Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những môi trường kinh doanh có mức độ cạnh tranh gay gắt bậc nhất cả nước. Bước vào năm 2014, bức tranh thị phần có sự phân hóa rõ nét khi Mobifone dẫn đầu với khoảng 37% (tương đương 2,7 triệu thuê bao), Viettel bám sát ở vị trí thứ hai với 33% (khoảng 2,3 triệu thuê bao), trong khi VNPT Thành phố Hồ Chí Minh đứng ở vị trí thứ ba với 25% (đạt 1,8 triệu thuê bao) và các nhà mạng khác nắm giữ 5% còn lại (khoảng 500 nghìn thuê bao). Trong bối cảnh sự khác biệt về hạ tầng công nghệ và tính năng sản phẩm cốt lõi dần bị san phẳng, các lợi thế độc quyền trước đây của doanh nghiệp nhà nước không còn là rào cản vững chắc để giữ chân khách hàng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn tập trung vào việc giải quyết những điểm nghẽn trong hoạt động marketing dịch vụ của VNPT Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2010-2013, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp phát triển bền vững đến năm 2020. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing dịch vụ 7P; phân tích, đánh giá thực trạng kết quả sản xuất kinh doanh và năng lực marketing của đơn vị; nhận diện các yếu tố nội lực và ngoại vi tác động đến năng lực cạnh tranh; đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp marketing hỗn hợp khả thi hướng tới mục tiêu năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn trên địa bàn không gian Thành phố Hồ Chí Minh, khai thác chuỗi dữ liệu sản xuất kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2013 và xây dựng định hướng chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi hỗ trợ đơn vị nâng cao tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu từ mức 97% năm 2010 lên 100% vào năm 2013, đồng thời thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu thuê bao trả sau từ 31% lên 39%, gia tăng chỉ số doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng (ARPU) và nâng cao vị thế thương hiệu trên thị trường đô thị trọng điểm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng toàn diện lý thuyết marketing hiện đại của Philip Kotler cùng khung lý thuyết marketing dịch vụ chuyên sâu của Lưu Văn Nghiêm (2008). Trong môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông, ngoài 4 thành phần truyền thống là Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place) và Chiêu thị (Promotion), mô hình mở rộng 7P tích hợp thêm 3 yếu tố mang tính quyết định bao gồm: Con người (People), Quy trình (Process) và Phương tiện hữu hình (Physical evidence).

Khung lý thuyết phân định rõ 4 đặc tính nền tảng của dịch vụ viễn thông:

  • Tính vô hình: Khách hàng không thể cầm nắm hay đánh giá trực quan dịch vụ trước khi trải nghiệm, đòi hỏi doanh nghiệp phải cụ thể hóa thông điệp qua hạ tầng và dịch vụ khách hàng.
  • Tính đồng thời: Quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng lúc trên hạ tầng mạng lưới liên hoàn.
  • Tính không thể lưu trữ: Năng lượng băng thông và lưu lượng truyền dẫn không thể dự trữ, yêu cầu chính sách điều tiết cung cầu linh hoạt theo khung giờ cao điểm và thấp điểm.
  • Tính không đồng nhất: Chất lượng dịch vụ phụ thuộc lớn vào sự tương tác giữa nhân viên tiếp xúc và khách hàng cũng như tính ổn định của thiết bị đầu cuối.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình phân tích ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và mô hình truyền thông 5M (Mission - Mục tiêu, Money - Ngân sách, Message - Thông điệp, Media - Phương tiện, Measurement - Đo lường) nhằm thiết lập bức tranh chiến lược toàn diện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy và tính đại diện khoa học cao:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, số liệu phát triển thuê bao của VNPT Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 2010 đến năm 2013, cùng các số liệu thống kê dân số và thị trường viễn thông của cơ quan quản lý nhà nước.
  • Nghiên cứu định tính: Tiến hành thảo luận nhóm chuyên gia sâu với 10 chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực viễn thông nhằm hiệu chỉnh bảng câu hỏi, xác định trọng số cho các yếu tố môi trường nội bộ và bên ngoài trong ma trận IFE và EFE.
  • Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát trực tiếp khách hàng sử dụng dịch vụ trên địa bàn thành phố. Kích thước mẫu ban đầu là n = 280 phiếu; sau khi sàng lọc và loại bỏ các phiếu trả lời thiếu thông tin, tổng số mẫu hợp lệ được đưa vào xử lý là 255 mẫu. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo khu vực địa lý được áp dụng để bao quát các nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
  • Công cụ phân tích: Dữ liệu được mã hóa và xử lý trên phần mềm Microsoft Excel, sử dụng thang đo Likert 7 điểm (từ điểm 1: Hoàn toàn không đồng ý đến điểm 7: Hoàn toàn đồng ý). Thang điểm quy ước đánh giá mức độ hài lòng gồm ba mức: Tốt (6,0 - 7,0 điểm), Trung bình (3,0 - 4,4 điểm) và Kém (dưới 3,0 điểm). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả tính giá trị trung bình là nhằm đánh giá trực tiếp khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và chất lượng cung ứng thực tế trên từng tiêu chí 7P.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng thuê bao và sự chuyển dịch cơ cấu khách hàng đạt bước tiến ấn tượng. Tổng số lượng thuê bao của VNPT Thành phố Hồ Chí Minh tăng trưởng liên tục qua các năm: đạt 1,3 triệu thuê bao năm 2012, tăng lên 1,5 triệu thuê bao năm 2013 và chạm mốc 1,8 triệu thuê bao năm 2014. Đáng chú ý, cơ cấu thuê bao có sự dịch chuyển chất lượng từ thuê bao trả trước sang thuê bao trả sau: tỷ trọng thuê bao trả sau tăng đều từ 31% (0,4 triệu) năm 2012 lên 33% (0,5 triệu) năm 2013 và đạt 39% (0,7 triệu) năm 2014, trong khi tỷ trọng thuê bao trả trước giảm tương ứng từ 69% xuống 61%.

Thứ hai, mức độ an toàn thông tin và chính sách giá cước được người tiêu dùng đánh giá rất cao. Trong thang đo 7 điểm của cuộc khảo sát 255 khách hàng, tiêu chí độ an toàn về bảo mật thông tin khách hàng dẫn đầu với điểm trung bình đạt 5,7 điểm. Tính hợp lý của giá cước dịch vụ đạt 5,3 điểm và mức độ tương xứng giữa giá cước với chất lượng cung cấp đạt 5,2 điểm. Tính chính xác trong cước cuộc gọi và việc cung cấp thông tin cước minh bạch qua SMS/Email cùng đạt mức đánh giá khá với 4,5 điểm.

Thứ ba, sự mở rộng hạ tầng mạng lưới củng cố chất lượng truyền dẫn. Việc hoàn thành lắp đặt mới hơn 400 trạm thu phát sóng BTS trong năm 2013 đã nâng điểm đánh giá về vùng phủ sóng lên 4,3 điểm và chất lượng đường truyền đạt 4,2 điểm. Thủ tục đăng ký dịch vụ nhanh chóng, thuận tiện được ghi nhận ở mức 4,5 điểm nhờ mạng lưới 25 điểm giao dịch trực tiếp rộng khắp các quận huyện.

Thứ tư, những hạn chế nổi cộm xuất hiện ở các dịch vụ gia tăng và hoạt động truyền thông chiêu thị. Tiêu chí dịch vụ cộng thêm chỉ đạt 4,0 điểm và tính đa dạng của các gói dịch vụ đạt 4,1 điểm (mức trung bình thấp nhất trong khảo sát). Mức độ hiểu biết của khách hàng về các gói cước khác nhau chỉ đạt 4,2 điểm, phản ánh sự thiếu hụt trong các chiến dịch quảng bá tương tác và xây dựng thương hiệu dịch vụ mới như 3G hay các gói dữ liệu băng rộng.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy điểm mạnh cốt lõi của VNPT Thành phố Hồ Chí Minh nằm ở uy tín thương hiệu truyền thống và tính kỷ luật nghiêm ngặt trong bảo mật dữ liệu khách hàng. Sự gia tăng vững chắc của thuê bao trả sau (chiếm 39% tổng thuê bao) khẳng định niềm tin của nhóm khách hàng trung thành có mức chi tiêu cao đối với hạ tầng cố định và di động Vinaphone.

Khi trình bày qua các đồ thị phân tích cơ cấu và bảng ma trận đánh giá, dữ liệu phản ánh rõ nét sự tương phản giữa năng lực kỹ thuật và năng lực tiếp thị. Điểm đánh giá hạ tầng đạt trên 4,3 điểm, nhưng các dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) và công tác quảng bá chỉ dao động từ 4,0 đến 4,2 điểm. Nguyên nhân sâu xa là do cơ chế quản lý định giá và truyền thông của doanh nghiệp nhà nước còn phụ thuộc vào khung định hướng chung của Tập đoàn, chưa thật sự linh hoạt trước các chiến dịch marketing số năng động của Viettel và Mobifone.

Việc phân bổ ngân sách chiêu thị còn mang tính thời điểm, thiếu sự liên kết đồng bộ giữa 25 cửa hàng giao dịch trực tiếp với các kênh truyền thông trực tuyến. Do đó, việc tái định vị sản phẩm và đột phá trong phối thức xúc tiến hỗn hợp là đòi hỏi cấp bách để bảo vệ và mở rộng thị phần 25% hiện hữu.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm và định hướng phát triển ngành đến năm 2020, bốn nhóm giải pháp chiến lược marketing hỗn hợp được đề xuất cụ thể như sau:

  • Hoàn thiện chính sách sản phẩm và dịch vụ cộng thêm (Product): Đẩy mạnh tích hợp các gói cước đa dịch vụ giữa di động Vinaphone, Internet cáp quang FiberVNN và truyền hình số; đa dạng hóa các tiện ích giá trị gia tăng trên nền tảng dữ liệu 3G và chuẩn bị thử nghiệm 4G. Mục tiêu nâng điểm đánh giá dịch vụ cộng thêm từ 4,0 điểm lên trên 5,5 điểm; tăng tỷ lệ người dùng sử dụng dịch vụ nội dung số lên 30%. Thời gian triển khai từ năm 2015 đến năm 2017 do Trung tâm Kinh doanh chủ trì phối hợp cùng Phòng Mạng Dịch vụ.
  • Đổi mới chính sách giá cước linh hoạt (Price): Thiết lập các gói cước chuyên biệt cho từng phân khúc khách hàng tiềm năng như sinh viên, doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), và hộ gia đình; áp dụng chính sách chiết khấu lũy tiến và ưu đãi cước nội mạng cho thuê bao trả sau. Mục tiêu đưa tỷ trọng thuê bao trả sau vượt mốc 45% vào năm 2018. Thời gian thực hiện từ năm 2015 đến năm 2018 do Phòng Kế hoạch và Phòng Kế toán Tài chính đảm trách.
  • Tái cấu trúc hoạt động truyền thông và chiêu thị số (Promotion): Ứng dụng bài bản quy trình 5M, phân bổ tối thiểu 40% ngân sách marketing cho các kênh truyền thông số, mạng xã hội và tối ưu hóa công cụ tìm kiếm; đồng bộ hóa hình ảnh nhận diện thương hiệu tại 25 điểm giao dịch trực tiếp. Mục tiêu nâng mức độ nhận biết gói cước mới của khách hàng đạt trên 80%. Thời gian thực hiện liên tục từ năm 2015 đến năm 2020 do Bộ phận Marketing thuộc Trung tâm Kinh doanh thực thi.
  • Nâng cấp quy trình dịch vụ và phát triển nguồn nhân lực (People & Process): Ứng dụng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hiện đại, tự động hóa quy trình giải quyết khiếu nại cước nhằm rút ngắn thời gian xử lý sự cố kỹ thuật xuống dưới 24 giờ; tổ chức đào tạo kỹ năng giao tiếp chuyên nghiệp định kỳ cho 100% nhân viên giao dịch trực tiếp. Mục tiêu đạt chỉ số hài lòng toàn diện của khách hàng (CSAT) trên 85% vào năm 2020. Thời gian triển khai từ năm 2016 đến năm 2020 do Phòng Tổ chức Cán bộ phối hợp với Trung tâm Điều hành Thông tin thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và chuyên viên marketing tại các doanh nghiệp viễn thông (VNPT, Viettel, Mobifone, FPT Telecom): Ứng dụng trực tiếp bộ giải pháp phối thức 7P và mô hình chuyển dịch cơ cấu từ thuê bao trả trước sang trả sau nhằm nâng cao chỉ số ARPU và tối ưu hóa chi phí vận hành kênh bán lẻ.
  • Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Marketing: Sử dụng làm tài liệu tham khảo thực chứng điển hình về phương pháp luận kết hợp ma trận IFE, EFE với việc thiết kế bảng khảo sát mức độ hài lòng khách hàng thông qua thang đo Likert 7 điểm trong ngành dịch vụ có tính dây chuyền.
  • Các chuyên gia tư vấn chiến lược và nhà quản lý tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước: Tham khảo mô hình tách bạch sản xuất - kinh doanh sau quá trình phân chia Bưu chính và Viễn thông, từ đó đúc kết bài học thực tiễn trong việc tổ chức lại bộ máy tiếp thị thích ứng với kinh tế thị trường.
  • Sinh viên các khối ngành Kinh tế, Quản trị thương mại: Khai thác phương pháp thu thập dữ liệu định lượng với mẫu khảo sát thực tế n = 255 khách hàng tại đô thị loại đặc biệt, phục vụ cho việc thực hiện các đề tài khóa luận tốt nghiệp về hành vi tiêu dùng dịch vụ viễn thông.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn tiếp cận hoạt động marketing của VNPT Thành phố Hồ Chí Minh theo mô hình lý thuyết nào?

Luận văn tiếp cận toàn diện theo mô hình Marketing dịch vụ mở rộng 7P (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical evidence) kế thừa từ Philip Kotler và Lưu Văn Nghiêm. Mô hình này được kết hợp với phương pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và quy trình hoạch định quảng cáo 5M nhằm thích ứng hoàn hảo với đặc thù kỹ thuật dây chuyền của dịch vụ viễn thông.

Tại sao việc chuyển dịch từ thuê bao trả trước sang trả sau là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp?

Dữ liệu giai đoạn 2012-2014 chỉ ra thuê bao trả sau tăng từ 31% lên 39% đóng góp phần lớn vào việc hoàn thành 100% chỉ tiêu doanh thu năm 2013 với mức chênh lệch thu chi đạt 1.790 tỷ đồng. Thuê bao trả sau đại diện cho nhóm khách hàng trung thành, có mức độ chi tiêu hàng tháng ổn định và tỷ lệ rời mạng thấp hơn nhiều so với thuê bao trả trước.

Điểm nghẽn lớn nhất trong hoạt động chiêu thị của đơn vị giai đoạn 2010-2013 là gì?

Kết quả khảo sát 255 khách hàng cho thấy mức độ nhận biết gói cước và dịch vụ gia tăng chỉ đạt từ 4,0 đến 4,2 điểm trên thang đo 7 điểm. Hoạt động quảng bá còn phụ thuộc nặng nề vào các kênh truyền thống, thông điệp truyền thông chưa chạm đúng nhu cầu của giới trẻ và việc ứng dụng tiếp thị số trên mạng xã hội còn rất hạn chế.

Dữ liệu khảo sát thực nghiệm cho thấy yếu tố nào của VNPT Thành phố Hồ Chí Minh được đánh giá cao nhất?

Tiêu chí độ an toàn về bảo mật thông tin khách hàng được đánh giá cao nhất với điểm trung bình đạt 5,7/7 điểm. Tiếp sau đó là tính hợp lý của giá cước đạt 5,3/7 điểm và sự tương xứng giữa giá thành với chất lượng đạt 5,2/7 điểm, phản ánh uy tín vững chắc của thương hiệu viễn thông quốc gia.

Các giải pháp 7P đề xuất trong luận văn có tính khả thi như thế nào trong định hướng đến năm 2020?

Hệ thống giải pháp được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích chặt chẽ ma trận IFE và EFE, phân bổ nguồn lực rõ ràng cho từng phòng ban chuyên trách, đồng thời xác định lộ trình thực hiện cụ thể từ năm 2015 đến năm 2020. Điều này đảm bảo tính tương thích cao với chiến lược hiện đại hóa mạng lưới cáp quang và phát triển dữ liệu băng rộng của Tập đoàn.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa xuất sắc khung lý thuyết marketing dịch vụ 7P và ứng dụng thành công vào phân tích thực chứng thị trường viễn thông đầy cạnh tranh tại Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Đánh giá khách quan thực trạng kinh doanh giai đoạn 2010-2013, làm nổi bật thành tựu hoàn thành 100% kế hoạch doanh thu năm 2013 và tăng trưởng thị phần lên 1,8 triệu thuê bao năm 2014.
  • Nhận diện chính xác khoảng cách chất lượng thông qua mẫu khảo sát n = 255 khách hàng: thế mạnh về bảo mật (5,7 điểm) đối lập với hạn chế về dịch vụ cộng thêm (4,0 điểm).
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp marketing hỗn hợp đồng bộ, gắn liền với các chỉ số mục tiêu định lượng và phân công chủ thể thực hiện rõ ràng cho giai đoạn 2015-2020.
  • Doanh nghiệp cần khẩn trương số hóa quy trình quản trị khách hàng CRM và đẩy mạnh truyền thông đa kênh để bứt phá thị phần trong kỷ nguyên công nghệ số.