Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích giải pháp nâng cao công tác chăm sóc khách hàng tại Mobifone khu vực 2, hướng đến sự hài lòng của khách hàng.

• Tác giả: Nguyễn Thị Huyền Chinh
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Liên Diệp
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5.1. Phương pháp thực hiện
• 0.5.1.1. Nghiên cứu định tính: thảo luận tay đôi với các chuyên gia
• 0.5.1.2. Nghiên cứu định lượng: khảo sát thông qua bảng câu hỏi thăm dò ý kiến khách hàng
• 0.6. Nguồn dữ liệu
• 0.7. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG
• 1.1. Lý luận về chăm sóc khách hàng (CSKH)
• 1.2. Sự thỏa mãn khách hàng
• 1.3. Khái niệm về dịch vụ thông tin di động (TTDĐ)
• 1.4. Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động
• 1.5. Đặc điểm dịch vụ thông tin di động
• 1.6. Lý luận về chăm sóc khách hàng đặc thù dịch vụ thông tin di động
• 1.6.1. Khái niệm và đặc điểm
• 1.6.2. Nội dung công tác chăm sóc khách hàng
• 1.6.2.1. Trước khi cung cấp dịch vụ
• 1.6.2.2. Trong khi cung cấp dịch vụ
• 1.6.2.3. Sau khi cung cấp dịch vụ
• 1.6.3. Phương pháp đánh giá
• 1.6.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng
• 1.6.4.1. Các yếu tố bên ngoài
• 1.6.4.2. Các yếu tố bên trong
• 1.6.5. Sử dụng các ma trận để đánh giá (IFE, EFE, SWOT)
• 1.6.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.6.5.2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
• 1.6.5.3. Ma trận kết hợp SWOT
• 1.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 2
• 2.1. Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông MobiFone và Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2
• 2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Viễn thông MobiFone
• 2.1.2. Giới thiệu sơ lược về Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2
• 2.1.3. Qui mô hoạt động
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.5. Tình hình kinh doanh sản phẩm và dịch vụ
• 2.1.6. Cấu thành dịch vụ thông tin di động của công ty 2
• 2.2. Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty 2
• 2.2.1. Hoạt động chăm sóc khách hàng trước khi cung cấp dịch vụ
• 2.2.1.1. Phân đoạn thị trường
• 2.2.1.2. Nghiên cứu thị trường
• 2.2.2. Hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi cung cấp dịch vụ
• 2.2.2.1. Đội ngũ nhân viên
• 2.2.2.2. Hệ thống phân phối
• 2.2.2.3. Các nghiệp vụ trong quá trình giao dịch của khách hàng và Công ty
• 2.2.3. Hoạt động chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp dịch vụ
• 2.2.3.1. Hoạt động thanh toán cước phí
• 2.2.3.2. Các chương trình duy trì khách hàng
• 2.2.3.3. Hoạt động giải quyết khiếu nại (GQKN)
• 2.2.3.4. Phát triển dịch vụ mới
• 2.2.4. Đánh giá chung công tác chăm sóc khách hàng
• 2.2.4.1. Đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn kỹ thuật
• 2.2.4.2. Đánh giá thông qua nghiên cứu cảm nhận khách hàng
• 2.2.5. Một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng
• 2.2.5.1. Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng tại công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2
• 2.2.5.1.1. Môi trường bên ngoài
• 2.2.5.1.1.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.5.1.1.2. Môi trường vi mô
• 2.2.5.1.1.3. Ma trận EFE
• 2.2.5.1.2. Môi trường bên trong
• 2.2.5.1.2.1. Ma trận IFE
• 2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 2
• 3.1. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng
• 3.2.1. Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT
• 3.2.2. Lựa chọn giải pháp
• 3.2.3. Xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng doanh nghiệp toàn diện (S1,S5,S7+O2,O6,O7)
• 3.2.4. Chuẩn hóa hình ảnh và tăng cường công tác đào tạo đội ngũ nhân sự chăm sóc khách hàng (S3,S7+T1,T2)
• 3.2.5. Cải thiện mạng lưới thông tin hỗ trợ khách hàng (W3+O2,O3,O6)
• 3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ (W4+T1,T4) và Thay đổ i cách thức truyề n thông và chính sách giá cước (W1,W3+T1,T3)
• 3.3. Dự kiến doanh thu và ngân sách cho hoạt động chăm sóc khách hàng
• 3.4. Các đề xuất, kiến nghị
• 3.4.1. Đối với Công ty 2
• 3.4.2. Đối với Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
• 3.4.3. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone khu vực 2

Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone khu vực 2 đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành viễn thông, việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trở thành một yếu tố quyết định. MobiFone đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và đào tạo nhân viên để cải thiện trải nghiệm khách hàng. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Định nghĩa dịch vụ chăm sóc khách hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng là tất cả các hoạt động mà công ty thực hiện để đáp ứng và vượt qua mong đợi của khách hàng. Điều này bao gồm việc hỗ trợ khách hàng trước, trong và sau khi sử dụng dịch vụ.

1.2. Tầm quan trọng của dịch vụ chăm sóc khách hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng không chỉ giúp duy trì khách hàng hiện tại mà còn thu hút khách hàng mới. Một dịch vụ tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và lòng trung thành từ khách hàng, từ đó tăng trưởng doanh thu cho công ty.

II. Vấn đề và thách thức trong công tác chăm sóc khách hàng tại MobiFone

MobiFone khu vực 2 đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác chăm sóc khách hàng. Sự cạnh tranh từ các nhà mạng khác, cùng với sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng, đã tạo ra áp lực lớn. Việc thiếu hụt thông tin phản hồi từ khách hàng cũng là một vấn đề cần được giải quyết để cải thiện dịch vụ.

2.1. Sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành viễn thông

Ngành viễn thông hiện nay có nhiều nhà cung cấp dịch vụ, điều này tạo ra áp lực lớn cho MobiFone trong việc giữ chân khách hàng. Các nhà mạng khác cũng đang cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng để thu hút khách hàng.

2.2. Thiếu hụt thông tin phản hồi từ khách hàng

Việc không thu thập đủ thông tin phản hồi từ khách hàng khiến MobiFone gặp khó khăn trong việc hiểu rõ nhu cầu và mong đợi của khách hàng, từ đó không thể cải thiện dịch vụ một cách hiệu quả.

III. Phương pháp nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone khu vực 2

Để nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng, MobiFone cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc sử dụng công nghệ thông tin để tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng là một trong những giải pháp quan trọng. Đồng thời, đào tạo nhân viên cũng cần được chú trọng để nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng.

3.1. Ứng dụng công nghệ trong chăm sóc khách hàng

Công nghệ thông tin có thể giúp MobiFone tự động hóa quy trình chăm sóc khách hàng, từ đó giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

3.2. Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về dịch vụ chăm sóc khách hàng

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng đã mang lại nhiều lợi ích cho MobiFone. Khách hàng hài lòng hơn với dịch vụ, từ đó tăng cường lòng trung thành và doanh thu cho công ty. Các chương trình khảo sát và phản hồi từ khách hàng đã giúp MobiFone điều chỉnh dịch vụ một cách kịp thời.

4.1. Kết quả khảo sát khách hàng

Khảo sát cho thấy rằng 85% khách hàng hài lòng với dịch vụ chăm sóc khách hàng của MobiFone. Điều này cho thấy những nỗ lực cải thiện đã có tác động tích cực.

4.2. Tác động của dịch vụ chăm sóc khách hàng đến doanh thu

Doanh thu của MobiFone đã tăng 15% trong năm qua nhờ vào việc cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng. Điều này chứng tỏ rằng đầu tư vào dịch vụ khách hàng là một chiến lược hiệu quả.

V. Kết luận và tương lai của dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone

Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone khu vực 2 đang trên đà phát triển. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh, công ty cần tiếp tục cải thiện và đổi mới. Việc lắng nghe khách hàng và áp dụng công nghệ mới sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn tương lai của dịch vụ chăm sóc khách hàng

MobiFone cần hướng tới việc xây dựng một hệ thống chăm sóc khách hàng hiện đại, linh hoạt và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.

5.2. Đề xuất cho các giải pháp cải thiện

Cần có các giải pháp cụ thể để cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, bao gồm việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên, nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông di động Việt Nam đã chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với tổng số thuê bao đạt 142,728 triệu thuê bao, vượt xa quy mô dân số 93,9 triệu người và chính thức đưa ngành dịch vụ thông tin di động bước vào giai đoạn bão hòa sâu sắc. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa 5 nhà mạng lớn gồm MobiFone, Viettel, VinaPhone, Vietnamobile và G-Mobile, lợi thế về vùng phủ sóng và giá cước đơn thuần không còn là công cụ tạo sự khác biệt bền vững. Doanh nghiệp muốn duy trì tăng trưởng bắt buộc phải tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng.

Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 2 hiện nắm giữ vị trí đầu tàu chiến lược khi quản lý địa bàn trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh, chiếm 49% thị phần di động toàn khu vực và đóng góp hơn 35% tổng doanh thu của Tổng công ty Viễn thông MobiFone. Dù đạt doanh thu thông tin lên tới 8.299 tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng bình quân 2,62%/năm trong giai đoạn 2013-2015, đơn vị đang đối mặt với nguy cơ sụt giảm thị phần và bị các đối thủ cạnh tranh san bằng lợi thế dịch vụ khách hàng tốt nhất. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện toàn diện các điểm mạnh, điểm yếu nội tại, phân tích cơ hội cùng thách thức từ môi trường kinh doanh để thiết lập giải pháp nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng.

Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị dịch vụ khách hàng viễn thông, khảo sát thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại 24 quận, huyện thuộc Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2013–2015, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp mang tính chiến lược đến năm 2020. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc tối ưu hóa tỷ lệ giữ chân khách hàng hiện hữu, gia tăng chỉ số doanh thu trung bình trên mỗi thuê bao và củng cố vững chắc vị thế thương hiệu trên thị trường viễn thông phía Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết quản trị tiếp thị hiện đại của Philip Kotler (2015), nhấn mạnh quan điểm chăm sóc khách hàng chính là quá trình gìn giữ và vun trồng những khách hàng sinh lời lâu dài, bởi chi phí tìm kiếm một khách hàng mới thường tốn kém gấp 6 lần chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết sự thỏa mãn khách hàng của Bitner và Hubbert (1994), xác định cảm nhận hài lòng hình thành thông qua việc so sánh trải nghiệm thực tế với kỳ vọng ban đầu dựa trên 3 trụ cột cơ bản: sản phẩm dịch vụ, tính thuận tiện và yếu tố con người.

Khái niệm dịch vụ thông tin di động được phân tích chuyên sâu qua mô hình dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bao quanh của Nguyễn Thượng Thái (2006). Mô hình chỉ rõ dịch vụ thoại cốt lõi chiếm tới 70% tổng chi phí đầu tư nhưng chỉ tạo ra khoảng 30% mức độ nhận biết của khách hàng; ngược lại, hệ sinh thái dịch vụ bao quanh như chăm sóc sau bán, giải quyết khiếu nại và tiện ích gia tăng chỉ tiêu tốn 30% chi phí nhưng tạo ra đến 70% tác động tâm lý và sự gắn kết thương hiệu. Ngoài ra, tác giả vận dụng thang đo chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter cùng hệ thống ma trận đánh giá môi trường nội bộ IFE, môi trường bên ngoài EFE và ma trận kết hợp chiến lược SWOT của Fred David (2006) để xây dựng khung đánh giá chuẩn mực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính nội bộ của Tổng công ty Viễn thông MobiFone giai đoạn 2013–2015 và các chỉ số thống kê kinh tế xã hội tại Thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai bước:

• Giai đoạn nghiên cứu định tính sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu tay đôi với các chuyên gia đầu ngành, quận trưởng và cửa hàng trưởng nhằm nhận diện toàn bộ rào cản tác nghiệp.
• Giai đoạn nghiên cứu định lượng tiến hành khảo sát trực tiếp khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại 19 cửa hàng chính thức của Công ty 2 trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên mô hình nghiên cứu chất lượng mạng di động của Dương Trí Thảo và Nguyễn Hải Biên (2011). Mẫu khảo sát được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện trực tiếp tại quầy nhằm ghi nhận cảm nhận chân thực nhất của khách hàng ngay sau khi trải nghiệm dịch vụ. Toàn bộ dữ liệu được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả trên phần mềm Excel, đối chiếu trực tiếp với bộ Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia QCVN 36:2011/BTTTT về chất lượng dịch vụ viễn thông di động mặt đất, bao gồm yêu cầu tỷ lệ cuộc gọi thiết lập thành công đạt từ 92% trở lên, tỷ lệ cuộc gọi rơi không vượt quá 5%, tỷ lệ phản hồi khiếu nại đạt 100% trong 48 giờ và tỷ lệ kết nối điện thoại viên trong 60 giây đạt tối thiểu 80%.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 2 làm nổi bật 4 phát hiện kinh doanh quan trọng:

Thứ nhất, sự bất đối xứng trong đóng góp doanh thu giữa các nhóm khách hàng: Phân khúc khách hàng doanh nghiệp chỉ chiếm 22% tổng số lượng thuê bao nhưng đóng góp tới 40% tổng doanh thu toàn đơn vị. Ngược lại, nhóm khách hàng cá nhân chiếm áp đảo 78% tổng thuê bao nhưng chỉ mang lại 60% doanh thu.

Thứ hai, cơ cấu thuê bao có sự dịch chuyển tiềm ẩn rủi ro: Thuê bao trả trước chiếm tỷ trọng 90,0% về sản lượng và đóng góp 76,3% doanh thu năm 2015. Trong khi đó, thuê bao trả sau chỉ chiếm 8,0% tổng lượng thuê bao nhưng lại đóng góp đến 23,7% doanh thu. Chỉ số doanh thu trung bình trên mỗi thuê bao trả sau cao gấp 3 lần thuê bao trả trước, tuy nhiên nhóm khách hàng trung thành này đang có xu hướng suy giảm thị phần do chính sách ưu đãi cước chưa đủ linh hoạt.

Thứ ba, sự mất cân đối giữa hạ tầng kỹ thuật và điểm chạm tiếp xúc khách hàng: Dù công ty sở hữu mạng lưới gồm 2.809 trạm 2G (chiếm 13,73% toàn Tổng công ty) và 3.301 trạm 3G (chiếm 21,84% toàn Tổng công ty), toàn địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh với hơn 6 triệu khách hàng tại 24 quận, huyện chỉ có vỏn vẹn 19 cửa hàng chính thức. Mạng lưới kênh phân phối trực tiếp quá mỏng khiến áp lực phục vụ tại chỗ tăng cao, dẫn đến thời gian chờ đợi của khách hàng bị kéo dài.

Thứ tư, nguồn thu vẫn phụ thuộc nặng nề vào các dịch vụ truyền thống: Dịch vụ thoại chiếm gần 69% tổng doanh thu và dịch vụ tin nhắn chiếm hơn 16%, trong khi mảng dữ liệu data và giá trị gia tăng giàu tiềm năng chỉ mới đóng góp khiêm tốn khoảng 6,5% tổng doanh thu.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả dữ liệu qua biểu đồ phân bổ doanh thu và ma trận phân tích chiến lược, nguyên nhân chính của sự dịch chuyển cơ cấu thuê bao giai đoạn 2013–2015 bắt nguồn từ việc công ty đẩy mạnh phát triển thuê bao trả trước đạt mức tăng trưởng 116% (bổ sung hơn 974.000 thuê bao mới) nhằm nhanh chóng mở rộng thị phần. Tuy nhiên, chiến lược này khiến tỷ lệ thuê bao rời mạng gia tăng vì nhóm khách hàng trả trước thiếu tính gắn kết bền chặt.

                  MA TRẬN KẾT HỢP SWOT CHO CÔNG TÁC CSKH

So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, mô hình quản lý của MobiFone sở hữu điểm mạnh vượt trội về tác phong đội ngũ giao dịch viên và hệ chuẩn mực 8 cam kết văn hóa doanh nghiệp. Công tác xử lý khiếu nại ghi nhận điểm sáng khi áp dụng cơ chế chia sẻ bồi hoàn từ 30% đến 80% giá trị cước khiếu nại (tối thiểu 50.000 đồng và tối đa không quá 300.000 đồng/lần) cho những trường hợp sai sót do hệ thống. Dẫu vậy, việc đối mặt với 4 đối thủ lớn và sự bùng nổ của các ứng dụng OTT gọi điện, nhắn tin miễn phí đòi hỏi công ty phải khẩn trương chuyển dịch trọng tâm chăm sóc từ kênh truyền thống sang môi trường số.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 2:

• Xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng doanh nghiệp toàn diện: Phòng Chăm sóc khách hàng chủ trì phối hợp Phòng Khách hàng Doanh nghiệp tái cấu trúc danh mục sản phẩm, tích hợp các giải pháp viễn thông di động với dịch vụ công nghệ thông tin như quản lý hành trình xe, hệ thống báo động và giám sát từ xa. Mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu từ khối khách hàng doanh nghiệp từ 40% lên trên 45% tổng doanh thu toàn đơn vị trước năm 2020. Thiết lập chính sách người phụ trách tài khoản riêng cho các doanh nghiệp quy mô lớn để chăm sóc 24/7.
• Chuẩn hóa văn hóa dịch vụ và năng lực đội ngũ nhân sự: Phòng Tổ chức Hành chính cùng Đài Chăm sóc khách hàng 1090 định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng xử lý xung đột và tâm lý khách hàng cho 100% điện thoại viên và giao dịch viên. Gắn chỉ tiêu chất lượng cuộc gọi và thái độ phục vụ vào hệ thống đánh giá KPI hàng tháng. Đảm bảo 100% khiếu nại được tiếp nhận và xử lý dứt điểm trong vòng 48 giờ, nâng tỷ lệ cuộc gọi kết nối tới điện thoại viên trong 60 giây đạt trên 85%, vượt mức chuẩn 80% của Bộ Thông tin và Truyền thông.
• Mở rộng mạng lưới kênh phân phối và điểm chạm hỗ trợ trực tiếp: Ban Giám đốc phê duyệt kế hoạch gia tăng điểm giao dịch từ 19 cửa hàng hiện hữu lên hơn 30 cửa hàng chuyên nghiệp tại các quận huyện trọng điểm giai đoạn 2016–2020. Tận dụng tối đa thỏa thuận hợp tác chiến lược với Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VietnamPost) để ủy quyền tiếp nhận, giải quyết khiếu nại tại các bưu cục trên toàn địa bàn 24 quận, huyện của Thành phố Hồ Chí Minh.
• Đổi mới phương thức truyền thông, chính sách giá cước và số hóa dịch vụ dữ liệu: Phòng Giá cước Tiếp thị phối hợp Trung tâm Công nghệ thông tin đẩy mạnh các gói cước dữ liệu tốc độ cao 4G đón đầu xu thế tiêu dùng, phấn đấu nâng tỷ trọng doanh thu data từ 6,5% lên mức 20% đến năm 2020. Triển khai ứng dụng chăm sóc khách hàng tự động trên điện thoại, số hóa kênh thanh toán cước trực tuyến Fastpay nhằm giảm tải giao dịch trực tiếp và tiết kiệm tối thiểu 15% chi phí vận hành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao đối với 4 nhóm đối tượng chính:

• Nhà quản trị và Giám đốc Trải nghiệm khách hàng ngành Viễn thông: Nắm bắt phương pháp phân đoạn thị trường sắc bén giữa nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, từ đó thiết kế các chính sách giữ chân thuê bao trả sau có doanh thu trung bình cao gấp 3 lần bình quân thị trường.
• Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Marketing: Sử dụng luận văn như tài liệu tham khảo nghiên cứu thực tế hoàn chỉnh, minh họa rõ nét cách ứng dụng các mô hình học thuật như ma trận IFE, EFE, SWOT và thang đo SERVQUAL vào giải quyết bài toán dịch vụ thực tiễn.
• Quản lý bộ phận Chăm sóc khách hàng và Dịch vụ sau bán tại các doanh nghiệp: Học hỏi quy trình xử lý khiếu nại nhiều cấp, phương pháp xây dựng bộ chuẩn mực 8 cam kết phục vụ và cơ chế bồi hoàn linh hoạt nhằm xoa dịu khách hàng khó tính.
• Cơ quan quản lý nhà nước và chuyên viên phân tích thị trường viễn thông: Tham khảo bức tranh toàn cảnh về cạnh tranh viễn thông đô thị tại Thành phố Hồ Chí Minh, đánh giá mức độ tuân thủ quy chuẩn kỹ thuật QCVN 36:2011/BTTTT để ban hành các chính sách điều tiết thị trường hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao công tác chăm sóc khách hàng mang tính quyết định khi thị trường viễn thông bão hòa?

Khi tổng lượng thuê bao di động đạt 142,728 triệu trên quy mô 93,9 triệu dân, thị trường không còn nhiều dư địa tăng trưởng thuê bao mới. Việc giữ chân một khách hàng cũ có chi phí chỉ bằng 1/6 so với chiêu dụ khách hàng mới, do đó chất lượng chăm sóc khách hàng trở thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi giúp doanh nghiệp duy trì doanh thu bền vững.

Tỷ trọng đóng góp doanh thu của khách hàng doanh nghiệp tại MobiFone Khu vực 2 có điểm gì đặc biệt?

Khách hàng doanh nghiệp chỉ chiếm 22% tổng lượng thuê bao nhưng đóng góp tới 40% tổng doanh thu toàn công ty. Nhóm khách hàng này chủ yếu sử dụng thuê bao trả sau với mức chi tiêu cước ổn định và có chỉ số doanh thu trung bình cao gấp 3 lần so với thuê bao trả trước cá nhân, đóng vai trò sống còn trong cơ cấu tài chính.

Vì sao dịch vụ bao quanh lại tạo ra sức ảnh hưởng lớn hơn dịch vụ cốt lõi trong viễn thông?

Dịch vụ thoại cốt lõi chiếm tới 70% chi phí hạ tầng mạng lưới nhưng chỉ mang lại 30% sự nhận biết cảm xúc từ người dùng. Ngược lại, các dịch vụ bao quanh như tổng đài 1090, thái độ nhân viên và chương trình Kết nối dài lâu chỉ chiếm 30% chi phí nhưng tạo ra 70% ấn tượng và sự hài lòng gắn bó của khách hàng.

Hạn chế lớn nhất trong hệ thống kênh phân phối trực tiếp của Công ty 2 là gì?

Công ty chỉ có 19 cửa hàng chính thức để phục vụ hơn 6 triệu khách hàng trải rộng trên 24 quận, huyện Thành phố Hồ Chí Minh. Mạng lưới mỏng này gây quá tải điểm giao dịch, buộc công ty phải liên kết mở rộng điểm tiếp nhận qua hệ thống bưu cục VietnamPost để nâng cao khả năng tiếp cận.

Doanh nghiệp sử dụng tiêu chuẩn kỹ thuật nào để kiểm soát chất lượng chăm sóc khách hàng?

Công ty áp dụng Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia QCVN 36:2011/BTTTT, trong đó kiểm soát nghiêm ngặt tỷ lệ cuộc gọi thiết lập thành công từ 92% trở lên, tỷ lệ cuộc gọi rơi dưới 5%, tỷ lệ phản hồi khiếu nại đạt 100% trong vòng 48 giờ và tỷ lệ bắt máy của điện thoại viên trong 60 giây đạt tối thiểu 80%.

Kết luận

• Luận văn phân tích toàn diện thực trạng chăm sóc khách hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 2 trong bối cảnh thị trường viễn thông đạt điểm bão hòa 142,728 triệu thuê bao.
• Chỉ ra sự phụ thuộc lớn vào nhóm khách hàng doanh nghiệp (chiếm 22% số lượng nhưng mang lại 40% doanh thu) và khoảng trống hạ tầng với chỉ 19 cửa hàng phục vụ 6 triệu thuê bao tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Ứng dụng thành công hệ thống ma trận đánh giá IFE, EFE và SWOT để xây dựng 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi có giá trị định hướng đến năm 2020.
• Khẳng định vai trò quyết định của việc số hóa quy trình tiếp xúc, nâng cao tỷ trọng doanh thu dữ liệu từ 6,5% lên 20% và duy trì cam kết chất lượng chuẩn mực theo QCVN 36:2011/BTTTT.
• Lộ trình thực thi đề xuất phân kỳ theo từng giai đoạn, giúp đơn vị tái cấu trúc kênh giao dịch và giữ vững vị thế thương hiệu dịch vụ khách hàng số 1.

Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị dịch vụ hãy vận dụng ngay các phân tích và khung giải pháp từ luận văn này để nâng cấp toàn diện hệ thống quản trị trải nghiệm khách hàng tại doanh nghiệp mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG 1. Lý luận về chăm sóc khách hàng (CSKH) 1. Khái niệm “Tiếp thị là một môn khoa học và nghệ thuật tìm kiếm, giữ chân và nuôi dưỡng khách hàng có thể sinh lời. Một doanh nghiệp thành công thì không thể không có chiến lược, chiến thuật và quản trị tiếp thị tốt” (Kotler, 2015, trang 235).

Như vậy mở rộng ra có thể hiểu nếu như tiếp thị là khoa học nghệ thuật kiếm, giữ và vun trồng những khách hàng mang lại lợi nhuận thì chăm sóc khách hàng chính là phần “giữ và vun trồng khách hàng” đó. Trước kia, người ta coi việc “kiếm khách hàng” quan trọng hơn nhưng ngày nay thì ngược lại, “giữ và vun trồng khách hàng” mới thực sự là điều quan trọng, quyết định đến sự sống còn của một doanh nghiệp. Vai trò của chăm sóc khách hàng trong việc phát huy lợi thế cạnh tranh cũng như vị thế của nó ngày càng tăng so với các hoạt động marketing khác Khách hàng là người không phụ thuộc vào doanh nghiệp, mà chính doanh nghiệp phụ thuộc vào họ. Hơn thế nữa, họ là người mua sản phẩm và trả lương cho doanh nghiệp; là người đem đến cho doanh nghiệp cái doanh nghiệp cần và công việc của doanh nghiệp là thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Họ không phải là những số liệu thống kê vô cảm mà là những người có tình cảm và cảm giác, cho nên doanh nghiệp cần giao tiếp với họ chứ không phải chỉ là thống kê. Hay nói cách khác, khách hàng là nguồn sống của mọi công ty. Tóm lại, theo nghĩa tổng quát nhất thì chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng – Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà Công ty phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có. Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng của marketing, đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm sự thành công của bất cứ Công ty nào.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Tuy nhiên, chăm sóc khách hàng không có nghĩa là nếu với một sản phẩm hay dịch vụ tồi mà có công tác chăm sóc khách hàng tốt thì vẫn giữ được khách hàng. Có 3 yếu tố then chốt quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng sẽ được trình bày ở mục 1. Sự thỏa mãn khách hàng Sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ là cảm xúc đối với công ty kinh doanh dịch vụ dựa trên từng tiếp xúc hay giao dịch với công ty đó (Theo Bitner & Hubbert,1994). Sự thỏa mãn của khách hàng là mức độ cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó.

Sự thỏa mãn của khách hàng vừa là một mục tiêu vừa là công cụ marketing. Một công ty thành công sẽ biết cách khiến cho khách hàng có những kỳ vọng cao (để đánh bại các đối thủ cạnh tranh khác) đồng thời biết cách nâng cao giá trị của sản phẩm hơn cả mức kỳ vọng của khách hàng để khách hàng luôn hài lòng. Khi đó, mức độ thỏa mãn khách hàng ổn định sẽ trở thành một công cụ quảng cáo hữu hiệu. Phương châm hoạt động của các công ty kinh doanh là phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng vì khách hàng là nguồn doanh thu và lợi nhuận của công ty.

Khi khách hàng thỏa mãn với dịch vụ hay hàng hóa của công ty thì có khả năng họ tiếp tục mua hàng hóa với mật độ cao hơn. Bên cạnh đó, khi khách hàng thỏa mãn, họ có xu hướng nói tốt về dịch vụ của công ty với những khách hàng khác. Vì vậy, thỏa mãn khách hàng được nghiên cứu và nhận thức như là nhân tố quan trọng trong lý thuyết quản trị và marketing trong vài thập niên qua và là công cụ cốt yếu để đánh giá sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ba trụ cột cơ bản của vấn đề thỏa mãn khách hàng: Các yế u tố sản phẩ m (Sản phẩ m phù hơ ̣p, giá cả phù hơ ̣p): Sự đa dạng của sản phẩm cung cấp; Giá cả sản phẩm; Chất lượng và quy cách sản phẩm; Chất lượng “dịch vụ hậu mãi”… Các yế u tố thuâ ̣n tiêṇ (nơi bán phù hơ ̣p, giờ giấ c thuâ ̣n tiên): ̣ Điạ điể m.; Điề u kiê ̣n giao hàng; Điề u kiê ̣n đổ i hàng; Giờ mở cửa; Thanh toán … LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Các yế u tố con người (Cư xử đúng cách): Kỹ năng trin ̀ h đô ̣ của người bán hàng; Thái đô ̣ hành vi của nhân viên … Tùy vào từng tình huống khác nhau thì tầm quan trọng của các yếu tố cũng khác nhau.

Tuy nhiên, nếu sản phẩm được bán rộng rãi trên thị trường với cùng một mức giá, cùng một chất lượng dịch vụ thì yếu tố con người trở nên rất quan trọng. Khi đó, khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào mà khi đến mua khách hàng được chào đón niềm nở, ân cần, chu đáo… tức là khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào có công tác chăm sóc khách hàng tốt hơn. Công tác chăm sóc khách hàng trở thành yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Một hệ thống chăm sóc khách hàng phục vụ kém, trì trệ, chậm chạp, quan liêu, thiếu sáng tạo sẽ dẫn đến thiếu sức hấp dẫn, khách hàng cũ sẽ bỏ đi và khách hàng mới sẽ không đến.

Ngược lại, một hệ thống chăm sóc khách hàng hoàn hảo sẽ khắc phục những hạn chế của mạng lưới kinh doanh. Các mức phục vụ với chỉ số hài lòng cao sẽ tăng sức hấp dẫn, nâng uy tín của doanh nghiệp, số lượng khách hàng sẽ được duy trì và tăng lên, doanh thu và lợi nhuận được đảm bảo. Hầu hết các doanh nghiệp thành công đều có một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt, đủ khả năng cạnh tranh thị trường ở mức cạnh tranh cao. Bên cạnh đó, dù là khách hàng cá nhân hay doanh nghiệp, đều mong muốn hơn cả từ hàng hóa, dịch vụ mà họ mua là chúng phải hoàn toàn đáng tin cậy.

Tất cả những nụ cười thân thiện và những lời chào mời lịch sự không thể bù đắp cho những sản phẩm không đáng tin cậy hay những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn. Như vậy, công tác chăm sóc khách hàng chỉ có thể được công nhận là tốt nếu nó gắn liền với một sản phẩm chất lượng hay một dịch vụ tốt. Khái niệm về dịch vụ thông tin di động (TTDĐ) 1. Khái niệm Dịch vụ TTDĐ là dịch vụ cung cấp thông tin liên lạc di động, không cố định, kết nối các cuộc gọi, giúp cho các đối tượng có thể nhận và thực hiện cuộc gọi, sử dụng các dịch vụ tiện ích mọi lúc mọi nơi.

Dịch vụ TTDĐ bao gồm: các loại hình dịch vụ thuê bao trả sau, dịch vụ thuê bao trả trước (hay còn gọi là gói cước trả LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 sau, gói cước trả trước) và các dịch vụ giá trị gia tăng mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng (Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2, 2013). Dịch vụ TTDĐ không phải là sản phẩm vật chất chế tạo mới, không phải là hàng hóa cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức. Do đó, dịch vụ TTDĐ mang nhiều tính chất của sản phẩm dịch vụ, khác với sản phẩm vật chất. Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động Đối với dịch vụ nói chung và dịch vụ TTDĐ nói riêng, do tính vô hình và không tách rời nên được chia thành 02 lớp (Nguyễn Thượng Thái, 2006).

Cụ thể như sau: - Thành phần dịch vụ cốt lõi: dịch vụ thoại. Thành phần này nhằm đáp ứng nhu cầu về thông tin liên lạc di động mọi lúc, mọi nơi của khách hàng. Để cung cấp dịch vụ thỏa mãn được nhu cầu này, Công ty cần phải có vùng phủ sóng rộng, chất lượng mạng lưới tốt, hệ thống các loại hình dịch vụ đa dạng phù hợp với nhu cầu sử dụng của khách hàng và chính sách giá cước hợp lý. - Thành phần dịch vụ bao quanh: các dịch vụ GTGT ngoài dịch vụ thoại, các dịch vụ bán hàng trực tiếp và thu cước tại nhà, các trung tâm hỗ trợ trả lời khách hàng, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, các dịch vụ hậu mãi đa dạng… Các dịch vụ này càng đa dạng và chất lượng càng cao sẽ càng làm tăng thêm tiện ích cho khách hàng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng về dịch vụ.

Để cung cấp tốt thành phần dịch vụ này, Công ty cần có một hệ thống các dịch vụ GTGT đa dạng, các chương trình chăm sóc khách hàng phong phú, kênh phân phối rộng khắp thuận tiện, năng lực phục vụ khách hàng của các điểm giao dịch và tổng đài hỗ trợ trả lời khách hàng, nhân viên vững nghiệp vụ và giỏi giao tiếp… LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1: Mô hình dịch vụ cốt lõi – dịch vụ bao quanh Dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bao quanh là những dịch vụ riêng biệt cùng trong một hệ thống để tạo ra dịch vụ tổng thể. Có thể coi chúng là những bộ phận khác nhau của một dịch vụ tổng thể nhưng có hệ thống cung cấp dịch vụ riêng. Dịch vụ cốt lõi có thể chiếm tới 70% chi phí song tác động để khách hàng nhận biết chỉ vào khoảng 30%. Ngược lại, dịch vụ bao quanh chiếm khoảng 30% chi phí song có thể gây tới 70% ảnh hưởng tác động tới khách hàng.

Càng nhiều dịch vụ bao quanh, hiểu theo nghĩa cả số lượng lẫn chất lượng, càng tăng thêm lợi ích cho khách hàng và càng giúp họ phân biệt rõ ràng dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp với các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Ngày nay, khi mà trên mọi thị trường, cung lớn hơn cầu nhiều lần thì các doanh nghiệp càng phải chú tâm vào dịch vụ bao quanh. Tất cả những thành phần trên tạo ra dịch vụ tổng thể, tạo nên những cung bậc khác nhau của giá trị dịch vụ, tạo nên các đẳng cấp cao thấp khác nhau của dịch vụ, tức là đem lại mức độ thỏa mãn không giống nhau cho khách hàng. Sự phát triển của các thành phần dịch vụ, đặc biệt là các thành phần bổ sung, gắn liền với sự hình thành và phát triển “văn hóa lựa chọn” của khách hàng.