Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sau khi Việt Nam gia nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu từ năm 2015, ngành du lịch và kinh doanh lưu trú phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia trong khu vực. Mặc dù lượng khách quốc tế và nội địa liên tục gia tăng, chất lượng sản phẩm dịch vụ lưu trú tại Việt Nam nhìn chung vẫn còn nghèo nàn, công tác nghiên cứu thị trường chưa được chú trọng đúng mức và hoạt động xúc tiến quảng bá còn nhiều hạn chế. Sự gia tăng nhanh chóng về số lượng cơ sở lưu trú tại các trung tâm du lịch trọng điểm vừa tạo ra cơ hội phát triển, vừa đặt ra thách thức lớn đối với hiệu quả kinh doanh của từng doanh nghiệp.

Khách sạn Hạ Long Palace trực thuộc Công ty Cổ phần Pháp Việt – Khách sạn Hạ Long Palace (đăng ký kinh doanh lần đầu ngày 28/01/2008, có hiệu lực pháp lý từ ngày 13/12/2011 theo Giấy phép số 5700759867 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Ninh cấp; địa chỉ tại Ô số 1, Lô 20, Khu dân cư Đông Hùng Thắng, phường Bãi Cháy, thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh). Khách sạn hoạt động theo tiêu chuẩn 4 sao, cung cấp dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh trực tiếp từ các khách sạn 4 sao khác trên cùng địa bàn (như Golden Star Hạ Long, Mạnh Cường, Sài Gòn – Hạ Long, Novotel Hạ Long), hoạt động tìm kiếm phương pháp marketing thu hút khách chưa thực sự được ban giám đốc quan tâm đúng mức, các biện pháp quảng bá còn yếu kém dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa tương xứng với tiềm năng.

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Vũ Yến Quỳnh (Khoa Khách sạn – Du lịch) đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Tìm hiểu thực trạng hoạt động thu hút khách du lịch của khách sạn Hạ Long Palace, từ đó đề xuất một số giải pháp marketing nhằm thu hút khách du lịch và nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về hoạt động marketing nhằm thu hút khách du lịch của cơ sở kinh doanh khách sạn.
    2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động marketing thu hút khách du lịch tại khách sạn Hạ Long Palace trong giai đoạn 2015–2016.
    3. Trên cơ sở lý luận và thực trạng, đề xuất một số giải pháp marketing và kiến nghị cụ thể với các ban ngành liên quan nhằm nâng cao hiệu quả thu hút khách đến khách sạn trong thời gian tới.
  • Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
    • Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp marketing thu hút khách du lịch tại khách sạn Hạ Long Palace.
    • Phạm vi nội dung: Tập trung vào thực trạng và các giải pháp marketing thu hút khách du lịch của khách sạn.
    • Phạm vi không gian: Tiến hành tại Khách sạn Hạ Long Palace, phường Bãi Cháy, thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh.
    • Phạm vi thời gian: Đánh giá số liệu thực trạng trong 2 năm 2015–2016 và đề xuất giải pháp cho các năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, giáo trình chuyên ngành và các lý thuyết marketing dịch vụ:

  • Khái niệm du lịch, khách du lịch, cơ sở lưu trú và khách sạn trích dẫn từ Điều 4 Luật Du lịch Việt Nam năm 2005; định nghĩa khách du lịch của Liên Hợp Quốc; Thông tư số 01/2001/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch hướng dẫn thi hành Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch.
  • Lý luận kinh doanh lưu trú dựa trên Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn (TS. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hoàng Thị Lan Hương); lý luận marketing và marketing-mix từ Philip Kotler, Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO), Giáo trình Marketing du lịch (TS. Bùi Xuân Nhàn, NXB Thống Kê, 2008) và Giáo trình Marketing du lịch (TS. Nguyễn Đình Hòa chủ biên, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2015).
  • Mô hình Marketing-mix trong khách sạn bao gồm 8 thành tố (8P): Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến (Promotion), Con người (People), Tạo sản phẩm trọn gói (Packaging), Lập chương trình (Programming), và Quan hệ đối tác (Partnership).
  • Khung phân tích môi trường marketing: Môi trường vĩ mô (kinh tế, tự nhiên, khoa học – công nghệ, chính trị – pháp luật, văn hóa – xã hội); Môi trường vi mô (khả năng tài chính, cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, trình độ tổ chức quản lý, trình độ hoạt động marketing); Môi trường ngành (nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, trung gian marketing, công chúng trực tiếp, khách hàng).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai gồm hai nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu sơ cấp: Sử dụng bảng câu hỏi điều tra gồm 10 câu (kết hợp trắc nghiệm và câu hỏi mở) khảo sát khách hàng đang lưu trú tại khách sạn trong thời gian từ ngày 10/03/2017 đến ngày 20/04/2017. Bảng hỏi phân phối qua trưởng đoàn (đối với khách tour) hoặc nhân viên khách sạn (đối với khách lẻ). Tổng số phát ra: 80 phiếu; thu về 70 phiếu hợp lệ, 3 phiếu không hợp lệ và 2 phiếu trắng (tỷ lệ phiếu hợp lệ đạt 94% trên số phiếu thu về). Thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ gồm 5 mức điểm: Rất tốt (4,5 ≤ X ≤ 5,0), Tốt (3,5 ≤ X < 4,5), Trung bình (2,5 ≤ X < 3,5), Không tốt (1,5 ≤ X < 2,5), Rất không tốt (X < 1,5). Ngoài ra, tác giả phỏng vấn chuyên sâu Trưởng phòng Kinh doanh về chính sách giá và phân phối.
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh giai đoạn 2015–2016, cơ cấu lao động, biểu giá buồng phòng từ các phòng ban nội bộ và website chính thức của khách sạn (http://halongpalacehotel.com/); số liệu quy hoạch ngành từ Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Quảng Ninh đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 và các văn kiện phát triển du lịch Việt Nam.
  • Phương pháp phân tích: Thống kê mô tả, tổng hợp tỷ lệ phần trăm (%), phân tích so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động marketing thu hút khách du lịch của khách sạn

Chương này khái quát các định nghĩa cơ bản về du lịch, khách du lịch, khách sạn và kinh doanh khách sạn theo quy định pháp luật và giáo trình học thuật. Tác giả phân tích đặc điểm hành vi mua của khách du lịch thông qua 5 yếu tố: mục đích chuyến đi, tính mùa vụ, phương thức đặt phòng, thời gian lưu trú (khách nội địa trung bình 2–4 ngày, khách quốc tế lưu trú dài hơn), và hành vi tìm kiếm thông tin (truyền miệng, đại lý lữ hành, internet).

Nội dung marketing thu hút khách trong khách sạn được phân rã thành các hoạt động:

  • Nghiên cứu thị trường trên cả hai phương diện cung du lịch (tài nguyên, cơ sở vật chất, dịch vụ) và cầu du lịch (thói quen, tâm lý, khả năng chi trả, xu hướng).
  • Phân đoạn thị trường theo các tiêu thức địa lý, nhân khẩu học, mục đích chuyến đi, đồ thị tâm lý, hành vi, sản phẩm và kênh phân phối; lựa chọn phương án thâm nhập (tập trung một đoạn, chuyên môn hóa có chọn lọc, chuyên môn hóa sản phẩm, chuyên môn hóa thị trường, phục vụ toàn bộ thị trường).
  • Định vị sản phẩm theo quy trình 5 bước: chuẩn bị tài liệu, quyết định hình ảnh, khác biệt hóa, thiết kế và thực hiện cam kết.
  • Triển khai hệ thống chính sách marketing-mix 8P và phân tích tác động đa chiều từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường vi mô của doanh nghiệp khách sạn.

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing thu hút khách du lịch của khách sạn Hạ Long Palace, công ty cổ phần Pháp Việt khách sạn Hạ Long Palace, Quảng Ninh

Chương 2 mô tả quá trình hình thành của khách sạn Hạ Long Palace từ khi cấp phép năm 2011, mở rộng quy mô từ 111 phòng lên 119 phòng vào cuối năm 2013, vốn điều lệ ban đầu 6 tỷ đồng. Bộ máy quản lý tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng gồm Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành, 3 phòng chức năng (Kế toán, Kinh doanh, Nhân sự) và 5 bộ phận trực tiếp (Kỹ thuật, Lễ tân, Nhà hàng, Buồng, Bảo vệ). Cơ cấu này tinh gọn nhưng bộc lộ hạn chế là thiếu sự phối hợp hàng ngang và chưa có phòng marketing độc lập.

Tác giả tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015–2016 như sau:

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 So sánh 2016/2015 (%) Chênh lệch giá trị
Tổng doanh thu Cơ sở tính Cơ sở tính +11,81% +4.413 triệu đồng
- Doanh thu lưu trú - - +11,97% Tăng mạnh
- Doanh thu ăn uống - - +11,97% +505 triệu đồng
- Doanh thu dịch vụ bổ sung - - -9,43% -87 triệu đồng
Tổng chi phí - - +11,88% Tăng cao hơn DT
- Chi phí lưu trú - - +11,42% -
- Chi phí ăn uống - - +12,23% -
- Chi phí dịch vụ bổ sung - - +12,58% +258 triệu đồng
Lợi nhuận trước thuế - - +11,26% +410 triệu đồng
Thuế TNDN - - +11,26% +82 triệu đồng
Lợi nhuận sau thuế - - +11,26% +328,6 triệu đồng
Tổng nguồn vốn kinh doanh 7.525 triệu đồng (2015) - +14,07% +3.069 triệu đồng
- Vốn cố định - - +12,86% +1.214 triệu đồng
- Vốn lưu động - - +14,23% +1.855 triệu đồng
Tổng số lao động 130 người 150 người +15,38% (115,38%) +20 người (4 nam, 16 nữ)
Năng suất lao động bình quân - 187,31 tr.đ/người +10,23% +4,45 triệu đồng/người

Nguồn: Tổng hợp từ văn bản khóa luận (Phụ lục 1 và Bảng 2.1, 2.9)

Về cơ cấu khách, năm 2016 tổng lượt khách tăng 12,023% (+3.112 lượt) so với năm 2015. Khách quốc tế tăng 12,089% (+2.630 lượt), chiếm tỷ trọng chủ đạo; trong đó khách Trung Quốc tăng 13,25% (+1.916 lượt), khách Hàn Quốc tăng 11,25% (+599 lượt). Khách nội địa năm 2016 đạt 2.270 lượt, tăng 482 lượt (+11,72%). Xét theo mục đích chuyến đi của khách quốc tế: khách công vụ năm 2015 chiếm 67,02% (8.438 lượt), năm 2016 chiếm 63,94% (9.720 lượt, tăng 1.282 lượt). Kết quả khảo sát 70 phiếu của tác giả cũng khẳng định khách công vụ chiếm tỷ trọng cao nhất (60%–69%), khách du lịch thuần túy chiếm 29%–30%. Do đó, khách sạn xác định thị trường mục tiêu là khách công vụ quốc tế (chủ yếu là Hàn Quốc và Trung Quốc).

Về thực trạng triển khai các chính sách marketing-mix:

  • Sản phẩm: Khách sạn có 118 phòng hoạt động (83 phòng Deluxe, 24 phòng Premium, 11 phòng Suite). Đánh giá chất lượng của khách: phòng Suite đạt điểm cao nhất (3,71/5), phòng Premium thấp nhất (3,34/5); tiệc hội nghị hội thảo đạt 3,77/5, tiệc Á – Âu đạt 3,66/5; dịch vụ bổ sung hội nghị hội thảo đạt 3,89/5, dịch vụ giặt là thấp nhất (3,40/5).
  • Giá: Niêm yết theo hạng phòng; áp dụng chiết khấu 5%–7% cho khách đoàn, khách quen, đối tác lữ hành; giảm giá mùa thấp điểm (tháng 2, tháng 3) khoảng 300.000 đồng/người; giảm 5%–10% cho hội thảo quy mô lớn.
  • Phân phối: Vận hành kênh trực tiếp (khách quen, hotline, website) và kênh gián tiếp qua các công ty lữ hành tại Quảng Ninh và các tỉnh thành.
  • Xúc tiến: Khách hàng biết đến khách sạn nhiều nhất qua Internet (37%), tờ rơi/tập gấp (29%), công ty lữ hành/đại lý (23%), báo/tạp chí (6%), truyền miệng (6%). Hoạt động PR gồm tài trợ học bổng thành phố 2–3 đợt/năm. Khi được hỏi về yếu tố dịch vụ cần thay đổi, 60% khách hàng (42/70 phiếu) đề nghị tăng cường xúc tiến, quảng cáo; 45,7% (32/70 phiếu) đề nghị đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.
  • Con người: Đội ngũ gồm 150 lao động (80% nữ, 20% nam). Trình độ chuyên môn: Đại học 32% (48 người), Cao đẳng 40% (60 người), Trung cấp/nghề 28% (42 người). Trình độ ngoại ngữ: Tốt 30% (45 người), Khá 60% (90 người), Yếu 10% (15 người).

Đánh giá chung: Khách sạn có lợi thế vị trí trung tâm Bãi Cháy, giá linh hoạt, công suất phòng trung bình đạt 75%–80%. Hạn chế cốt lõi là chưa có bộ phận marketing chuyên trách (phòng kinh doanh kiêm nhiệm), cơ sở vật chất phòng chưa tạo nét độc đáo riêng, doanh thu dịch vụ bổ sung sút giảm (-9,43%) trong khi chi phí bộ phận này tăng (+12,58%), quan hệ công chúng và quảng bá trên các phương tiện truyền thông hiện đại chưa được khai thác mạnh.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm marketing thu hút khách du lịch của khách sạn Hạ Long Palace

Chương 3 dẫn chứng mục tiêu phát triển ngành: đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu đón 10–10,5 triệu lượt khách quốc tế, 47–48 triệu khách nội địa, tổng thu 18–19 tỷ USD; du lịch Quảng Ninh đặt mục tiêu đến năm 2020 đón 10,5 triệu lượt khách (4 triệu khách quốc tế), tổng thu 30.000 tỷ đồng, tạo việc làm cho 62.000 lao động trực tiếp, phát triển 4 không gian trọng điểm (Hạ Long; Móng Cái – Trà Cổ; Vân Đồn – Cô Tô; Uông Bí – Đông Triều – Quảng Yên).

Mục tiêu của khách sạn trong 5 năm tới là trở thành một trong những khách sạn lớn tại Hạ Long, mở rộng thị trường khách công vụ quốc tế kết hợp khách nội địa, lập kế hoạch thu – chi ngân sách marketing độc lập, tăng lương thêm 500.000 đồng/nhân viên và đào tạo nâng cao nghiệp vụ, ngoại ngữ (tiếng Trung, tiếng Hàn).

Tác giả đề xuất các giải pháp marketing cụ thể:

  • Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường: Thường xuyên thăm dò thị hiếu qua bảng khảo sát giấy và trực tuyến; thu thập phản hồi của khách hàng cũ; cử nhân sự trực tiếp trải nghiệm dịch vụ của các đối thủ 4 sao cạnh tranh trên địa bàn để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu.
  • Hoàn thiện phân đoạn và định vị: Tập trung vào thị trường khách công vụ quốc tế (Trung Quốc, Hàn Quốc) kết hợp khai thác hội nghị, hội thảo (du lịch MICE).
  • Hoàn thiện các chính sách Marketing-mix:
    • Nâng cấp trang thiết bị phòng lưu trú, khắc phục điểm hạn chế của hạng phòng Premium; đa dạng hóa thực đơn phù hợp với khẩu vị đặc thù (món ăn cay nóng cho khách Hàn Quốc, món nhiều dầu mỡ cho khách Trung Quốc).
    • Điều chỉnh chính sách giá linh hoạt theo mùa vụ, duy trì ưu đãi giá cho các đoàn hội nghị lớn.
    • Tăng cường liên kết kênh phân phối gián tiếp với các đại lý lữ hành lớn (Hana Tour, Saigontourist...).
    • Đẩy mạnh quảng cáo trực tuyến qua các trang đặt phòng (như Booking), mạng xã hội; phát tờ rơi trước mùa cao điểm 1 tháng; duy trì quà tặng lưu niệm (mũ cói, gối cổ).
    • Chuẩn hóa đội ngũ nhân sự: Mở lớp bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ, nâng cao tỷ lệ nhân sự có trình độ ngoại ngữ tốt vượt mức 30%.
  • Kiến nghị vĩ mô: Đề xuất với cơ quan Nhà nước quy hoạch đồng bộ hạ tầng lưu trú tránh cạnh tranh thiếu lành mạnh; kiến nghị Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch xây dựng chiến lược xúc tiến thương hiệu quốc gia đồng bộ; kiến nghị Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Quảng Ninh tăng cường thanh kiểm tra môi trường kinh doanh du lịch, công bố đường dây nóng và tổ chức tập huấn chuyên môn cho các đơn vị lưu trú.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả định lượng và khảo sát thực tế:
    • Ghi nhận đầy đủ biến động hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015–2016: tổng doanh thu tăng 11,81% (+4.413 triệu đồng), lợi nhuận sau thuế tăng 11,26% (+328,6 triệu đồng), quy mô lao động đạt 150 người.
    • Xác định chính xác sự sụt giảm của mảng dịch vụ bổ sung (doanh thu giảm 9,43% nhưng chi phí tăng 12,58%), chỉ ra lỗ hổng trong kiểm soát chi phí của khách sạn.
    • Phản ánh trung thực cơ cấu khách với sự vượt trội của thị trường khách quốc tế (tăng 2.630 lượt năm 2016), trong đó khách công vụ chiếm 63,94%–67,02%, tạo căn cứ vững chắc cho việc định vị thị trường mục tiêu.
    • Đo lường cụ thể mức độ hài lòng của khách qua 70 phiếu khảo sát hợp lệ, chỉ ra dịch vụ phòng Premium (3,34/5 điểm) và dịch vụ giặt là (3,40/5 điểm) là các mắt xích yếu nhất; ghi nhận 60% ý kiến khách hàng yêu cầu đẩy mạnh hoạt động xúc tiến, quảng cáo.
  • Hệ thống giải pháp đề xuất: Xây dựng đồng bộ các giải pháp marketing-mix 8P bám sát điều kiện tài chính và cơ sở vật chất của một khách sạn 4 sao tư nhân; kiến nghị thành lập bộ phận marketing độc lập và tách bạch ngân sách xúc tiến.
  • Đóng góp khoa học và thực tiễn: Khóa luận là công trình đầu tiên nghiên cứu toàn diện và có hệ thống về hoạt động marketing thu hút khách du lịch tại Khách sạn Hạ Long Palace (Công ty Cổ phần Pháp Việt), không bị trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây tại các khách sạn khác trên địa bàn hay các tỉnh thành lân cận.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Khảo sát dữ liệu sơ cấp chỉ được thực hiện trong thời gian ngắn (từ 10/03/2017 đến 20/04/2017) với dung lượng mẫu dừng lại ở 70 phiếu hợp lệ tại một thời điểm, chưa bao quát được toàn diện sự biến thiên của khách du lịch vào mùa cao điểm hè (tháng 5–7). Nguồn dữ liệu thứ cấp phân tích thực trạng chỉ giới hạn trong hai năm 2015 và 2016.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng cỡ mẫu điều tra phân bổ đều qua các mùa du lịch trong năm; ứng dụng các mô hình kinh tế lượng để kiểm định sâu hơn tác động của từng thành tố marketing-mix tới ý định quay trở lại của khách công vụ quốc tế.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Tài liệu hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Marketing dịch vụ; đồng thời là nguồn tham khảo thực tiễn cho các nhà quản lý cơ sở lưu trú 3–4 sao tại các đô thị du lịch ven biển.
  • Nội dung đáng tham khảo:
    • Cách thức thiết kế và phân tích bảng hỏi khảo sát chất lượng dịch vụ lưu trú theo thang đo 5 mức điểm.
    • Bảng phân tích chi tiết cơ cấu nguồn khách quốc tế theo quốc tịch (Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Đức) và theo mục đích chuyến đi.
    • Phương pháp hạch toán và so sánh các chỉ tiêu tài chính, năng suất lao động và cơ cấu buồng phòng trong doanh nghiệp khách sạn.

Câu hỏi thường gặp

Khách sạn Hạ Long Palace lựa chọn phân đoạn thị trường mục tiêu nào và dựa trên cơ sở nào?
Khách sạn lựa chọn phân khúc khách công vụ quốc tế (chủ yếu từ Trung Quốc và Hàn Quốc). Căn cứ lựa chọn dựa trên tốc độ tăng trưởng ổn định và tỷ trọng áp đảo của nhóm khách này tại khách sạn (chiếm 67,02% năm 2015 và 63,94% năm 2016 trong tổng khách quốc tế; kết quả điều tra phiếu sơ cấp cũng ghi nhận khách công vụ chiếm 60%–69%). Đây là nhóm khách có khả năng thanh toán cao, thời gian lưu trú ổn định và ít chịu chi phối bởi tính mùa vụ hơn khách du lịch thuần túy.

Thực trạng kết quả kinh doanh của khách sạn trong hai năm 2015–2016 có điểm gì đáng chú ý?
Tổng doanh thu năm 2016 tăng 11,81% (+4.413 triệu đồng) và lợi nhuận sau thuế tăng 11,26% (+328,6 triệu đồng) so với năm 2015. Tuy nhiên, doanh thu dịch vụ bổ sung bị giảm 9,43% (-87 triệu đồng) trong khi chi phí cho dịch vụ bổ sung lại tăng 12,58% (+258 triệu đồng), cho thấy khách sạn bị thất thoát chi phí ở mảng dịch vụ này.

Khảo sát khách hàng về chất lượng dịch vụ ghi nhận hạng mục nào được đánh giá cao nhất và thấp nhất?
Về dịch vụ lưu trú, phòng Suite được đánh giá cao nhất (3,71/5 điểm) và phòng Premium bị đánh giá thấp nhất (3,34/5 điểm). Về dịch vụ ăn uống, phục vụ hội nghị hội thảo đạt điểm cao nhất (3,77/5 điểm). Về dịch vụ bổ sung, dịch vụ hội thảo đạt điểm cao nhất (3,89/5 điểm), còn dịch vụ giặt là đạt điểm thấp nhất (3,40/5 điểm).

Kênh truyền thông nào giúp khách hàng biết đến khách sạn nhiều nhất theo số liệu điều tra?
Theo biểu đồ điều tra thực tế của tác giả (70 phiếu hợp lệ), Internet là kênh truyền thông hiệu quả nhất với 37% khách hàng biết đến khách sạn qua phương tiện này; tiếp theo là tờ rơi, tập gấp (29%); công ty lữ hành và đại lý du lịch (23%); báo, tạp chí (6%) và truyền miệng (6%).

Nguyên nhân chủ quan dẫn đến những hạn chế trong hoạt động marketing của khách sạn là gì?
Do khách sạn chưa thành lập một phòng hay bộ phận marketing độc lập mà toàn bộ công tác marketing do Phòng Kinh doanh kiêm nhiệm. Đội ngũ nhân viên còn thiếu kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm thực tiễn về marketing hiện đại, chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu mở rộng thị trường.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Vũ Yến Quỳnh đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về marketing dịch vụ khách sạn và phản ánh bức tranh thực trạng hoạt động kinh doanh, tiếp thị tại Khách sạn Hạ Long Palace giai đoạn 2015–2016. Thông qua việc kết hợp giữa phân tích dữ liệu tài chính nội bộ và khảo sát thực chứng 70 phiếu khách lưu trú, đề tài đã chỉ rõ những điểm nghẽn trong kiểm soát chi phí dịch vụ bổ sung và năng lực xúc tiến hỗn hợp của doanh nghiệp. Các nhóm giải pháp 8P và kiến nghị vĩ mô được đề xuất mang tính cụ thể, bám sát định hướng phát triển du lịch của tỉnh Quảng Ninh và điều kiện thực tế của khách sạn.