Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thời trang may mặc tại Việt Nam giai đoạn 2010-2012 chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc cùng sức ép cạnh tranh gay gắt từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Tại thủ đô Hà Nội, với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân hàng năm đạt 13,6% và định hướng đạt 15% trong giai đoạn tiếp theo, thu nhập cùng mức sống của người dân gia tăng nhanh chóng đã kéo theo sức mua lớn đối với các sản phẩm may mặc cao cấp. Trong bối cảnh đó, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nguyễn Bảo Ngọc – đơn vị phân phối độc quyền hai nhãn hàng quốc tế Bossini và Giordano tại miền Bắc – đứng trước bài toán cấp thiết về việc định vị và khẳng định chỗ đứng vững chắc trước các hệ thống bán lẻ quy mô lớn.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn tập trung vào việc giải quyết thực trạng tiêu thụ sụt giảm và năng lực cạnh tranh marketing còn yếu của mặt hàng quần áo thời trang tại doanh nghiệp. Mặc dù công ty đã đầu tư ngân sách marketing năm 2012 lên tới 3.000 triệu đồng, thị phần của doanh nghiệp tại Hà Nội mới chỉ đạt khoảng 18%, trong khi tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu giảm dần từ 4,93% năm 2010 xuống còn 3,97% năm 2012. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh marketing, khảo sát và đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong tương quan so sánh với hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ Big C cùng Công ty cổ phần thương mại Mai Sơn. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại thị trường thành phố Hà Nội với không gian dữ liệu thứ cấp từ năm 2010 đến 2012 và đề xuất giải pháp ứng dụng đến năm 2015. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp bộ chỉ số đo lường chuẩn xác giúp doanh nghiệp nâng thị phần lên trên 25% và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động marketing.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng của hai lý thuyết quản trị cốt lõi là Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và Lý thuyết Marketing Mix của Philip Kotler. Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp bắt nguồn từ khả năng tạo ra các giá trị gia tăng vượt trội hoặc tạo sự khác biệt hóa mà đối thủ không thể sao chép, được phân tích thông qua mô hình tứ giác chiến lược và chuỗi giá trị nội bộ. Bên cạnh đó, mô hình Marketing hỗn hợp 4P cùng các quan điểm marketing hiện đại được vận dụng để phân tích sự phối hợp giữa chính sách sản phẩm, giá bán, kênh phân phối và xúc tiến thương mại.

Khung lý thuyết của đề tài làm rõ ba khái niệm cơ bản gồm: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh marketing và năng lực cạnh tranh sản phẩm hàng hóa. Năng lực cạnh tranh marketing được định nghĩa là sự tích hợp tối ưu giữa nguồn lực bên trong và khả năng thích ứng với thị trường bên ngoài nhằm duy trì thị phần và tối đa hóa lợi nhuận. Luận văn chia cấu trúc năng lực cạnh tranh thành hai nhóm nhân tố chính: năng lực cạnh tranh nguồn (bao gồm vị thế tài chính, năng lực lãnh đạo, chất lượng nhân lực, quy mô kinh doanh và cơ sở vật chất) và năng lực cạnh tranh thị trường (bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, giá bán, mạng lưới phân phối, hoạt động xúc tiến và uy tín thương hiệu). Hệ thống đánh giá sử dụng mô hình chuẩn đối sánh với thang đo 5 mức độ từ 1 điểm đại diện cho mức kém đến 5 điểm đại diện cho mức tốt, kết hợp trọng số quan trọng của từng tiêu chí với tổng bằng 1.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010-2012 của công ty với quy mô tổng vốn năm 2010 đạt 13.851 triệu đồng và lực lượng lao động 130 người năm 2012, kết hợp cùng các số liệu thống kê ngành bán lẻ tại Việt Nam.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi và phỏng vấn chuyên sâu. Cỡ mẫu sơ cấp nội bộ gồm 10 cán bộ quản lý chủ chốt từ Ban Giám đốc, các trưởng phòng ban chuyên môn và nhân viên kinh doanh, kết hợp khảo sát trực tiếp khách hàng tiêu dùng tại các gian hàng thời trang ở các trung tâm thương mại lớn như Vincom 191 Bà Triệu và Parkson Hà Nội. Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất thuận tiện kết hợp phân tầng theo địa bàn kinh doanh nhằm phản ánh đúng tập khách hàng mục tiêu có thu nhập khá. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích thực nghiệm và tổng hợp ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh bằng phần mềm Excel. Việc lựa chọn công cụ này giúp lượng hóa chính xác điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối và tỷ số năng lực cạnh tranh tương đối, làm rõ mối quan hệ định lượng giữa các biến số marketing trong suốt timeline nghiên cứu 2010-2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh marketing của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nguyễn Bảo Ngọc giai đoạn 2010-2012 mang lại bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, về thị phần và vị thế thị trường, công ty đang nắm giữ khoảng 18% thị phần thời trang bán lẻ tại khu vực Hà Nội. Con số này thấp hơn đáng kể so với đối thủ dẫn đầu là Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ Big C chiếm 42% và Công ty cổ phần thương mại Mai Sơn chiếm 25%, trong khi các cửa hàng nhỏ lẻ khác chiếm 15% còn lại.

Thứ hai, về hiệu quả quản trị tài chính và chi phí marketing, tổng ngân sách marketing năm 2012 của công ty đạt 3.000 triệu đồng, phân bổ cho quảng cáo 1.100 triệu đồng (chiếm 36,7%), hoạt động bán hàng và hỗ trợ phân phối 800 triệu đồng (chiếm 26,7%), tài trợ và PR 700 triệu đồng (chiếm 23,3%) và nghiên cứu thị trường phát triển sản phẩm 400 triệu đồng (chiếm 13,3%). Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp liên tục suy giảm, từ 4,93% năm 2010 xuống 4,09% năm 2011 và chỉ còn 3,97% vào năm 2012.

Thứ ba, về nhận thức của khách hàng đối với chính sách giá và sản phẩm, có tới 80% khách hàng được khảo sát đánh giá giá bán của công ty ở mức cao và quá cao (trong đó 30% đánh giá quá cao, 50% đánh giá cao và chỉ 20% đánh giá trung bình). Ví dụ thực tế cho thấy sản phẩm áo khoác nữ thương hiệu Bossini của công ty có giá 1.100.000 đồng, cao hơn 46,6% so với mức giá 750.000 đồng của Big C. Đồng thời, 60% ý kiến đánh giá cơ cấu chủng loại sản phẩm còn ở mức bình thường và thiếu đa dạng.

Thứ tư, về điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp, mô thức đánh giá ma trận xác định tổng điểm của Nguyễn Bảo Ngọc đạt 4,00 điểm trên thang điểm 5. Khi chuẩn đối sánh tương đối, năng lực của công ty cao hơn Mai Sơn (đạt 3,55 điểm, tỷ số tương đối 1,126) nhưng vẫn xếp sau Big C (đạt 4,10 điểm, tỷ số tương đối 0,976).

Thảo luận kết quả

Sự chênh lệch về điểm số năng lực cạnh tranh và sự suy giảm tỷ suất lợi nhuận bắt nguồn từ những nguyên nhân nội tại sâu sắc. Doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào nguồn hàng nhập khẩu độc quyền nên chịu chi phí giá vốn cao, đồng thời cơ cấu vốn kinh doanh còn rủi ro khi nợ phải trả năm 2011 chiếm tới 88,62% tổng nguồn vốn. Thêm vào đó, việc duy trì hệ thống 25 gian hàng thuê mặt bằng tại các trung tâm thương mại cao cấp tạo ra gánh nặng chi phí vận hành lớn. Đội ngũ nhân sự chuyên trách marketing còn rất mỏng, chỉ có 5 nhân sự được đào tạo chính quy trong tổng số 130 lao động toàn công ty vào năm 2012.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với các nghiên cứu kinh tế thương mại trước đây, khi chỉ ra rằng việc thiếu đầu tư vào nghiên cứu thị trường (chỉ chiếm 13,3% chi phí marketing) sẽ dẫn đến việc định giá thiếu linh hoạt và danh mục sản phẩm không bắt kịp thị hiếu người tiêu dùng. Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa sinh động qua các biểu đồ: cơ cấu thị phần được minh họa bằng biểu đồ tròn trực quan thể hiện rõ tương quan 18% của doanh nghiệp so với 42% của Big C; ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh được tổng hợp qua bảng số liệu 7 tiêu chí trọng số, giúp các nhà quản trị nhận diện ngay những mắt xích yếu nhất trong chuỗi giá trị.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp hành động đồng bộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh marketing cho doanh nghiệp đến năm 2015:

Thứ nhất, tái cấu trúc chính sách sản phẩm và tăng cường nghiên cứu phát triển. Doanh nghiệp cần thành lập tổ chuyên trách nghiên cứu thị hiếu thời trang, nâng tỷ trọng ngân sách nghiên cứu phát triển từ 13,3% lên mức 20% tổng chi phí marketing trước quý II/2014. Chủ thể thực hiện là Phòng Kế hoạch - Chiến lược phối hợp cùng Phòng Marketing, tập trung đa dạng hóa kiểu dáng và kiểm soát kích cỡ hàng hóa nhập khẩu.

Thứ hai, hoàn thiện chính sách định giá linh hoạt và tối ưu chi phí vận hành. Cắt giảm 5-7% các chi phí trung gian không cần thiết trong khâu vận chuyển và lưu kho để hạ giá thành sản phẩm. Triển khai chính sách phân tầng giá bán: duy trì giá cao đối với dòng sản phẩm cao cấp, đồng thời phát hành voucher giảm giá 10-15% và tặng quà tri ân cho các đơn hàng có giá trị từ 1,5 triệu đồng trở lên vào các dịp lễ tết trong suốt giai đoạn 2014-2015. Chủ thể thực hiện là Phòng Marketing và Phòng Tài chính - Kế toán.

Thứ ba, củng cố và mở rộng mạng lưới phân phối đa kênh. Tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh tại 25 gian hàng hiện hữu tại các trung tâm thương mại, đồng thời phát triển thêm 5 đại lý độc quyền mới tại các khu dân cư đông đúc ở Hà Nội nhằm mở rộng độ bao phủ thị trường lên mức 30% vào cuối năm 2015. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc và Phòng Bán hàng.

Thứ tư, chuẩn hóa và đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nâng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và cao đẳng từ mức 44,6% (58 người trên tổng số 130 người năm 2012) lên trên 60% vào năm 2015. Tổ chức định kỳ 4 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng tư vấn bán hàng và dịch vụ khách hàng. Chủ thể thực hiện là Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho bốn nhóm đối tượng chuyên môn:

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị và giám đốc điều hành doanh nghiệp bán lẻ thời trang. Luận văn cung cấp mô thức đánh giá ma trận 7 tiêu chí trọng số giúp các nhà lãnh đạo rà soát toàn diện năng lực cạnh tranh nội tại, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh và phân bổ nguồn lực tài chính hợp lý.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên marketing và phát triển kinh doanh. Dữ liệu thực nghiệm về cơ cấu ngân sách 3.000 triệu đồng và chiến lược Marketing Mix 4P là bài học thực tế để các chuyên viên thiết kế các chương trình xúc tiến bán hàng, định giá sản phẩm và quản lý hệ thống phân phối hiệu quả.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing thương mại. Công trình là tài liệu học thuật giá trị về phương pháp luận nghiên cứu chuẩn đối sánh Benchmarking, phân tích chuỗi giá trị và xử lý dữ liệu định lượng bằng phần mềm Excel trong ngành bán lẻ.

Nhóm thứ tư là các doanh nghiệp phân phối và nhượng quyền thương hiệu quốc tế tại Việt Nam. Nghiên cứu cung cấp góc nhìn sâu sắc về bài toán cân bằng giữa chi phí thuê mặt bằng trung tâm thương mại và việc duy trì tỷ suất lợi nhuận ổn định trên 3,97%.

Câu hỏi thường gặp

Năng lực cạnh tranh marketing của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nguyễn Bảo Ngọc được cấu thành từ những yếu tố nào? Năng lực cạnh tranh marketing của công ty được cấu thành từ hai nhóm yếu tố chính gồm năng lực cạnh tranh nguồn (vị thế tài chính, năng lực lãnh đạo, chất lượng 130 nhân sự) và năng lực cạnh tranh thị trường (thị phần 18%, chính sách sản phẩm, giá bán, 25 gian hàng phân phối và hoạt động xúc tiến).

Tại sao thị phần của công ty đạt 18% nhưng tỷ suất lợi nhuận lại giảm còn 3,97% vào năm 2012? Nguyên nhân chủ yếu do chi phí vận hành tăng cao, đặc biệt là chi phí thuê mặt bằng tại các trung tâm thương mại lớn, gánh nặng nợ phải trả năm 2011 chiếm 88,62% và cơ cấu chi phí marketing 3.000 triệu đồng chưa được tối ưu hóa cho khâu nghiên cứu thị trường.

Khảo sát khách hàng cho thấy điểm yếu lớn nhất trong chính sách 4P của công ty là gì? Điểm yếu lớn nhất nằm ở chính sách giá và sản phẩm khi có tới 80% khách hàng đánh giá giá bán ở mức cao hoặc quá cao (ví dụ áo khoác 1.100.000 đồng cao hơn đối thủ 46,6%), cùng với 60% ý kiến nhận xét mẫu mã còn thiếu đa dạng.

Mô hình ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh cho kết quả so sánh giữa công ty với các đối thủ như thế nào? Kết quả đánh giá tổng hợp cho thấy công ty đạt 4,00 điểm trên thang điểm 5, cao hơn Công ty cổ phần thương mại Mai Sơn đạt 3,55 điểm nhưng xếp sau hệ thống Big C đạt 4,10 điểm, phản ánh sức cạnh tranh tương đối đạt 0,976.

Doanh nghiệp cần ưu tiên phân bổ ngân sách marketing như thế nào trong giai đoạn tiếp theo? Công ty cần điều chỉnh cơ cấu ngân sách marketing bằng cách nâng tỷ trọng chi cho nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm từ 13,3% lên 20%, đồng thời tối ưu hóa chi phí quảng cáo 36,7% sang các kênh truyền thông trực tiếp có đo lường chuyển đổi.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh marketing và xây dựng thành công khung tiêu chí đánh giá chuẩn đối sánh gồm 7 nhân tố trọng số cho doanh nghiệp bán lẻ thời trang.
  • Đánh giá xác thực thực trạng kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nguyễn Bảo Ngọc giai đoạn 2010-2012, chỉ rõ điểm mạnh về phân phối độc quyền Giordano và Bossini, đồng thời vạch rõ các hạn chế về giá bán cao và tỷ suất lợi nhuận suy giảm còn 3,97%.
  • Lượng hóa chính xác vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại thị trường Hà Nội với điểm số tổng hợp đạt 4,00/5 điểm, vượt qua Mai Sơn (3,55 điểm) và bám sát Big C (4,10 điểm).
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao về sản phẩm, giá linh hoạt, mở rộng kênh phân phối lên 30 đại lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho giai đoạn đến năm 2015.
  • Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo thực tiễn sâu sắc cho các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại trong việc hoạch định chiến lược marketing thích ứng với biến động thị trường.

Để duy trì đà tăng trưởng và bứt phá thị phần lên trên 25%, Ban Giám đốc cùng toàn thể cán bộ nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nguyễn Bảo Ngọc cần nhanh chóng phê duyệt và triển khai đồng bộ các giải pháp marketing ngay trong năm tài chính tiếp theo.