Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hương Giang (ngành Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng, 2023) đặt trong bối cảnh toàn cầu hóa và áp lực cạnh tranh gay gắt của ngành dịch vụ ăn uống (F&B). Tác giả xác định đặc thù của sản phẩm dịch vụ là tính vô hình, hình thành từ sự tương tác trực tiếp giữa ba yếu tố: nhân viên, khách hàng và cơ sở vật chất. Đối với hệ thống nhà hàng, chất lượng dịch vụ phản ánh mức độ thỏa mãn của khách hàng dựa trên sự đối chiếu giữa kỳ vọng ban đầu và trải nghiệm thực tế nhận được.

Bối cảnh thực tiễn cho thấy quy trình phục vụ tại các nhà hàng thường xuyên đối mặt với tình trạng chậm trễ và thiếu hụt một hệ thống quy tắc vận hành đồng bộ. Hệ quả dẫn đến sự phối hợp rời rạc giữa các bộ phận, làm phát sinh các lỗi kỹ thuật nghiệp vụ như lên nhầm món, thiếu món, kéo dài thời gian chờ đợi và sai lệch thứ tự phục vụ bàn. Những tồn tại này trực tiếp làm suy giảm trải nghiệm của khách hàng, đặt ra yêu cầu cấp thiết phải chuẩn hóa công tác quản trị nguồn nhân lực.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành ba nhiệm vụ cụ thể:

  1. Làm rõ cơ sở lý luận về nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích thực trạng công tác quản lý, quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng (Golden Gate).
  3. Đề xuất các nhóm biện pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản lý, sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với mô hình chuỗi nhà hàng của doanh nghiệp.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại cấp độ cơ sở nhà hàng thuộc hệ thống Cổng Vàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thực tiễn vận hành tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng, thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020–2022 cùng các quy định nhân sự hiện hành tại thời điểm năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài tiếp cận khái niệm nhân lực dưới hai góc độ: năng lực nội tại trong mỗi cá nhân và tổng thể nguồn lực có khả năng tạo ra giá trị vật chất, tinh thần cho xã hội. Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) được định nghĩa là chuỗi hoạt động xuyên suốt vòng đời nhân sự (hoạch định, tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát) nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người phục vụ mục tiêu tổ chức.

Khóa luận vận dụng hệ thống ba nhóm chức năng quản trị nhân lực:

  • Nhóm chức năng thu hút nhân lực: Dự báo nhu cầu, hoạch định, phân tích công việc, phỏng vấn và trắc nghiệm tuyển dụng.
  • Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Hướng nghiệp, huấn luyện thao tác, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ.
  • Nhóm chức năng duy trì nhân lực: Kích thích - động viên (chính sách thù lao, lương thưởng, phúc lợi) và quản lý quan hệ lao động (hợp đồng, an toàn vệ sinh lao động, giải quyết tranh chấp).

Tác giả tổng hợp các mô hình vận hành nhân sự tiêu chuẩn:

  • Quy trình đào tạo gồm 5 bước: (1) Xác định nhu cầu; (2) Ấn định mục tiêu; (3) Lựa chọn phương pháp; (4) Thực hiện chương trình; (5) Đánh giá kết quả.
  • Quy trình tuyển chọn tiêu chuẩn gồm 9 bước: Phỏng vấn sơ bộ, sàng lọc hồ sơ, trắc nghiệm, phỏng vấn tuyển chọn, khám sức khỏe, phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp, thẩm định thông tin, thử việc và ra quyết định tuyển dụng.
  • Nguyên tắc bố trí nhân sự theo "4 đúng": Đúng số lượng, đúng người, đúng nơi/đúng chỗ, đúng thời hạn.
  • Tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực đa chiều: Yếu tố trí lực (học vấn, chuyên môn, kỹ năng mềm); yếu tố thể lực (sức khỏe thể chất, tinh thần, xã hội); yếu tố tâm lực (đạo đức nghề nghiệp, thái độ, tác phong); chất lượng đầu ra công việc và cơ cấu theo độ tuổi, giới tính.
  • Các nhóm nhân tố tác động: Nhân tố bên trong (mục tiêu doanh nghiệp, văn hóa công ty); nhân tố bên ngoài (kinh tế vĩ mô, công nghệ 4.0, Luật Lao động, biến đổi văn hóa - xã hội); nhân tố con người (năng lực đội ngũ quản trị, tâm lý tập thể nhân viên, triết lý quản trị con người chú trọng 4 quy trình đồng cảm và phân công vai trò).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả công bố là phương pháp thực tập trực tiếp tại cơ sở, tiếp cận quan sát thực tế và tổng hợp thông tin vận hành. Nguồn dữ liệu sử dụng bao gồm số liệu thống kê nội bộ về tài chính, doanh thu, quy mô chuỗi của Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng giai đoạn 2020–2022; hệ thống biểu mẫu văn bản nhân sự, quy trình đào tạo nghiệp vụ và tài liệu nghiên cứu chuyên ngành quản trị nhân lực.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về vấn đề nâng cao hiệu quả và quản lý sử dụng nguồn nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, vai trò và công cụ cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tác giả luận giải vai trò trung tâm của phòng nhân sự qua việc thiết lập quy chế, cố vấn chuyên môn cho lãnh đạo trực tuyến và kiểm tra việc tuân thủ pháp luật lao động.

Nội dung chương phân tích chi tiết hai phương thức đào tạo cơ bản:

  • Đào tạo trong công việc: Gồm chỉ dẫn công việc theo từng thao tác tác nghiệp, đào tạo học nghề có người kèm cặp, hình thức kèm cặp quản lý và luân chuyển công việc nội bộ nhằm tích lũy kinh nghiệm đa năng.
  • Đào tạo ngoài công việc: Mở các lớp tập trung tách biệt khỏi khu vực phục vụ thực tế, trang bị song song lý thuyết và thực hành.

Chương này cũng xác lập khung phân tích thù lao lao động (tiền lương theo thời gian và tiền lương theo sản phẩm), các hình thức đãi ngộ tài chính (lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng, cổ phần) và phi tài chính (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến). Đồng thời, tác giả chỉ rõ vai trò của phân tích công việc như một công cụ nền tảng để xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện, ngăn chặn tình trạng tuyển dụng và đãi ngộ cảm tính.

Chương 2: Thực trạng, quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty CP Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và hiện trạng quản trị nhân sự tại đơn vị thực tập. Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng (Golden Gate Trade Services Joint Stock Company) có trụ sở tại 60 Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội; thành lập ngày 01/01/2005; Giấy chứng nhận ĐKKD số 0102721191 cấp lần đầu ngày 09/04/2008 và thay đổi lần thứ 63 ngày 18/02/2019. Lịch sử phát triển của công ty gắn liền với việc mở rộng mạng lưới chuỗi thương hiệu ẩm thực từ 6 nhà hàng Ashima ban đầu (2008) đến 22 thương hiệu với 384 nhà hàng vào năm 2020 (đạt 18,5 triệu lượt khách) và hiện diện hơn 400 cửa hàng trên toàn quốc:

Năm Mốc phát triển và thương hiệu ghi nhận
2008 Mua lại tài sản Công ty Hoàng Thành, vốn điều lệ 32 tỷ đồng; sở hữu 6 nhà hàng lẩu nấm Ashima tại Hà Nội và TP.HCM.
2009 Ra mắt lẩu băng chuyền Kichi Kichi; vốn điều lệ tăng lên 51,53 tỷ đồng; nhận giải The Guide Awards.
2010 Mở thương hiệu Sumo Yakiniku chuyên thịt nướng phong cách Nhật Bản.
2011 Hoàn thành Trung tâm phân phối, sơ chế và kho bảo quản tại KCN An Khánh; định hướng nhượng quyền khu vực ASEAN.
2012 Ra mắt hàng loạt thương hiệu: Vuvuzela, Daruma, Ba Con Cừu, 37th Street, iSushi.
2013 Ra mắt chuỗi nướng Gogi House và dòng sản phẩm đóng gói sơ chế iCook.
2014 Tốc độ tăng trưởng mở rộng tăng gấp hơn 2 lần.
2015 Đạt 146 nhà hàng, 18 thương hiệu (bổ sung K-Pub, Cowboy Jack's, Crystal Jade).
2017 Ra mắt thương hiệu Manwah - Lẩu Đài Loan.
2018 Đạt quy mô hơn 300 nhà hàng toàn quốc; ra mắt chuỗi lẩu Hutong.
2019 Mạng lưới vượt 350 nhà hàng; phát triển GoGi Steak và Jack's 500 Pizzeria.
2020 Cán mốc 22 thương hiệu, 384 nhà hàng, đón 18,5 triệu lượt khách.

Cơ cấu tổ chức tại cơ sở vận hành gồm: Giám đốc công ty $\rightarrow$ Quản lý nhà hàng $\rightarrow$ Giám sát nhà hàng $\rightarrow$ 5 bộ phận chức năng tác nghiệp trực tiếp:

  • Bộ phận thu ngân: Lên hóa đơn, nhập dữ liệu doanh thu, lưu chứng từ, quyết toán ca.
  • Bộ phận phục vụ: Đón tiếp, hướng dẫn chọn món, phục vụ tại bàn, thu dọn bàn ăn.
  • Bộ phận bar: Pha chế đồ uống, bảo quản vật tư, nguyên liệu quầy pha chế.
  • Bộ phận bếp (bếp trưởng, bếp phó, đầu bếp, phụ bếp): Chịu trách nhiệm trực tiếp chất lượng, định lượng món ăn.
  • Bộ phận an ninh: Quản lý trật tự, trông giữ phương tiện và đảm bảo an toàn cho khách.

Tình hình kinh doanh giai đoạn 2020–2022 ghi nhận sự phục hồi và tăng trưởng qua các chỉ tiêu:

Chỉ tiêu tài chính Biến động năm 2021 so với 2020 Biến động năm 2022 so với 2021
Doanh thu Tăng 35,8 tỷ đồng (+55,3%) Tăng 99,58 tỷ đồng (+99,0%)
Chi phí Tăng 22,7 tỷ đồng (+59,4%) Tăng 57,00 tỷ đồng (+93,0%)
Lợi nhuận Tăng 12,1 tỷ đồng (+49,4%) Tăng 42,58 tỷ đồng (+107,0%)

Về quy trình tuyển dụng thực tế tại nhà hàng, tiến trình vận hành gồm 6 bước do Quản lý và Giám sát nhà hàng trực tiếp phụ trách:

  1. Tiếp nhận yêu cầu tuyển dụng từ các trưởng bộ phận đã được phê duyệt.
  2. Thông báo tuyển dụng qua Facebook, website, trung tâm việc làm, biển treo tại chỗ.
  3. Tiếp nhận và xử lý hồ sơ ứng viên (thiết lập danh mục 11 loại giấy tờ: giấy xác nhận nhận việc, CCCD photo và công chứng, bản cam kết bảo lãnh gia đình có xác nhận địa phương, sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khỏe A3 giáp lai 3 ảnh theo Thông tư 14, hộ khẩu photo, 2 bản cam kết về QA và bảo mật/văn hóa - ATVSTP, mở tài khoản Vietinbank).
  4. Phỏng vấn ứng viên (phỏng vấn sơ bộ 5–10 phút kết hợp trắc nghiệm cơ bản; phỏng vấn chuyên sâu đánh giá khí chất, kỹ năng nghề).
  5. Thử việc và đánh giá (song song lý thuyết nội quy/trải nghiệm khách hàng và thực hành mở/đóng ca, phục vụ nướng lẩu, xử lý thanh toán).
  6. Ký kết hợp đồng lao động chính thức và cấp mã nhân viên.

Về công tác đào tạo, doanh nghiệp áp dụng hệ thống đào tạo trực tuyến E-learning (nhân viên đăng nhập bằng mã số cá nhân để học kiến thức thương hiệu, văn hóa dịch vụ và hoàn thành bài kiểm tra trắc nghiệm), kết hợp phương thức kèm cặp trực tiếp tại chỗ từ nhân viên cũ. Đối với bộ phận bếp và tạp vụ, quy trình đào tạo bắt buộc nhân viên phải ghi nhớ và thực hiện chính xác các định mức nhiệt độ bảo quản:

  • Bảo quản đông: $\le -18^\circ\text{C}$
  • Bảo quản lạnh: $1 - 5^\circ\text{C}$
  • Bảo quản mát: $5 - 8^\circ\text{C}$
  • Bảo quản nhiệt độ thường: $21 - 26^\circ\text{C}$

Khóa luận phát hiện điểm nghẽn nghiêm trọng trong công tác nhân sự: Công tác tuyển dụng đang bị chững lại, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự kéo dài tại các nhà hàng. Mỗi nhà hàng có định biên cần 30 nhân viên nhưng thực tế số lượng chỉ duy trì ở mức 18–20 người. Bên cạnh đó, việc phụ thuộc chủ yếu vào kênh mạng xã hội Facebook khiến nguồn cung ứng viên bị thu hẹp.

Chương 3: Biện pháp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng

Dựa trên định hướng kinh doanh năm 2023 của Cổng Vàng (tối ưu hóa chi phí nguyên vật liệu, ứng dụng chuyển đổi số, áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ISO và HACCP tại các xưởng chế biến Hà Nội và TP.HCM), Chương 3 đề xuất các nhóm giải pháp:

  • Giải pháp tuyển chọn nhân sự: Đa dạng hóa kênh tuyển mộ ngoài mạng xã hội Facebook, tập trung khai thác các cổng thông tin việc làm chuyên nghiệp và kích hoạt mạng lưới tuyển dụng nội bộ thông qua cơ chế khen thưởng khi nhân viên hiện tại giới thiệu ứng viên đạt yêu cầu.
  • Giải pháp đào tạo và phát triển: Hoàn thiện nội dung trên hệ thống E-learning, kết hợp phân bổ thời lượng thực hành và đánh giá tay nghề định kỳ.
  • Nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích: Xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc rõ ràng, liên kết trực tiếp kết quả đánh giá với chính sách lương, thưởng và cơ hội thăng tiến.
  • Hoàn thiện bố trí sắp xếp vị trí việc làm: Điều chỉnh linh hoạt ca làm việc, phân bổ nhân sự đúng năng lực chuyên môn để khắc phục tình trạng thiếu hụt cục bộ vào các khung giờ cao điểm.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được các dữ liệu thực tế tại chuỗi dịch vụ F&B Cổng Vàng:

  • Phản ánh tốc độ phục hồi kinh doanh của doanh nghiệp sau dịch bệnh qua các chỉ số tăng trưởng: Lợi nhuận năm 2021 tăng 49,4% (tăng 12,1 tỷ đồng), năm 2022 tăng vọt 107% (tăng 42,58 tỷ đồng so với 2021).
  • Xác định thực trạng thiếu hụt lao động tại cấp cơ sở nhà hàng: Thực tế nhân sự chỉ đạt 18–20 người so với định mức vận hành chuẩn là 30 người (thiếu hụt từ 33,3% đến 40% biên chế).
  • Hệ thống hóa đầy đủ hồ sơ thủ tục tuyển dụng gồm 11 danh mục chứng từ bắt buộc và 4 mức nhiệt độ quy chuẩn trong chế biến thực phẩm tại bếp nhà hàng.

Về mặt giải pháp, tác giả đưa ra các kiến nghị mang tính tác nghiệp trực tiếp: Đa dạng hóa kênh tuyển dụng để giải quyết bài toán thiếu hụt nhân lực, phát huy vai trò của hệ thống E-learning trong việc giảm thời gian đào tạo lý thuyết, và kiện toàn tiêu chí đánh giá thành tích nhằm tạo động lực duy trì lao động.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc liên kết khung lý thuyết quản trị nhân sự kinh điển vào mô hình kinh doanh ẩm thực đa thương hiệu quy mô lớn nhất Việt Nam, làm rõ những khó khăn đặc thù trong việc duy trì chất lượng phục vụ khi quy mô mạng lưới mở rộng vượt quá 400 địa điểm.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu:

  • Dữ liệu tài chính và nhân sự mới dừng ở mức số liệu tăng trưởng tương đối và số liệu tổng hợp phản ánh tại một số cơ sở thực tập, chưa có báo cáo thống kê định lượng chi tiết trên toàn bộ 384–400 nhà hàng của toàn chuỗi.
  • Phương pháp thu thập thông tin chủ yếu dựa trên quan sát trực tiếp và ghi chép nội bộ, chưa thiết kế được các bảng khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của nhân viên hay tỷ lệ thôi việc (turnover rate).

Hướng nghiên cứu tiếp nối có thể mở rộng khảo sát định lượng với quy mô mẫu lớn ($n$) về sự gắn kết của nhân viên F&B, phân tích mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và hiệu quả phục vụ khách hàng, hoặc nghiên cứu chuyên sâu về mô hình tối ưu hóa định biên lao động theo ca kíp tự động trong ngành nhà hàng.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận cung cấp nguồn tư liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị khách sạn - nhà hàng khi tìm hiểu về cơ cấu tổ chức và quy chế vận hành chuỗi F&B.
  • Các nhà quản lý cơ sở dịch vụ ăn uống tham khảo bộ tiêu chuẩn nhiệt độ bảo quản thực phẩm, quy trình tuyển dụng 6 bước tại điểm bán và danh mục hồ sơ tiếp nhận nhân sự thực tế.
  • Phần tài liệu đáng tham khảo nhất là bức tranh lịch sử phát triển 22 thương hiệu ẩm thực của Golden Gate cùng hệ thống biểu mẫu, quy định vận hành nội bộ được tác giả ghi chép trong quá trình thực tập.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận ghi nhận thực trạng thiếu hụt nhân sự tại các nhà hàng của Cổng Vàng ở mức độ nào?
Khóa luận chỉ rõ tại thời điểm khảo sát, mỗi nhà hàng thuộc hệ thống có nhu cầu định biên là 30 nhân viên để đảm bảo chất lượng phục vụ, nhưng thực tế số lượng nhân sự chỉ dao động trong khoảng 18 đến 20 người, dẫn đến tình trạng quá tải và phục vụ chậm trễ.

Quy trình đào tạo nhân sự mới tại Golden Gate được triển khai như thế nào?
Doanh nghiệp áp dụng hình thức đào tạo trực tuyến qua hệ thống E-learning (nhân viên dùng mã số cá nhân để học văn hóa công ty, quy trình dịch vụ và làm bài trắc nghiệm kiểm tra), sau đó được nhân viên cũ kèm cặp, hướng dẫn thao tác trực tiếp tại nhà hàng.

Khóa luận ghi nhận các tiêu chuẩn kỹ thuật nào đối với nhân viên bộ phận bếp?
Khóa luận nêu rõ nhân viên bếp và tạp vụ bắt buộc phải tuân thủ 4 định mức nhiệt độ bảo quản nguyên liệu: Bảo quản đông ($\le -18^\circ\text{C}$), bảo quản lạnh ($1 - 5^\circ\text{C}$), bảo quản mát ($5 - 8^\circ\text{C}$), và bảo quản nhiệt độ thường ($21 - 26^\circ\text{C}$).

Doanh thu và lợi nhuận của Golden Gate biến động ra sao trong giai đoạn 2020–2022?
Năm 2021, doanh thu tăng 35,8 tỷ đồng (+55,3%), lợi nhuận tăng 12,1 tỷ đồng (+49,4%) so với năm 2020. Năm 2022, doanh thu tăng 99,58 tỷ đồng (+99%), lợi nhuận tăng 42,58 tỷ đồng (+107%) so với năm 2021.

Bộ máy nhân sự tại một nhà hàng Golden Gate gồm những chức danh và bộ phận nào?
Cơ cấu tổ chức nhà hàng đứng đầu là Quản lý nhà hàng, tiếp đến là Giám sát nhà hàng điều phối 5 bộ phận trực tiếp: Bộ phận thu ngân, Bộ phận phục vụ, Bộ phận bar, Bộ phận bếp và Bộ phận an ninh.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Hương Giang đã phản ánh bức tranh thực tế về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng - doanh nghiệp dẫn đầu thị trường chuỗi nhà hàng ẩm thực tại Việt Nam. Tác giả đã đối chiếu khung lý luận quản trị nguồn nhân lực với quy trình tuyển dụng, đào tạo và định biên thực tế tại cấp cơ sở, chỉ ra điểm nghẽn thiếu hụt từ 33% đến 40% lao động tại mỗi điểm bán. Các biện pháp đề xuất về đa dạng hóa kênh tuyển mộ, hoàn thiện hệ thống E-learning và chuẩn hóa đánh giá thành tích bám sát với thực tiễn vận hành của doanh nghiệp F&B. Công trình là tài liệu tham khảo thiết thực cho việc nghiên cứu và thực hành quản trị nhân sự trong lĩnh vực dịch vụ nhà hàng.