Luận văn thạc sĩ ueh một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng qua nhân viên tại chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển thành phố hồ chí minh

Luận văn thạc sĩ UEH đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng qua nhân viên tại chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển TP.HCM.

• Tác giả: Nguyễn Hinh
• Người hướng dẫn: TS. Lê Tấn Bửu
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Thương mại
• Đề tài: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng qua nhân viên tại chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGHIỆP VỤ BÁN HÀNG QUA NHÂN VIÊN
• 1.1. Bán hàng trực tiếp qua nhân viên
• 1.1.1. Bản chất của việc bán hàng trực tiếp bằng nhân viên
• 1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng
• 1.2. Quản trị lực lượng bán hàng
• 1.2.1. Cấu trúc, quy mô lực lượng bán hàng
• 1.2.1.1. Cấu trúc lực lượng bán hàng
• 1.2.1.2. Quy mô lực lượng bán hàng
• 1.2.1.3. Lực lượng tham gia công tác bán hàng
• 1.2.2. Tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, tưởng thưởng và giám sát nhân viên bán hàng
• 1.2.2.1. Tuyển dụng và chọn lọc nhân viên bán hàng
• 1.2.2.2. Huấn luyện nhân viên bán hàng
• 1.2.2.3. Trả thù lao cho nhân viên bán hàng
• 1.2.2.4. Giám sát nhân viên bán hàng
• 1.2.3. Đánh giá nhân viên bán hàng
• 1.2.3.1. Nguồn thông tin để đánh giá
• 1.2.3.2. Đánh giá thành tích nhân viên bán hàng
• 1.3. Những nguyên lý của việc bán hàng qua nhân viên
• 1.3.1. Các bước trong tiến trình bán hàng qua nhân viên
• 1.3.2. Tiếp thị quan hệ
• 1.4. Xu hướng tổ chức của các ngân hàng hiện nay
• 1.4.1. Xu hướng tổ chức của các ngân hàng hiện đại
• 1.4.2. Xu hướng tổ chức của các ngân hàng thương mại Việt nam
• 1.5. Kết luận chương 1
• 2. Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG QUA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• 2.1. Mô hình tổ chức và hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 2005 đến 30/06/2007
• 2.1.1. Mô hình tổ chức hiện tại
• 2.1.2. Một số chỉ tiêu hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 2005 đến 30/06/2007
• 2.1.3. Tình hình biến động khách hàng từ năm 2005 đến 30/06/2007
• 2.2. Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh
• 2.2.1. Cấu trúc lực lượng bán hàng
• 2.2.2. Quy mô lực lượng bán hàng
• 2.2.3. Phương thức và địa điểm bán hàng chủ yếu của nhân viên
• 2.2.4. Một số chính sách của Chi nhánh đối với lực lượng bán hàng
• 2.2.4.1. Công tác tuyển dụng, đào tạo
• 2.2.4.2. Chính sách phân phối thu nhập
• 2.2.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành tích bán hàng
• 2.2.5.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành tích đối với tập thể
• 2.2.5.2. Phương pháp đánh giá thành tích đối với tập thể
• 2.2.5.3. Phương pháp đánh giá thành tích đối với nhân viên bán hàng
• 2.3. Chính sách khách hàng của Chi nhánh
• 2.3.1. Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ
• 2.3.2. Chính sách khách hàng của Chi nhánh
• 2.4. Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng trong quan hệ với Chi nhánh
• 2.4.1. Thông tin chung về khách hàng được khảo sát
• 2.4.2. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm, giá cả, hệ thống mạng lưới và phương tiện giao dịch của Chi nhánh
• 2.4.2.1. Về sản phẩm
• 2.4.2.2. Về giá cả
• 2.4.2.3. Về mạng lưới và phương tiện giao dịch
• 2.4.3. Đánh giá của khách hàng về hoạt động bán hàng của nhân viên
• 2.4.3.1. Trình độ chuyên môn và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng
• 2.4.3.2. Hồ sơ thủ tục và thời gian xử lý hồ sơ
• 2.5. Một số nguyên nhân dẫn đến tồn tại, hạn chế trong hoạt động bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh
• 2.5.1. Những nguyên nhân khách quan
• 2.5.1.1. Môi trường pháp lý đang trong giai đoạn hoàn thiện
• 2.5.1.2. Cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng gia tăng
• 2.5.1.3. Cơ sở hạ tầng chưa phát triển, thông tin thiếu minh bạch
• 2.5.2. Những nguyên nhân chủ quan
• 2.5.2.1. Mô hình tổ chức, cấu trúc và quy mô của lực lượng bán hàng còn nhiều hạn chế
• 2.5.2.2. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch và đánh giá thành tích bán hàng chưa được hoàn thiện
• 2.5.2.3. Chưa đầu tư đúng mức vào đội ngũ bán hàng và các công cụ hỗ trợ cho công tác bán hàng
• 2.5.2.4. Chính sách khách hàng chưa hoàn chỉnh
• 2.6. Kết luận chương 2
• 3. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG QUA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• 3.1. Đổi mới công tác quản trị lực lượng bán hàng
• 3.1.1. Xây dựng cấu trúc lực lượng bán hàng định hướng theo khách hàng
• 3.1.2. Tăng quy mô lực lượng bán hàng
• 3.1.3. Xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp
• 3.1.4. Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu kế hoạch và đánh giá kết quả
• 3.1.5. Đổi mới phương thức giám sát đội ngũ nhân viên bán hàng
• 3.1.6. Thực hiện tốt chính sách đối với người lao động
• 3.2. Xây dựng và thực hiện chính sách bán hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng
• 3.2.1. Tăng cường nghiên cứu, phân loại và xếp hạng khách hàng
• 3.2.2. Thực hiện chính sách bán hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng
• 3.2.2.1. Đối với các tổ chức tín dụng, các tổ chức tài chính
• 3.2.2.2. Đối với các đối tác chiến lược
• 3.2.2.3. Đối với các tổ chức kinh tế lớn
• 3.2.2.4. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ
• 3.2.2.5. Đối với khách hàng cá nhân
• 3.3. Nhóm các giải pháp hỗ trợ
• 3.3.1. Khai thác tối đa thế mạnh của thông tin
• 3.3.2. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin
• 3.3.3. Phối hợp một cách đồng bộ giữa bán hàng qua nhân viên với các công cụ khác của phối thức tiếp thị
• 3.4. Một số kiến nghị
• 3.4.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.4.2. Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục 1: Phiếu thăm dò ý kiến cán bộ nhân viên bán hàng
• Phụ lục 2: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng
• Phụ lục 3: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng cá nhân
• Phụ lục 4: Sản phẩm dịch vụ và trình tự, thủ tục giao dịch một số sản phẩm dịch vụ tại BIDV HCMC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng qua nhân viên ngân hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc nâng cao hiệu quả bán hàng qua nhân viên tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.HCM trở thành một nhiệm vụ cấp thiết. Giải pháp này không chỉ giúp ngân hàng tăng trưởng doanh thu mà còn cải thiện mối quan hệ với khách hàng. Để thực hiện điều này, cần có những chiến lược cụ thể và hiệu quả.

1.1. Tầm quan trọng của nhân viên bán hàng trong ngân hàng

Nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối ngân hàng với khách hàng. Họ không chỉ là người giới thiệu sản phẩm mà còn là cầu nối xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên bán hàng là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng qua nhân viên

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng qua nhân viên như kỹ năng giao tiếp, kiến thức sản phẩm, và khả năng quản lý thời gian. Đánh giá và cải thiện những yếu tố này sẽ giúp nâng cao hiệu quả bán hàng.

II. Thách thức trong hoạt động bán hàng qua nhân viên tại ngân hàng

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.HCM cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động bán hàng qua nhân viên. Những thách thức này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng và sự hài lòng của khách hàng.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Cạnh tranh từ các ngân hàng khác là một trong những thách thức lớn nhất. Các ngân hàng thương mại khác cũng đang cải thiện dịch vụ và sản phẩm của họ, điều này đòi hỏi ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.HCM phải có những chiến lược bán hàng hiệu quả hơn.

2.2. Thiếu hụt kỹ năng của nhân viên bán hàng

Một số nhân viên bán hàng có thể thiếu kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả bán hàng.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả bán hàng qua nhân viên ngân hàng

Để nâng cao hiệu quả bán hàng qua nhân viên, ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.HCM cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp cải thiện quy trình bán hàng và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên bán hàng là một trong những giải pháp quan trọng nhất. Cần tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên để nâng cao kỹ năng giao tiếp, kiến thức sản phẩm và khả năng xử lý tình huống cho nhân viên.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong bán hàng

Sử dụng công nghệ thông tin trong quy trình bán hàng sẽ giúp nhân viên tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả công việc. Các công cụ quản lý khách hàng và phần mềm bán hàng có thể hỗ trợ nhân viên trong việc theo dõi và quản lý khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ngân hàng

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng qua nhân viên đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.HCM. Những kết quả này không chỉ thể hiện qua doanh thu mà còn qua sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc đào tạo nhân viên

Sau khi thực hiện các chương trình đào tạo, ngân hàng đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong kỹ năng của nhân viên bán hàng. Điều này đã giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng và doanh thu bán hàng.

4.2. Tác động của công nghệ đến quy trình bán hàng

Việc ứng dụng công nghệ thông tin đã giúp nhân viên bán hàng làm việc hiệu quả hơn. Khách hàng cũng cảm thấy hài lòng hơn với quy trình giao dịch nhanh chóng và thuận tiện.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của hoạt động bán hàng qua nhân viên

Hoạt động bán hàng qua nhân viên tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.HCM có nhiều triển vọng trong tương lai. Với những giải pháp đã được áp dụng, ngân hàng có thể tiếp tục nâng cao hiệu quả bán hàng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Ngân hàng cần tiếp tục cải thiện quy trình bán hàng và đầu tư vào công nghệ để nâng cao hiệu quả. Định hướng phát triển bền vững sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Tăng cường mối quan hệ với khách hàng

Xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng là một trong những mục tiêu quan trọng. Ngân hàng cần chú trọng đến việc chăm sóc khách hàng và lắng nghe phản hồi để cải thiện dịch vụ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGHIỆP VỤ BÁN HÀNG QUA NHÂN VIÊN 1.1/ Bán hàng trực tiếp qua nhân viên : 1.1/ Bản chất của việc bán hàng trực tiếp bằng nhân viên : Chào bán trực tiếp là sự giới thiệu mang tính cá nhân, cụ thể của nhân viên bán hàng của công ty nhằm mục đích bán được hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Bán hàng trực tiếp bằng nhân viên là công cụ hiệu quả nhất ở những giai đoạn nào đó trong quá trình mua, nhất là xây dựng sự chuộng, tin và hành động của người mua. Bán hàng trực tiếp bằng nhân viên có một số phẩm tính đặc sắc, nó bao hàm sự tương tác cá nhân giữa hai hay nhiều người, người này có thể quan sát nhu cầu cũng như tính cách của người kia để có thể nhanh chóng đưa ra những điều chỉnh cần thiết, nó thường làm nảy sinh các mối quan hệ, từ quan hệ mua bán bình thường cho đến quan hệ bạn bè. Tuy nhiên, bán hàng qua nhân viên LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Nhân viên bán hàng có nhiều tên gọi khác nhau như đại diện bán hàng, nhân viên giao dịch, kỹ sư bán hàng, đại lý …Có những quan điểm không đúng về nhân viên bán hàng khi cho rằng : bán hàng không phải là nghề đáng giá; những sản phẩm tốt đương nhiên bán chạy; bán hàng là một nghề thiếu đạo đức.

Tuy nhiên, hầu hết nhân viên bán hàng ngày nay đều là những nhà chuyên nghiệp, có học vấn, được huấn luyện chu đáo để làm công việc xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Họ xây dựng các mối quan hệ đó bằng cách lắng, đánh giá nhu cầu khách hàng và tổ chức các nỗ lực cần thiết để giải quyết những vướng mắc cũng như làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Thuật ngữ nhân viên bán hàng bao hàm một phổ khá rộng. Ở đầu này của phổ, nhân viên bán hàng có thể chỉ là nhân viên bán hàng tại quầy bách hóa.Ở đầu kia của phổ là những nhân viên chào bán, những người buôn bán sáng tạo sản phẩm và dịch vụ.

Bên cạnh đó, có những nhân viên bán hàng chỉ chuyên lo xây dựng thiện cảm, chăm sóc và chỉ dẫn khách mua. Chẳng hạn, nhân viên bán hàng của công ty dược phẩm chuyên lo liệu việc gọi điện thoại đến các bác sĩ để chỉ dẫn họ về các dược phẩm của công ty mình, đôn đốc họ ra toa có sản phẩm của mình.2/Vai trò của lực lượng bán hàng : Bán qua nhân viên là một cánh tay liên cá nhân của phối thức cổ động, nó bao hàm sự truyền thông cá nhân, hai chiều giữa người bán với người mua qua con đường trực diện, qua điện thoại hay qua một phương tiện nào khác. Điều này có nghĩa rằng chào bán qua nhân viên có thể hiệu quả hơn quảng cáo trong những tình huống bán phức tạp. Nhân viên bán hàng có thể thăm dò khách hàng để biết thêm về các vướng mắc của họ, thực hiện điều chỉnh những cống hiến tiếp thị cho vừa với nhu cầu chuyên biệt của mỗi khách hàng và để đạt được sự hài lòng cho cả hai bên trong các thỏa thuận mua bán.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Vai trò của nhân viên bán hàng rất khác nhau ở các công ty. Một số công ty chẳng có nhân viên nào cả, họ bán hàng qua catolog gửi theo đường bưu điện hay thông qua đại diện của nhà sản xuất, đại lý bán hàng hoặc nhà môi giới. Trong trường hợp đó, lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng ở hậu trường. Họ làm việc với các nhà bán lẻ và bán sỉ để giành được sự ủng hộ cũng như giúp đỡ hai giới này đạt hiệu quả hơn trong việc buôn bán sản phẩm của công ty.

Tuy nhiên, ở hầu hết các công ty, lực lượng bán hàng đóng một vai trò quan trọng. Thật vậy, đối với nhiều khách hàng, nhân viên bán hàng có lẽ là đầu mối giao tiếp duy nhất. Với những khách hàng như vậy, lực lượng bán hàng chính là công ty, họ trở thành một cầu nối then chốt giữa công ty với khách hàng. Trong nhiều trường hợp, nhân viên bán hàng phục vụ cho cả người bán lẫn khách mua.

Trước tiên, họ đại diện cho công ty trước mắt khách hàng. Họ tìm kiếm và mở rộng khách hàng mới, truyền đạt thông tin về sản phẩm cũng như dịch vụ của công ty. Họ là cá nhân thay mặt công ty thực hiện một hay nhiều hoạt động như tiên đoán, truyền đạt, phục vụ và thu thập thông tin. Bên cạnh đó, nhân viên bán hàng đại diện cho khách hàng trước mắt công ty, hành sự ngay bên trong công ty với tư cách là người bảo vệ các lợi ích của khách hàng.

Họ làm trung gian truyền đạt những nỗi lo của khách hàng về sản phẩm, phản ứng của khách hàng đến những ai có trách nhiệm xử lý. Nhân viên bán hàng biết nhu cầu của khách hàng, chính họ là người hợp tác với nhân sự khác trong công ty để triển khai những giá trị lớn hơn cho khách hàng. Như vậy, nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nắm giữ mối quan hệ giữa người bán với người mua. Khi các công ty chuyển sang định hướng theo thị trường mạnh mẽ, lực lượng bán hàng của họ trở nên có tính định hướng theo khách hàng và tập trung vào thị trường nhiều hơn.

Quan điểm cũ cho rằng nhân viên bán hàng phải lo nghĩ về doanh số và công ty nên lo nghĩ đến lợi nhuận. Còn quan điểm hiện nay chủ trương nhân viên bán hàng phải biết quan tâm đến nhiều thứ ngoài doanh số, họ phải biết tạo ra sự hài lòng của khách hàng trong một nỗ lực gia tăng lợi nhuận của LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2/ Quản trị lực lượng bán hàng : Quản trị lực lượng bán hàng là sự phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Điều này bao gồm việc thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán hàng; tuyển dụng huấn luyện, tưởng thưởng, giám sát; đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty.1/ Cấu trúc, quy mô lực lượng bán hàng : 1.1/ Cấu trúc lực lượng bán hàng : Cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ : Trong cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ, mỗi nhân viên bán hàng được phân công phụ trách hẳn một khu vực địa lý và chào bán toàn bộ mặt hàng, sản phẩm hay dịch vụ của công ty với tất cả các khách hàng thuộc khu vực đó. Cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ có nhiều lợi thế, nó xác định rõ phần việc của mỗi nhân viên bán hàng.

Do chỉ có một nhân viên bán hàng hoạt động trong khu vực đó nên họ sẽ là người chịu trách nhiệm đối với doanh số khu vực. Cấu trúc bán hàng theo lãnh thổ cũng làm tăng ước muốn xây dựng mối quan hệ làm ăn trong vùng của người bán, điều đó sẽ làm tăng hiệu quả bán hàng. Mặt khác, do mỗi nhân viên bán hàng chỉ hoạt động trong một khu vực địa lý nhất định nên phí tổn đi lại cũng không cao. Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm : Nhân viên bán hàng phải hiểu biết các sản phẩm của mình, nhất là khi sản phẩm nhiều và phức tạp.

Nhu cầu LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Tuy nhiên, cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn nếu như một khách hàng lớn đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của công ty. Chẳng hạn, một công ty có nhiều sản phẩm, mỗi sản phẩm có một lực lượng bán hàng riêng, như vậy trong cùng một ngày có thể có nhiều nhân viên ở các bộ phận bán khác nhau cùng chào hàng cho một khách hàng. Điều đó có nghĩa nhân viên bán hàng đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng khách hàng tiếp kiến. Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi ích của việc hiểu biết sản phẩm rành hơn và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản phẩm.

Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng : Ngày càng có nhiều công ty sử dụng cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng. Các công ty thường phân khúc khách hàng của mình thành các nhóm khác nhau theo quy mô, ngành nghề hay theo một hệ thống chỉ tiêu phân loại khách hàng nào đó. Trên cơ sở phân loại khách hàng, công ty tổ chức lực lượng bán hàng của mình thành các bộ phận khác nhau phù hợp với yêu cầu phục vụ của từng đối tượng khách hàng. Việc tổ chức lực lượng bán hàng xoay quanh khách hàng giúp công ty trở nên chuyên chú hơn đến khách hàng và xây dựng được mối quan hệ gần gủi hơn đối với những khách hàng quan trọng.

Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp : Khi một công ty bán đủ thứ loại hàng hoá cho nhiều loại khách hàng trên một địa bàn rộng, công ty đó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc lực lượng bán lại với nhau. Nhân viên bán có thể được chuyên hoá theo khách hàng và lãnh thổ, theo sản phẩm và lãnh thổ, theo sản phẩm và khách hàng hay theo lãnh thổ, sản phẩm và khách hàng. Chẳng có một cấu trúc nào là tốt nhất cho mọi công ty và mọi tình huống. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình.2/ Quy mô lực lượng bán hàng : LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Một khi công ty đã xác định được cấu trúc lực lượng bán, công ty phải cân nhắc đến việc xây dựng qui mô lực lượng bán hàng.

Do nhân viên bán hàng làm thành một trong những tài sản sinh lợi nhất và cũng tốn kém nhất của công ty nên việc tăng số lượng nhân viên bán hàng sẽ làm tăng cả doanh số lẫn mức độ tốn kém. Nhiều công ty áp dụng cách tiếp cận theo khối lượng công việc để xác lập qui mô lực lượng bán. Trước tiên công ty nhóm khách hàng của mình lại thành những loại khác nhau theo qui mô, hiện trạng của khách hàng hay các yếu tố nào khác có liên quan đến khối lượng công việc và thời gian để duy trì quan hệ. Sau đó, công ty mới quyết định về số lượng nhân viên bán hàng cần thiết để thực hiện số lần chào mời cần thiết đối với từng loại khách.