết hợp Thuyết bất bình đẳng tổ chức của Tyagi (1990). Mô hình Zinger cung cấp lộ trình rõ ràng từ thiết lập mục tiêu (Achieve Results), đo lường hiệu suất (Excel at Performance), ghi nhận (Recognition) đến nâng cao trải nghiệm hạnh phúc (Experience Well-Being).

3. Cỡ mẫu khảo sát trong nghiên cứu là bao nhiêu và được thực hiện ra sao? Nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng: khảo sát toàn diện 30 nhân viên kinh doanh tại chi nhánh bằng bảng hỏi Likert 5 điểm theo khung Price-Mueller, đồng thời tiến hành 7 cuộc phỏng vấn sâu với 3 nhóm đối tượng (lãnh đạo quản lý, nhân viên đương nhiệm và cựu nhân viên đã nghỉ việc) trong thời gian từ tháng 1 đến tháng 8/2018.

4. Bất bình đẳng trong phân công nhiệm vụ ảnh hưởng thế nào đến năng suất chi nhánh? Thực tế tại chi nhánh cho thấy người làm việc hiệu quả thường bị giao dồn việc để kịp hạn mức, trong khi nhân viên làm việc kém lại nhận ít việc hơn nhưng mức lương và thưởng gần như tương đương. Tình trạng cào bằng này triệt tiêu động lực của nhân sự xuất sắc, dẫn đến thái độ tiêu cực lây lan và tỷ lệ nghỉ việc cao.

5. Tổng chi phí thực hiện các giải pháp đề xuất là bao nhiêu và hiệu quả tài chính dự kiến thế nào? Tổng ngân sách thực hiện là 155 triệu đồng, bao gồm: 100 triệu đồng quỹ thưởng nhân viên, 30 triệu đồng chi phí đào tạo chuyên gia, 20 triệu đồng hoạt động gắn kết tập thể và 5 triệu đồng công cụ truyền thông. Đổi lại, năng suất bình quân dự kiến tăng lên 0,900 tỷ đồng/người vào năm 2019, quy mô tín dụng và huy động vốn đạt mốc 5.800 tỷ đồng.

Kết luận

• Luận văn đã định vị chính xác mức độ thỏa mãn công việc thấp là nguyên nhân trọng tâm dẫn đến việc sụt giảm năng suất lao động và mất khách hàng VVIP tại BIDV - Chi nhánh X trong năm 2018.
• Xác lập 3 nguyên nhân trực tiếp gồm: thiếu hụt lộ trình đào tạo chuẩn mực, nhận thức bất bình đẳng trong phân công công việc và sự thiếu vắng cơ chế tưởng thưởng theo hiệu suất (KPI).
• Đóng góp giải pháp thực tiễn thông qua việc ứng dụng mô hình David Zinger, lượng hóa kế hoạch hành động 4 giai đoạn với tổng mức đầu tư khả thi là 155 triệu đồng.
• Đặt ra lộ trình triển khai chi tiết kéo dài 6 tháng nhằm đưa mức lợi nhuận sau thuế trên mỗi nhân sự từ 0,344 tỷ đồng chạm mốc 0,900 tỷ đồng, nâng số lượng khách hàng lên 5.000 khách hàng vào năm 2019.
• Khuyến nghị Ban Giám đốc các chi nhánh ngân hàng thương mại nhanh chóng rà soát mức độ công bằng nội bộ, chuẩn hóa lộ trình đào tạo và áp dụng KPI minh bạch để bảo toàn nguồn nhân lực chất lượng cao.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ HO YEN LY Student ID: 22160029 LOW JOB SATISFACTION AT BIDV X BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ HO YEN LY Student ID: 22160029 LOW JOB SATISFACTION AT BIDV X BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. NGUYEN PHONG NGUYEN Ho Chi Minh City – Year 2018 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CONTENT EXECUTIVE SUMMARY. 3 PART 1 - BACKGROUND INFORMATION. Organizational structure of Admission Center.

The target of BIDV X branch 2018-2020. The business result in quarter II/ 2018. The low productivity. The low level of credits.

The low level of deposits. Initial cause – effect map. The Updated cause effect map. Poor marketing policies.

Low job satisfaction. A discussion to eliminate some potential central problems and focus on a central problem of interest. A discussion to eliminate some potential problems. Poor advertising policies.

A discussion to focus on a central problem. 21 PART 2 - PROBLEM JUSTIFICATION. 25 PART 3: CAUSE VALIDATION AND SOLUSION. List of real causes.

Lack of training program. 27 1 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Inequities in organizations. Lack of evaluation and rewards.

The set of solutions. Solution: “Achieve Results” (about 1 week). Solution: “Excel at performance” and “Path progress”. Solution: “Recognition”, “Foster Community”, and “Master moments”.

Solution: “Leverage Strengths”, “Make Meaning”, “Leverage Energies” and “Experience Well-Being”. Cost-benefit analysis of the satisfaction of employees. Change plan design. Action Plan for training program.

41 APPENDIX 1: INTERVIEW TRANSCRIPT .1: INTERVIEW WITH MR.2: INTERVIEW WITH MRS.3: INTERVIEW WITH MR.4: INTERVIEW WITH MR.5: INTERVIEW WITH MS.6: INTERVIEW WITH MRS.7: INTERVIEW WITH MS.8: INTERVIEW 2nd WITH MR. 60 APPENDIX 2: SURVEY ABOUT JOB SATISFACTION IN BIDV X BRANCH. 64 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CONTENT OF TABLE Table 1: The target of BIDV X branch 2018-2020 .6 Table 2: The business result in quarter II/ 2018.6 Table 3: The number of customers in quarter II/2018 .11 Table 4: Cost-benefit analysis of the satisfaction of employees. 38 Table 5: The timeline of meeting .41 Table 6: The KPIs and Rewards .41 Table 7: The timeline of the current employees’ training program .42 Table 8: The timeline of the new employees’ training program.

44 CONTENT OF FIGURE Figure 1: X Branch structure from internal management department .5 Figure 2: The after Tax Profit and Profit after Tax per Employee from January to August in 2018 .9 Figure 3: The level of Credits from January to August in 2018. 10 Figure 4: The level of Credits from January to August in 2018. 11 Figure 5: The Initial-Effect Map .16 Figure 6: The Updated Cause-Effect Map. 20 Figure 7: The variable of job satisfaction .24 Figure 8: Final Cause-Effect Map.31 Figure 9: Engaged Model by David Zinger.

32 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY This study analyzes the case of BIDV X Branch with the symptoms is the low level of deposits and credits leads the low productivity. In part 1, based on the information from interviews with relevant individuals and data from the company combine with literature review, the problem of low job satisfaction has been analyzed and chosen as central problems, which need to be solved in this paper. The next part, the central problem is the low job satisfaction will be analyzed clearly by the existence and the important for the company. Continuing, in part 3, a set of solutions to solve the problem has been applied as well.

Following this part is a list of causes of central problems; they are lack of training, inequities in organizations, lack of evaluation and rewards. In this chapter, a set of solutions to solve the problem has been proposed as well basing on Zinger model. Continuing, the action plan was built in organization for training and KPIs. Finally, in the final chapter, interview guides, transcripts or reports will be composed to support this paper.

4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] PART 1 - BACKGROUND INFORMATION 1. BIDV X Branch After BIDV officially merged with Mekong Housing Bank (MHB), on 01/09/2016, BIDV X Branch was established under the decision to set up 09 new branches in HCM city according to Resolution 3774/NQ-BIDV of the Board of Directors to expanding network. - Full name: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam – X Branch. - Abbreviated name: BIDV X Branch - Establishment: 01st September 2016 - Address: 15 Hoang Hoa Tham, Ward 6, Binh Thanh Dictrict, Ho Chi Minh City - Main products and services: Deposits, loans, trade finance, payment and account services, card services and among others.

Organizational structure of Admission Center On 30/06/2018, X Branch has 51 employees who work in 7 departments including: 1 customers service department, 1 internal department (HR, finance and accounting, administration), 2 sales departments (individual customers department, corporate customers department), 1 credit management department, 1 risk management department and 1 transaction department in District 1: Y Transaction. Branch Director Branch Vice Director Internal Corporation Retail Risk Credit management customer customer management management Customer service Y Transaction Figure 1: X Branch structure from internal management department 1. The target of BIDV X branch 2018-2020 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table 1: The target of BIDV X branch 2018-2020 % Average Target % Average Target 2018 – 2020 Year Target Target Target of BIDV X 2018 – 2020 Items 2017 2018 2019 2020 Branch of BIDV Profit before tax 3.5% Credits 1,282 2,430 2,700 3,500 40% 17% Credits from retail customers 620 1,180 1,300 1,450 46% 26% Revenue from services 4.0 42% 22% Bad debt ratio 0.5% <=2% Profit after tax 2.4 175% 31% The average number of 43.5 53 53 57 employees Profit after tax per employees 0.954 40% 30% Because X branch is the new branch which has worked for two years, it builds that the first priority target in 2018-2020 stage is expanding the business scale including credit, deposits and services. Then, the next goal is increasing effective operation by going up the profit per employee year by year.

Finally, in 2020, this branch can become second-class branch in BIDV system with the scale 7,500 billion, adding 2 transaction departments in District 2 and Vinhome Central Park Apartment to expand the operating area, profit after tax per employees will reach one billion dong. The business result in quarter II/ 2018 Table 2: The business result in quarter II/ 2018 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Unit: %, Billion Dong Year Quarter Target % Target Target % Target Items 2017 II/2018 QII/2018 QII/2018 2018 2018 Deposits 1,648 1,850 2,000 57% 2,300 31% Revenue from deposits 14.54 Nim of deposits 1.36% Average deposits 1550 Credits 1,282 1,345 1,850 73% 2,350 57% Revenue from credits 10.842 Nim of credits 1.48% Average credits 1330 Revenue from services 4.8 4 95% 6 63% Cost of goods sold 20.10 18 Profit before tax 3.08 12 84% 30 73% Profit after tax 2.00 The average number of 43.5 51 53 96% employees Profit after tax per employees 0.453 76% Note: The competing of deposits is calculated according to the percentage of completing growth plan others items are calculated according to the percentage of completing plan. According to the provisions of BIDV Bank, the productivity is assessed through indicators profit after tax per employee. It is based on the following key elements: 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Revenue from deposits (Including: Scale in deposits, NIM (Net Interest Margin) from deposits).

- Revenue from credits (Including: Scale in credits, NIM (Net Interest Margin) from credit). - Revenue from services - Number of customers (VVIP customers, VIP customers, general customers) Furthermore, the productivity is the key ratio to evaluate the business result of branch and salary ratio of employees. Based on the business results in the first haft of 2018, the business situation is not good. Most key indicators are not achieved (scale, profit…).

After establish 2 years, the X branch will not be supported with income (rental asset costs, staff salary. With this business result, business results in 2018 in particular and long-term development strategy of the branch will be very bad. Moreover, the salary of staff will be decreased. Therefore, this branch need to find out the important causes and solved it.

The low productivity Following the business result in quarter II/ 2018, the profit in QII/2018 got 76% the target, the profit per employee keep to reached a low level (0.344 billion Dong/employee) than all branches in BIDV system (the average of BIDV system is 0.9 billion Dong per employee). 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The after Tax Profit and Profit after Tax per Employee from January to August in 2018 20 0.1 0 0 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Profit Target profits Profit/employees Target Profit/employees Figure 2: The after Tax Profit and Profit after Tax per Employee from January to August in 2018 In general, profit and profit before tax from January to August 2018 increased slightly and achieved below the target BIDV assigned. The Board of Directors is concerned about this, so the branch has to find out the causes of solving this problem and strive to achieve the target. The low level of credits Basing on the business result in quarter II/ 2018, the main reason of the low productivity is the low scale; especially credits item cannot the goal, just got 89% target quarter II/2018.

As comparing the results in 2017, the growth rate reaches a low percentage and so far away to get the target 2018. 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The level of Credits from January to August in 2018 2500 2000 1500 1000 500 0 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Credits Target credits Figure 3: The level of Credits from January to August in 2018 The level of credit from January to August 2018 increased slightly and achieved below the target that BIDV assigned. The growth rate got 28 %, so far from the target in 2018-2020 is 40%. The low level of deposits In general, the level of capital mobilization is low and unstable.

The level of deposits reached the target at the end of first haft month, but reduced immediately in the following months. The reason is that the branch mobilizes non-term deposits to cope with the assigned business plan. Basing on the graph, from January to August of 2018, the average growth rate was only 10%, so far from BIDV's three-year 2018- 2020 development plan 34%. 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The level of Deposits from January to August in 2018 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Deposits Target deposits Figure 4: The level of Credits from January to August in 2018 Furthermore, the number of new customers signing new contract in quarter II/2018 is lower than previous year.

Furthermore, a number of VVIP customers have terminated the contract with BIDV X Branch. Except some objective reasons such as deposit customers have plan to using money, the credit customers due date, the quality and the customer policy is not good than competitors. Table 3: The number of customers in quarter II/2018 Planned % Target Year 2017 Planned 2018 QII/2018 +/- 2017 QII/2018 QII/2018 VVIP 122 300 200 107 -15 66.00% customers VIP customers 150 450 300 193 43 73.33% customers 11 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.