Thực trạng và giải pháp tăng cường hiệu quả sử dụng nhân lực tại nhà hàng shogun vincom phạm ngọc thạch

Nhà hàng Shogun Vincom là một trong những địa điểm ẩm thực nổi bật tại Hà Nội, thuộc Tập đoàn Golden Gate. 70 trang · Trường Đại Học Thăng Long · 2019.

• Tác giả: Tạ Lê Mai Anh
• Người hướng dẫn: ThS. Phạm Trần Thăng Long
• Trường học: Trường Đại Học Thăng Long
• Chuyên ngành: Quản trị Dịch vụ Du lịch – Lữ hành
• Đề tài: Thực Trạng Và Giải Pháp Tăng Cường Hiệu Quả Sử Dụng Nhân Lực Tại Nhà Hàng Shogun Vincom
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu nội dung của khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG
• 1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
• 1.2. Kinh doanh nhà hàng và những đặc trưng cơ bản
• 1.2.1. Khái quát chung về nhà hàng
• 1.2.2. Đặc trưng của hoạt động kinh doanh nhà hàng
• 1.2.3. Đặc điểm của lao động trong nhà hàng
• 1.3. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh nhà hàng
• 1.3.1. Sơ đồ và cơ cấu nhân lực trong nhà hàng
• 1.3.2. Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng
• 1.3.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng
• 1.3.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng
• 1.4. Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong nhà hàng
• 1.4.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.4.2. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh nhà hàng
• 1.5. Tiểu kết Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG SHOGUN VINCOM PHẠM NGỌC THẠCH
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Golden Gate – Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Cổng Vàng
• 2.1.1. Vài nét sơ lược về Tập đoàn Golden Gate
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn Golden Gate
• 2.1.3. Kết quả kinh doanh của Tập đoàn Golden Gate
• 2.2. Giới thiệu chung về nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch
• 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.2.2. Cơ sở vật chất tại nhà hàng
• 2.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh 3 năm trở lại đây tại nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch
• 2.3. Thực trạng trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch
• 2.3.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
• 2.3.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
• 2.3.3. Mô hình tổ chức quản lý của nhà hàng Shogun
• 2.3.4. Thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên tại nhà hàng Shogun
• 2.3.5. Thực trạng công tác đánh giá và trả lương cho nhân viên tại nhà hàng Shogun
• 2.3.6. Thực trạng về công tác khen thưởng và kỷ luật tại nhà hàng Shogun
• 2.3.7. Thực trạng công tác thực hiện chính sách xã hội đối với người lao động tại nhà hàng Shogun
• 2.4. Đánh giá công tác quản lý và sử dụng nhân lực tại nhà hàng Shogun
• 2.4.1. Ưu điểm trong công tác quản lý và sử dụng nhân lực trong nhà hàng Shogun
• 2.4.2. Hạn chế trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng
• 2.5. Tiểu kết Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG SHOGUN VINCOM PHẠM NGỌC THẠCH
• 3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của nhà hàng Shogun
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng Shogun
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhà hàng Shogun
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên tại nhà hàng Shogun
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác bố trí nhân lực trong nhà hàng Shogun
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhà hàng Shogun
• 3.2.5. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động nhà hàng Shogun
• 3.2.6. Một số giải pháp khác nhằm nâng cao công tác quản lý và sử dụng nhân lực của nhà hàng Shogun
• 3.3. Tiểu kết Chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại nhà hàng Shogun Vincom

Nhà hàng Shogun Vincom là một trong những địa điểm ẩm thực nổi bật tại Hà Nội, thuộc Tập đoàn Golden Gate. Để duy trì và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực, việc áp dụng các giải pháp quản lý nhân sự hiệu quả là rất cần thiết. Bài viết này sẽ phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm tối ưu hóa quy trình làm việc, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng và hiệu quả kinh doanh.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong nhà hàng

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của nhà hàng. Việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp tăng cường hiệu quả làm việc mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Theo Trần Kim Dung (2003), nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực và trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức.

1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của nhà hàng Shogun Vincom

Nhà hàng Shogun Vincom có những đặc điểm riêng biệt trong hoạt động kinh doanh, bao gồm quy trình phục vụ chuyên nghiệp và sự đa dạng trong thực đơn. Điều này đòi hỏi nhân viên phải được đào tạo bài bản và có khả năng giao tiếp tốt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong quản lý nhân lực tại nhà hàng Shogun Vincom

Mặc dù nhà hàng Shogun Vincom đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong công tác quản lý nhân lực. Việc thiếu hụt nhân viên có trình độ chuyên môn cao và sự không đồng nhất trong quy trình làm việc là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên

Công tác tuyển dụng tại nhà hàng Shogun Vincom gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhân viên có kỹ năng phù hợp. Đào tạo nhân viên cũng chưa được thực hiện một cách đồng bộ, dẫn đến sự không nhất quán trong chất lượng phục vụ.

2.2. Hạn chế trong việc đánh giá hiệu suất làm việc

Việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên chưa được thực hiện thường xuyên và hiệu quả. Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên, từ đó tác động đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng.

III. Phương pháp cải thiện hiệu quả sử dụng nhân lực tại nhà hàng Shogun Vincom

Để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực, nhà hàng Shogun Vincom cần áp dụng một số phương pháp quản lý hiện đại. Việc tối ưu hóa quy trình làm việc và cải thiện môi trường làm việc sẽ giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên và khách hàng.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và đào tạo

Cần xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng và hiệu quả, kết hợp với các chương trình đào tạo chuyên sâu cho nhân viên. Điều này sẽ giúp nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng phục vụ của nhân viên.

3.2. Tăng cường giao tiếp nội bộ và động lực làm việc

Việc cải thiện giao tiếp nội bộ giữa các bộ phận sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò của mình trong tổ chức. Đồng thời, cần có các chính sách khuyến khích và động viên nhân viên để tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại nhà hàng Shogun Vincom

Các giải pháp được đề xuất không chỉ mang lại lợi ích cho nhà hàng mà còn giúp nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Việc áp dụng công nghệ trong quản lý nhân sự cũng là một yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả cao hơn.

4.1. Ứng dụng công nghệ trong quản lý nhân sự

Công nghệ có thể hỗ trợ trong việc theo dõi hiệu suất làm việc và quản lý lịch làm việc của nhân viên. Việc sử dụng phần mềm quản lý nhân sự sẽ giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả công việc.

4.2. Kết quả đạt được từ các giải pháp đã triển khai

Sau khi áp dụng các giải pháp, nhà hàng Shogun Vincom đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong chất lượng phục vụ và sự hài lòng của khách hàng. Điều này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao uy tín của nhà hàng trên thị trường.

V. Kết luận và tương lai của việc quản lý nhân lực tại nhà hàng Shogun Vincom

Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại nhà hàng Shogun Vincom là một quá trình liên tục. Cần có sự cam kết từ ban lãnh đạo và sự tham gia tích cực của toàn bộ nhân viên để đạt được mục tiêu này.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho nhà hàng Shogun Vincom

Nhà hàng Shogun Vincom hướng tới việc trở thành một trong những nhà hàng hàng đầu tại Hà Nội, không chỉ về chất lượng món ăn mà còn về dịch vụ khách hàng. Để đạt được điều này, việc đầu tư vào nguồn nhân lực là rất quan trọng.

5.2. Đề xuất các giải pháp dài hạn cho quản lý nhân lực

Cần xây dựng một chiến lược dài hạn cho việc phát triển nguồn nhân lực, bao gồm các chương trình đào tạo liên tục và các chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân viên tài năng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Tạ Lê Mai Anh thuộc ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch – Lữ hành, Khoa Du lịch, Trường Đại học Thăng Long (bảo vệ tháng 10 năm 2019 dưới sự hướng dẫn của ThS. Phạm Trần Thăng Long). Đề tài nghiên cứu là: "Thực trạng và giải pháp tăng cường hiệu quả sử dụng nhân lực tại nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch".

Về bối cảnh thực tiễn, tác giả đặt vấn đề trong xu thế hội nhập kinh tế và sự phát triển mạnh mẽ của thị trường dịch vụ ẩm thực (F&B). Doanh nghiệp muốn duy trì vị thế cạnh tranh cần quan tâm đến yếu tố con người và phương thức sử dụng nguồn nhân lực tối ưu. Nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch là đơn vị kinh doanh thuộc chuỗi ẩm thực nướng đường phố Nhật Bản của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Cổng Vàng (Golden Gate). Dù thừa hưởng quy trình đào tạo và quản lý chung từ tập đoàn, nhà hàng chịu áp lực cạnh tranh gay gắt, chi phí thuê mặt bằng tại trung tâm thương mại cao và sự biến động lớn về nhân sự bán thời gian. Việc phân tích thực trạng sử dụng lao động tại đây nhằm tìm ra các điểm nghẽn và đưa ra giải pháp nâng cao hiệu suất làm việc.

Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu và bước đầu đánh giá thực trạng công tác quản lý, sử dụng nguồn nhân lực tại Nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch; từ đó đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý, sử dụng người lao động, tạo động lực gắn bó lâu dài với nhà hàng. Để đạt mục đích này, tác giả xác định 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Phân tích cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực cùng phương pháp quản lý, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh nhà hàng.
2. Đưa ra đánh giá về thực trạng công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch.
3. Đề xuất định hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong Nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể trong văn bản:

• Đối tượng nghiên cứu: Tính hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân lực tại Nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch.
• Phạm vi nội dung: Cách thức sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả trong doanh nghiệp nói chung và kinh doanh nhà hàng nói riêng.
• Phạm vi không gian: Nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch, Đống Đa, Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và xử lý các số liệu hoạt động trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề quản trị nguồn nhân lực dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị học và đặc thù của ngành kinh doanh nhà hàng:

• Khung lý thuyết và khái niệm: Sử dụng khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực hiện đại theo Trần Kim Dung (2003) và Hà Văn Hội (2006). Tác giả làm rõ sự chuyển đổi từ mô hình quản trị nhân sự truyền thống (coi lao động là chi phí đầu vào, định hướng ngắn hạn) sang quản trị nguồn nhân lực (coi con người là nguồn vốn cần đầu tư, định hướng dài hạn, phối hợp chiến lược nhân sự với chiến lược kinh doanh). Bên cạnh đó, tác giả sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: mức độ phù hợp số lượng, tỷ lệ tinh giản bộ máy quản lý gián tiếp, hệ số sử dụng lao động theo trình độ chuyên môn, hệ số sử dụng lao động theo trình độ lành nghề và hệ số sử dụng thời gian lao động (ngày công thực tế so với quy định).
• Phương pháp nghiên cứu thực tế:
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp tài liệu nội bộ từ ban quản lý nhà hàng về cơ cấu tổ chức, nhân sự, lịch làm việc; dữ liệu kinh doanh từ Tập đoàn Golden Gate; báo cáo ngành, website công ty và các giáo trình chuyên ngành.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu thực tế thông qua quá trình thực tập tại cơ sở; sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu trực tiếp với cán bộ quản lý (Quản lý nhà hàng và Trợ lý Quản lý).
  • Phương pháp khảo sát thực địa: Quan sát, ghi nhận thực tế quy trình vận hành, bố trí ca kíp, tác phong phục vụ và quy trình chế biến tại nhà hàng.
  • Phương pháp thống kê mô tả: Phân tích, tổng hợp dữ liệu qua các bảng biểu số liệu (cơ cấu độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, quỹ lương) và biểu đồ so sánh doanh thu, lượng khách qua các năm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về cơ sở lý luận và quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh nhà hàng

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về nhân lực và quản trị nhân lực trong ngành ẩm thực (F&B). Tác giả tổng hợp sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự truyền thống và quản trị nguồn nhân lực hiện đại:

Tiêu thức so sánh	Quản trị nhân sự	Quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm triết lý	Lao động là yếu tố chi phí đầu vào	Con người là vốn quý, cần được đầu tư và phát triển
Mục tiêu quan tâm hàng đầu	Lợi ích của tổ chức/doanh nghiệp	Kết hợp lợi ích của tổ chức và nhân viên
Quan hệ lao động	Quan hệ thuê mướn	Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi
Cơ sở năng suất, chất lượng	Công nghệ, kỹ thuật, quản trị	Công nghệ, kỹ thuật, quản trị và chất lượng nguồn nhân lực
Định hướng hoạt động	Ngắn hạn và trung hạn	Dài hạn
Mối quan hệ với chiến lược kinh doanh	Chính sách nhân sự phục vụ thụ động cho kinh doanh	Phối hợp và tương trợ lẫn nhau giữa nhân sự và kinh doanh

Chương này phân tích các đặc trưng riêng biệt của hoạt động kinh doanh nhà hàng: sản phẩm mang tính vô hình, không thể lưu kho, tính tổng hợp cao, sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, đòi hỏi sự tham gia trực tiếp của khách hàng và phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật. Lao động nhà hàng có đặc điểm: tỷ trọng lao động sản xuất phi vật chất cao; tính chuyên môn hóa sâu; cường độ và thời gian làm việc phụ thuộc giờ ăn của khách (cao điểm vào buổi tối, cuối tuần, lễ Tết); tỷ lệ lao động trẻ tuổi và thời vụ lớn.

Tác giả đưa ra mô hình tổ chức nhân sự nhà hàng theo cấu trúc chỉ huy bậc thang (dẫn theo nguồn Hotel Job, 2018), quy định mỗi nhân viên chỉ nhận lệnh và báo cáo trực tiếp cho một cấp trên duy nhất. Đồng thời, chương 1 xác lập 4 nội dung quản trị cốt lõi: quy trình tuyển dụng (kế hoạch, truyền thông, sàng lọc, phỏng vấn, thông báo, hội nhập); nguyên tắc bố trí sử dụng (đúng người đúng việc, lấy sở trường làm chính, theo hiệu suất); các hình thức đào tạo (tại chỗ, bên ngoài, trực tuyến); cùng hệ thống đánh giá, trả lương (theo thời gian hoặc khoán việc) và chính sách khen thưởng - kỷ luật.

Chương 2: Đánh giá về thực trạng công tác quản lý và sử dụng nhân lực tại nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch

Chương 2 trình bày tổng quan về đơn vị nghiên cứu và phân tích số liệu thực tế về công tác nhân sự giai đoạn 2016–2018:

• Giới thiệu đơn vị: Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Cổng Vàng (Golden Gate) thành lập ngày 01/01/2005 (100% vốn tư nhân), nhận vốn đầu tư 2,6 triệu USD từ Mekong Capital năm 2008. Đến cuối năm 2018, tập đoàn sở hữu hơn 20 thương hiệu (Ashima, Vuvuzela, Sumo BBQ, Gogi House, Kichi Kichi, Hutong, Shogun, Manwah...) với 300 nhà hàng trên toàn quốc. Doanh thu toàn tập đoàn tăng từ hơn 300 tỷ đồng (2012) lên 3.407 tỷ đồng (2017) và đạt gần 4.000 tỷ đồng (2018); lợi nhuận sau thuế năm 2018 đạt 269 tỷ đồng. Riêng nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch khai trương ngày 05/11/2016 tại Tầng 5 Vincom Phạm Ngọc Thạch, Hà Nội. Mặt bằng gồm khu nhân viên (lễ tân, thu ngân, bar, bếp 3 quầy: salad, chiên, tươi sống, kho đông lạnh, khu tạp vụ trang bị máy rửa chén tự động, phòng mồi than không khói) và khu phục vụ khách chia làm 3 khu A (A1–A8), B (B1–B8), C (C1–C11).
• Kết quả kinh doanh của nhà hàng: Giai đoạn cuối 2016 đến giữa 2017, doanh thu đạt gần 9 tỷ đồng, lợi nhuận ròng hơn 2 tỷ đồng. Cuối năm 2017, lạm phát làm giá nguyên liệu tăng, combo nướng 2 người tăng từ mức 320.000 đồng (chưa VAT và nước), khiến lượng khách giảm khoảng 30%. Sang năm 2018, việc triển khai buffet lẩu nướng (từ 199.000 đồng) giúp doanh thu phục hồi lên khoảng 14,2 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 5 tỷ đồng.
• Cơ cấu lực lượng lao động: Năm 2018, tổng nhân sự nhà hàng là 40 người.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính (năm 2018):

Bộ phận	Độ tuổi 18–25 (Nam/Nữ)	Độ tuổi 25–35 (Nam/Nữ)	Độ tuổi 35–45 (Nam/Nữ)	Từ 45 trở lên (Nam/Nữ)	Tổng số (Người)
Ban quản lý	0 / 0	1 / 2	0 / 0	0 / 0	3
Bộ phận Bếp	7 / 3	2 / 1	0 / 0	0 / 0	13
Bộ phận Bàn	2 / 5	1 / 1	0 / 0	0 / 0	10
Bộ phận Bar	3 / 1	0 / 0	0 / 0	0 / 0	4
Quầy than	4 / 0	0 / 0	0 / 0	0 / 0	4
Bộ phận Lễ tân	0 / 1	0 / 0	0 / 0	0 / 0	1
Bộ phận Thu ngân	0 / 1	0 / 1	0 / 0	0 / 0	2
Bộ phận Tạp vụ	0 / 0	0 / 0	0 / 2	0 / 1	3
Tổng cộng	16 / 11	4 / 5	0 / 2	0 / 1	40

Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn và ngoại ngữ (năm 2018):

Bộ phận	Trình độ học vấn (% ĐH - CĐ - TC)	Trình độ chuyên môn (% ĐH - TC - Sơ cấp)	Trình độ ngoại ngữ (% A - B - C - Không ngoại ngữ)
Ban quản lý	100% ĐH	67% ĐH - 33% TC	33% trình độ B - 67% trình độ C
Bộ phận Bếp	54% ĐH - 46% CĐ	15% TC - 85% Sơ cấp	23% trình độ C - 77% Không
Bộ phận Bàn	100% ĐH	30% ĐH - 70% TC	70% trình độ C - 30% Không
Bộ phận Bar	100% ĐH	50% ĐH - 50% TC	25% B - 50% C - 25% Không
Quầy than	50% ĐH - 25% CĐ - 25% TC	100% Sơ cấp	100% Không
Bộ phận Lễ tân	100% ĐH	100% ĐH	100% trình độ C
Bộ phận Thu ngân	50% ĐH - 50% CĐ	100% TC	100% Không
Bộ phận Tạp vụ	100% TC	100% Sơ cấp	100% Không

• Thực trạng các khâu quản trị nhân sự:
  • Tuyển dụng và đào tạo: Phòng Nhân sự (HR) của tập đoàn đăng tuyển qua mạng xã hội ("Tuyển dụng Golden Gate – Khu vực miền Bắc"). Ứng viên phỏng vấn tập trung tại trụ sở với thời lượng chỉ từ 3–5 phút/người. Khi trúng tuyển, nhân viên học 1 buổi tại văn phòng về văn hóa công ty và F&B (hưởng nguyên lương), sau đó về nhà hàng được Quản lý/Trợ lý trực tiếp đào tạo tại chỗ.
  • Đánh giá nhân sự: Đánh giá sau 1 tháng thử việc để ký hợp đồng chính thức, đánh giá định kỳ 6 tháng/lần để xét tăng lương, thăng chức và đánh giá tổng kết cuối năm.
  • Chính sách tiền lương và đãi ngộ: Tổng quỹ lương năm 2018 tăng 10,9% so với năm 2017 (tương ứng tăng 18.720.000 đồng); tiền lương bình quân tăng 9,8% (tương ứng tăng 457.543 đồng). Chi phí tiền lương chiếm khoảng 25% tổng doanh thu nhà hàng (thấp hơn tỷ lệ trung bình 30% của ngành nhà hàng). Nhân viên bán thời gian nhận mức lương cố định 19.000 đồng/giờ và không có cơ chế thưởng. Tiền lương chuyển khoản qua thẻ ngân hàng vào ngày 10 hàng tháng nhưng thường xuyên chậm từ 1–3 ngày, đôi khi chậm 1 tuần. Nhân viên toàn thời gian được đóng BHXH, BHYT, BHTN và hưởng phụ cấp ăn trưa, quà sinh nhật, tham gia du lịch và teambuilding.

Chương 3: Định hướng và một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch

Dựa trên thực trạng phân tích ở chương 2, chương 3 đề xuất định hướng phát triển và hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả nhân sự tại nhà hàng Shogun:

• Định hướng phát triển: Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, ổn định bộ khung nhân lực và tối ưu hóa năng suất lao động trong bối cảnh thương hiệu cần củng cố thị phần.
• Các nhóm giải pháp đề xuất:
  • Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Dự báo chính xác nhu cầu nhân sự theo mùa vụ vụ kinh doanh, ngày lễ và khung giờ cao điểm để chủ động nguồn lao động thay thế.
  • Cải tiến công tác tuyển dụng: Kéo dài thời gian phỏng vấn ứng viên thay vì chỉ 3–5 phút; bổ sung tiêu chí đánh giá kỹ năng mềm và sự phù hợp tâm lý với nghề phục vụ ẩm thực.
  • Bố trí nhân lực hợp lý: Sắp xếp nhân sự dựa trên năng lực, sở trường; hạn chế việc kiêm nhiệm quá nhiều vị trí; xây dựng quy trình phân ca linh hoạt giảm áp lực giờ cao điểm.
  • Tăng cường đào tạo và phát triển: Thiết kế chương trình đào tạo tiếng Anh chuyên ngành ẩm thực cho nhân viên bàn, quầy bar và lễ tân; bồi dưỡng nâng cao tay nghề bếp và kỹ năng giải quyết khiếu nại tại chỗ.
  • Hoàn thiện công tác tạo động lực: Điều chỉnh tăng mức lương theo giờ (hiện tại 19.000 đồng/giờ là thấp); thiết lập cơ chế thưởng năng suất/doanh số theo ca làm việc; chấm dứt tình trạng chậm chi trả lương qua ngân hàng; mở rộng chính sách phúc lợi cho lao động bán thời gian.
  • Các giải pháp hỗ trợ khác: Cải thiện môi trường làm việc, nâng cao sự gắn kết nội bộ và phối hợp nhịp nhàng giữa quản lý nhà hàng với phòng nhân sự tập đoàn.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu chính:
  • Phản ánh trung thực thực trạng nhân sự tại Nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch năm 2018 với quy mô 40 lao động; chỉ ra cơ cấu nhân lực rất trẻ (nhóm 18–25 tuổi chiếm 28/40 người, tương đương 70%), tỷ lệ nam nữ cân bằng (20 nam / 20 nữ).
  • Xác nhận doanh thu năm 2018 của nhà hàng đạt khoảng 14,2 tỷ đồng, lợi nhuận 5 tỷ đồng sau khi điều chỉnh mô hình sang phục vụ buffet nướng lẩu (từ mức 199.000 đồng/suất).
  • Làm rõ chi phí nhân sự của nhà hàng chiếm 25% doanh thu, thấp hơn mức phổ biến của ngành F&B (30%).
  • Chỉ ra các điểm nghẽn thực tế: phỏng vấn tuyển dụng quá nhanh (3–5 phút/người); mức lương part-time 19.000 đồng/giờ không kèm thưởng dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển việc liên tục; chi trả lương chậm từ 1–3 ngày đến 1 tuần; trình độ tiếng Anh chuyên ngành còn hạn chế (30% nhân viên bàn, 77% nhân viên bếp và 100% nhân viên quầy than không có ngoại ngữ).
• Giải pháp và đóng góp của đề tài:
  • Đưa ra hệ thống giải pháp gắn liền với mô hình quản trị theo chuỗi của Tập đoàn Golden Gate, từ khâu tuyển dụng, kế hoạch hóa, đào tạo chuyên môn/ngoại ngữ đến điều chỉnh chính sách thu nhập.
  • Tác giả vận dụng các chỉ tiêu hiệu quả nhân sự vào môi trường kinh doanh dịch vụ ẩm thực thực tế, kết hợp giữa việc khảo sát trực tiếp tại chỗ với số liệu hoạt động thực tế của chi nhánh nhà hàng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Phạm vi khảo sát không gian chỉ gói gọn tại một cơ sở đơn lẻ (Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch), chưa tiến hành so sánh đối chiếu với các nhà hàng khác cùng thương hiệu Shogun (như chi nhánh Dịch Vọng Hậu) hay các chuỗi khác của Golden Gate.
  • Dữ liệu sơ cấp chủ yếu dựa trên phỏng vấn sâu ban quản lý và quan sát của sinh viên thực tập, chưa có bảng khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của toàn bộ nhân viên và thực khách.
  • Chuỗi số liệu tài chính và lương chỉ có số liệu chi tiết trong giai đoạn 2016–2018.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu so sánh hiệu quả sử dụng lao động giữa các mô hình ẩm thực khác nhau trong tập đoàn; nghiên cứu sâu tác động của chính sách đãi ngộ đến tỷ lệ biến động lao động (turnover rate) trong ngành nhà hàng chuỗi tại Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch – Lữ hành, Quản trị Khách sạn – Nhà hàng và Quản trị Nhân lực đang thực hiện đề tài tốt nghiệp về quản trị lao động trong khối dịch vụ F&B.
• Bộ phận quản lý các nhà hàng bán lẻ dạng chuỗi: tham khảo tài liệu về bảng mô tả công việc, nội dung đào tạo nghiệp vụ chi tiết cho từng bộ phận (bàn, bar, bếp, than, lễ tân, thu ngân, tạp vụ) và cách thức phân bổ quỹ lương.
• Các nhà quản trị nhân sự trong việc nhận diện những lỗ hổng của quy trình tuyển dụng tập trung quá nhanh và cơ chế lương theo giờ thiếu tính cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự tại Nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch có đặc điểm gì nổi bật về độ tuổi và trình độ?
Năm 2018, nhà hàng có 40 nhân viên. Độ tuổi rất trẻ, nhóm 18–25 tuổi chiếm 70% (28 người), nhóm 25–35 tuổi có 9 người, chỉ có 3 người trên 35 tuổi (thuộc bộ phận tạp vụ). Về học vấn, 100% ban quản lý, nhân viên bàn, quầy bar và lễ tân có trình độ đại học (hoặc đang theo học). Tuy nhiên, về chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo, chỉ 30% nhân viên bàn có bằng cấp đại học đúng chuyên ngành và 85% nhân viên bếp ở trình độ sơ cấp.

2. Mức lương và hình thức chi trả cho nhân viên bán thời gian tại nhà hàng Shogun được quy định như thế nào?
Đa số nhân viên tại Shogun làm việc dưới hình thức bán thời gian với mức lương 19.000 đồng/giờ và không có tiền thưởng. Tiền lương được chuyển khoản qua thẻ ngân hàng cá nhân do công ty cấp vào ngày 10 hàng tháng, nhưng thực tế thường bị chậm từ 1 đến 3 ngày, thậm chí chậm 1 tuần.

3. Tỷ lệ chi phí tiền lương trên tổng doanh thu tại nhà hàng Shogun là bao nhiêu so với bình quân ngành?
Chi phí trả lương cho nhân viên tại Nhà hàng Shogun chiếm khoảng 25% trong tổng doanh thu của nhà hàng, thấp hơn so với mức chi trả trung bình khoảng 30% của các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng khác trên thị trường.

4. Điểm hạn chế lớn nhất trong công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại nhà hàng là gì?
Trong tuyển dụng, do ứng viên đông và các cơ sở thường xuyên thiếu người nên thời gian phỏng vấn mỗi ứng viên tại văn phòng chỉ kéo dài từ 3 đến 5 phút, không đủ để thẩm định năng lực và kỹ năng mềm. Trong đào tạo, nhân viên mới chỉ học 1 buổi tại văn phòng tập đoàn trước khi về cơ sở; nhà hàng thiếu chương trình đào tạo tiếng Anh chuyên ngành ẩm thực, dẫn đến tỷ lệ nhân viên không có ngoại ngữ ở bộ phận bàn là 30%, bộ phận bếp là 77% và quầy than là 100%.

5. Kết quả kinh doanh của nhà hàng Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch biến động ra sao trong giai đoạn 2016–2018?
Từ cuối năm 2016 đến giữa năm 2017, doanh thu đạt gần 9 tỷ đồng, lợi nhuận ròng hơn 2 tỷ đồng. Cuối năm 2017, do lạm phát giá thực phẩm và giá combo tăng, lượng khách sụt giảm khoảng 30%. Sang năm 2018, sau khi triển khai hình thức buffet lẩu nướng với các gói giá từ 199.000 đồng, doanh thu tăng lên khoảng 14,2 tỷ đồng và lợi nhuận đạt 5 tỷ đồng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Tạ Lê Mai Anh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực trong ngành nhà hàng và phân tích chi tiết thực trạng tại Shogun Vincom Phạm Ngọc Thạch giai đoạn 2016–2018. Công trình làm rõ mâu thuẫn giữa quy mô doanh thu tăng trưởng (đạt 14,2 tỷ đồng năm 2018) với những bất cập trong chính sách nhân sự như mức lương bán thời gian thấp (19.000 đồng/giờ), tuyển dụng vội vàng và thường xuyên chậm lương. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc hoàn thiện kế hoạch hóa, nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo ngoại ngữ chuyên ngành và cải thiện chính sách đãi ngộ nhằm ổn định lực lượng lao động tại cơ sở.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là những con người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay một vị trí nào đó trong tổ chức. Có rất nhiều cách hiểu khác nhau nhưng về cơ bản khái niệm về nguồn nhân lực được xác định bởi những thông tin: + Quy mô lực lượng lao động + Cơ cấu lực lượng lao động bao gồm các đặc tính: Giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề v,v… + Sự nỗ lực, tận tâm, tính trung thực và khả năng sáng tạo v,v… Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.Trần Kim Dung, 2003) 1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quan điểm truyền thống: Quản trị nguồn nhân lực là quản lý con người về mặt hành chính, là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí nhằm mục đích quản lý con người. Quan điểm hiện đại: Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thì “Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức” Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đặt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.Trần Kim Dung, 2003) Có rất nhiều người nhầm tưởng về khái niệm giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự, và để làm rõ hai khái niệm này ta có bảng so sánh như sau: Trang 4 Thang Long University Library Bảng 1-1. So sánh giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực Các tiêu thức so sánh Quan điểm về triết lý Lao động là yếu tố chi phí Con người là vốn quý, nhân viên đầu vào nguồn nhân lực cần được phát triển và đầu tư Mục tiêu quan tâm Lợi ích của tổ chức hoặc Cả lợi ích của tổ chức và hàng đầu doanh nghiệp nhân viên Quan hệ giữa nhân Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng, viên và chủ doanh hai bên cùng có lợi nghiệp Cơ sở của năng suất Công nghệ, kỹ thuật, quản trị Công nghệ, kỹ thuật, quản và chất lượng trị và chất lượng nguồn nhân lực Định hướng hoạt động Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa Chiếc lược, chính sách quản Phối hợp và tương trợ lẫn chiến lược chính sách trị con người phục vụ cho nhau quản trị: con người và chiến lược chính sách quản kinh doanh trị kinh doanh (Nguồn: Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” – Cao Đẳng Kinh tế Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh) Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người ở tầm vĩ mô có những mục tiêu cơ bản sau: − Giúp tổ chức, doanh nghiệp đạt được mục tiêu công việc − Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức − Người lao động được đào tạo và có động cơ trong công việc tốt − Đáp ứng nhu cầu càng ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm vs doanh nghiệp Trang 5 − Tuân thủ nghiêm chỉnh chính sách phát luật và đạo đức trong việc sử dụng người lao động. Chức năng Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: − Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất. − Chức năng đào tạo và phát triển: Nâng cao trình độ lành nghề, các kĩ năng và các nhận thức mới cho nhân viên.

Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, rèn luyện khả năng cạnh tranh cũng như khả năng thích ứng với môi trường ngày một thay đổi. − Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chú trọng đến việc sử dụng nguồn nhân lực sao cho hiệu quả. Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và lòng nhiệt tình cho nhân viên.

− Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực: Nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề: chính sách tiền lương, thông tin tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động, v.v… Thực hiện tốt chức năng này sẽ thỏa mãn được sự hài lòng của nhân viên. Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi như: Chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi v,v… Các chương trình như vậy chính là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức. Vai trò Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng.

Do vậy, công tác quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, Trang 6 Thang Long University Library nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người – với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người.

Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược và mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt được đến các mục tiêu của mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoành chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác v,v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.

Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc cho mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết đưa nhân viên đến niềm say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng công tác của tổ chức. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ con người – yếu tố cấu thành doanh nghiệp.

Bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Hà Văn Hội, 2006) Trang 7 1.2 Kinh doanh nhà hàng và những đặc trưng cơ bản 1.1 Khái quát chung về nhà hàng Khái niệm Nhà hàng được hiểu là một cơ sở chuyên kinh doanh các sản phẩm ăn uống nhằm thu hút lợi nhuận, phục vụ nhiều đối tượng khách khác nhau và phục vụ theo nhu cầu của khách với nhiều loại hình khác nhau. Kinh doanh nhà hàng bao gồm cả một bộ máy các bộ phận hoạt động liên tục và liên kết với nhau từ bộ phận quản lí cho đến bộ phận phục vụ.

Mỗi bộ phận trong nhà hàng luôn được huấn luyện, đào tạo kĩ lưỡng để nắm vững nghiệp vụ, quy trình làm việc nhằm mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng, đồng thời mang lại doanh thu cho nhà hàng. Phân loại nhà hàng Mặc dù một nhà hàng có thể phục vụ nhiều đối tượng khách hàng khác nhau nhưng việc xác định rõ ràng và tập trung vào một đối tượng khách hàng mục tiêu sẽ giúp nhà hàng nâng cao chất lượng phục vụ và khẳng định đẳng cấp của mình. Để phân loại cụ thể nhà hàng và các chủ đầu tư có thể căn cứ vào nhiều tiêu chí khác nhau như: quy mô – đẳng cấp, món ăn, hình thức dịch vụ, v,v… Phân loại nhà hàng theo kiểu đồ ăn: Là cách phân loại nhà hàng phổ biến nhất. Các nhà hàng này được phân loại dựa trên các món ăn hay kiểu đồ ăn mà nhà hàng phục vụ + Nhà hàng Pháp – phục vụ các món ăn Pháp.