BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------------- PHẠM THÀNH LONG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY BAY DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG (VASCO) ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------------- PHẠM THÀNH LONG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY BAY DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG (VASCO) ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty bay dịch vụ hàng không VASCO đến năm 2020 “ là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Tôi đã tự nghiên cứu, xây dựng dựa trên các kiến thức, phương pháp đã học và sự hỗ trợ của giáo viên hướng dẫn, đồng nghiệp. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác . Tác giả Phạm Thành Long MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA………………………………………………………………………………………………………………. MỤC LỤC…………………………………………………………………………………………………………………………… LỜI CAM ĐOAN . DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT. DANH MỤC CÁC BẢNG . DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ . LỜI MỞ ĐẦU. Lý do chọn đề tài. Mục tiêu của đề tài. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu. Bố cục đề tài nghiên cứu.4 CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ. Khái niệm marketing. Khái niệm Marketing dịch vụ. Các thành phần của marketing dịch vụ. Xúc tiến hỗn hợp (Promotion). Con người (People). Quá trình dịch vụ (Process). Phương tiện hữu hình (Physical evidence). Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing dịch vụ. Các yếu tố bên trong. Năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tình hình tài chính của công ty. Nguồn nhân lực. Hệ thống công nghệ thông tin. Các yếu tố bên ngoài. Môi trường vĩ mô. Môi trường vi mô. Đặc điểm của thị trường vận tải hàng không. Thị trường vận tải hàng không. Chủ thể thị trường vận tải hàng không. Phân chia thị trường vận tải hàng không. Phân khúc thị trường vận tải hàng không.20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤ CỦA VASCO. Giới thiệu chung về VASCO. Quá trình hình thành và phát triển. Lĩnh vực kinh doanh. Cơ cấu tổ chức. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2010- 2012. Thực trạng hoạt động marketing tại VASCO. Thị trường của VASCO. Thực trạng hoạt động marketing tại VASCO. Chính sách sản phẩm (Product). Chính sách giá (Price). Yếu tố con người (People). Quy trình (Process). Phương tiện hữu hình (Physical evidence). Đánh giá điểm yếu, điểm mạnh trong hoạt động marketing của VASCO. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) về marketing của VASCO. Những tác động của môi trường tới hoạt động marketing của Công ty. Môi trường bên trong. Cơ sở vật chất, hạ tầng. Nguồn tài chính. Nguồn nhân lực. Hệ thống công nghệ thông tin. Các yếu tố bên ngoài. Các yếu tố vĩ mô. Các yếu tố vi mô. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của hoạt động marketing tại VASCO… 63 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI VASCO. Mục tiêu phát triển của VASCO đến năm 2020. Định hướng phát triển VASCO đến năm 2020. Mục tiêu hoạt động marketing của VASCO. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại VASCO. Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT. Lựa chọn giải pháp. Một số kiến nghị. Đối với Tổng công ty hàng không Việt Nam. Đối với nhà chức trách sân bay.79 TÀI LIỆU THAM KHẢO. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 1. VASCO: Công ty bay dịch vụ hàng không 2. VNA: Vietnam Airlines 3.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh 4. HKVN: Hàng không Việt Nam 5. SGN - VCL: ký hiệu đường bay nối giữa sân bay Tân Sơn Nhất và sân bay Chu Lai (Quảng Nam) 6. SGN - TBB: : ký hiệu đường bay nối giữa sân bay Tân Sơn Nhất và sân bay Tuy Hòa (Phú Yên) 7. SGN - VCS: : ký hiệu đường bay nối giữa sân bay Tân Sơn Nhất và sân bay Côn Đảo (Bà Rịa Vũng Tàu). SGN - CAH: : ký hiệu đường bay nối giữa sân bay Tân Sơn Nhất và sân bay Cà Mau 9. VCS - VCA: : ký hiệu đường bay nối giữa sân bay Côn Đảo và sân bay Cà Mau DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1: Mạng đường bay của VASCO Hình 2.2: Tỷ trọng sản lượng vận chuyển theo thị trường của VASCO năm 2012 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh 2010-2012 Bảng 2.2: Thị trường và sản lượng trên các đường bay thường lệ Bảng 2.3: Tỉ lệ các chuyến bay trễ theo từng nhóm đường bay (%): Bảng 2.4: Kết quả khảo sát của khách hàng về sản phẩm Bảng 2.5: Bảng giá vé một số đường bay của VASCO: Bảng 2.6: Kết quả khảo sát bảng giá vé của VASCO Bảng 2.7: Bảng tỉ lệ các kênh tiêu thụ của Công ty Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về kênh phân phối của Công ty Bảng 2.9: Kết quả khảo sát khách hàng về hoạt động xúc tiến hỗn hợp Bảng 2.10: Kết quả khảo sát của khách hàng về nhân viên Bảng 2.11: Bảng kết quả khảo sát về quy trình dịch vụ của VASCO Bảng 2.12: Kết quả khảo sát khách hàng về phương tiện hữu hình Bảng 2. 13: Ma trận IFE về marketing của VASCO Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu phản ánh tài chính của VASCO Bảng 2.15: Trình độ nguồn nhân lực VASCO Bảng 2.16 : Ma trận EFE của VASCO Bảng 3.1: Bảng phân tích ma trận SWOT 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường hiện nay khi mà thương mại phát triển mạnh mẽ, giao lưu hàng hoá đã mở rộng trên phạm vi toàn cầu, sự canh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, thì việc nâng cao hoạt động marketing là một vấn đề cấp bách và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp muốn thành công và phát triển trên thị trường. Cũng như các ngành kinh tế xã hội khác, ngành vận tải hàng không đang có những bước phát triển nhanh chóng và góp phần quan trọng vào quá trình phát triển kinh tế, văn hóa xã hội của đất nước. Trong tương lai không xa, sẽ có ngày càng nhiều sự ra đời và phát triển của các hãng hàng không mới. Điều đó sẽ làm cho sự cạnh tranh giữa các hãng hàng không ngày một tăng thêm. Vì vậy, làm thế nào để có thể hoàn thiện hoạt động marketing trong công ty mình để công ty luôn đứng vững và phát triển trên thị trường là một câu hỏi mà tất cả các hãng hàng không đặc biệt quan tâm. Công ty Bay dịch vụ hàng không (VASCO) là một công ty hàng không trực thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam, hoạt động với vai trò là “Hãng hàng không bay gom tụ” cho Vietnam Airlines, kết hợp bay dịch vụ, góp phần phát triển Tổng công ty HKVN, kinh tế - xã hội của đất nước và các địa phương. Hoạt động chính của VASCO hiện nay là bay vận tải hành khách trên một số đường bay tầm ngắn nội địa ở khu vực phía Nam. Bên cạnh đó VASCO còn kinh doanh hàng không chung ở trong nước và quốc tế khu vực (bay chụp ảnh, khảo sát địa chất, hiệu chuẩn thiết bị dẫn đường hàng không, cấp cứu y tế, cứu nạn, thuê chuyến…), đồng thời còn làm dịch vụ kỹ thuật và bảo trợ khai thác máy bay tư nhân. Với các hình thức kinh doanh đa dạng, VASCO không ngừng phát triển, trở thành một công ty vững mạnh trong ngành hàng không. Theo định hướng của Tổng công ty hàng không Việt Nam đến năm 2020, Tổng công ty sẽ chuyển giao dần tất cả các đường bay nội địa tầm ngắn cho 2 VASCO khai thác. Đến khi đó quy mô của VASCO sẽ lớn hơn rất nhiều lần. Để có thể thực hiện theo định hướng Tổng công ty HKVN giao, VASCO phải nâng cao hình ảnh, thương hiệu cũng như chất lượng dịch vụ, hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Vì vậy việc hoàn thiện hoạt động marketing VASCO ngay từ bây giờ là một vấn đề rất cần thiết. Từ đó tác giả lựa chọn nội dung “Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO) đến năm 2020” để làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu của đề tài Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động marketing tại VASCO đến năm 2020 trên cơ sở: - Hệ thống hóa các lý thuyết về marketing dịch vụ và - Phân tích thực trạng hoạt động marketing tại VASCO từ năm 2010 đến 2012. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu hoạt động marketing của Công ty Bay dịch vụ hàng không. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động marketing tại Công ty bay dịch vụ hàng không, cụ thể là nghiên cứu trong lĩnh vực vận tải hành khách thường lệ. Trên cơ sở đó sẽ đưa ra một số giải pháp để có thể hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty. Thời gian: tập trung nghiên cứu hoạt động marketing của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 và định hướng đến năm 2020. Không gian: Nghiên cứu tập trung các hoạt động đang diễn ra tại Công ty. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng cả 2 phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng . 3 Nghiên cứu định tính: Thông qua việc thảo luận tay đôi từ các chuyên gia nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực Hàng không (10 người). Nghiên cứu này nhằm khám phá, điều chỉnh mô hình Marketing dịch vụ trong ngành hàng không. Ngoài ra,nghiên cứu định tính còn để xác định các điểm mạnh, điểm yếu cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của Công ty và đánh giá tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến hoạt động marketing của VASCO. Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn khách hàng về các tiêu chí 7 yếu tố của Marketing dịch vụ của VASCO trên thang điểm 7 từ hoàn toàn không đồng ý (điểm 1) đến hoàn toàn đồng ý (điểm 7). Dữ liệu thu thập trong nghiên cứu được xử lí bằng phần mềm Excel lấy trung bình cộng rồi so sánh với quy ước để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng trên từng tiêu chí. Quy ước: Tốt: 6-7 điểm. Trung bình: 3,0 – 4,4 điểm Kém: Dưới 3,0 điểm Mẫu nghiên cứu: Mẫu nghiên cứu được chọn là các khách hàng đi trên các chuyến bay của VASCO từ TP.HCM đi Côn Đảo, Cà Mau, Tuy Hòa, Chu Lai. Phiếu khảo sát được phát thông qua tiếp viên của VASCO trên các chuyến bay. Kích thước mẫu là n=280.
Tổng quan nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh ngày càng gay gắt, hoạt động marketing trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành vận tải hàng không. Công ty Bay dịch vụ hàng không (VASCO) là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Hàng không Việt Nam, chuyên khai thác các đường bay tầm ngắn nội địa khu vực phía Nam. Giai đoạn 2010-2012, VASCO vận chuyển gần 196.000 hành khách với tổng doanh thu đạt khoảng 315 tỷ đồng năm 2012, đánh dấu bước chuyển mình quan trọng khi công ty bắt đầu có lãi sau nhiều năm hoạt động. Tuy nhiên, với định hướng phát triển đến năm 2020, VASCO cần hoàn thiện hoạt động marketing để nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường và phát triển bền vững.
Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại VASCO dựa trên phân tích thực trạng giai đoạn 2010-2012 và dự báo đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao gồm hoạt động marketing trong lĩnh vực vận tải hành khách thường lệ, tập trung trên các đường bay tầm ngắn như TP.HCM - Côn Đảo, TP.HCM - Cà Mau, TP.HCM - Chu Lai, TP.HCM - Tuy Hòa và Côn Đảo - Cần Thơ. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp VASCO nâng cao hiệu quả kinh doanh, cải thiện hình ảnh thương hiệu và đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khung lý thuyết áp dụng
Luận văn dựa trên các lý thuyết marketing dịch vụ hiện đại, trong đó nổi bật là mô hình 7P bao gồm: Product (Sản phẩm), Price (Giá cả), Place (Phân phối), Promotion (Xúc tiến), People (Con người), Process (Quy trình) và Physical Evidence (Phương tiện hữu hình). Mô hình này giúp phân tích toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing trong ngành dịch vụ hàng không.
Ngoài ra, nghiên cứu áp dụng lý thuyết về môi trường marketing gồm các yếu tố bên trong (năng lực sản xuất kinh doanh, tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hóa doanh nghiệp) và yếu tố bên ngoài (môi trường vĩ mô như kinh tế, văn hóa xã hội, chính trị pháp luật; môi trường vi mô như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp). Mô hình SWOT cũng được sử dụng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của VASCO trong hoạt động marketing.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Phương pháp định tính được thực hiện qua thảo luận tay đôi với 10 chuyên gia hàng không nhằm khám phá, điều chỉnh mô hình marketing dịch vụ và xác định các yếu tố ảnh hưởng. Phương pháp định lượng sử dụng bảng câu hỏi khảo sát 255 khách hàng đi trên các chuyến bay của VASCO từ TP.HCM đến các điểm như Côn Đảo, Cà Mau, Tuy Hòa, Chu Lai. Các câu hỏi đánh giá theo thang điểm 7 về 7 yếu tố marketing dịch vụ.
Nguồn dữ liệu bao gồm thông tin sơ cấp từ khảo sát khách hàng và ý kiến chuyên gia, cùng thông tin thứ cấp từ tài liệu nội bộ VASCO, Tổng công ty Hàng không Việt Nam và các báo cáo ngành. Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm Excel để tính trung bình cộng và so sánh với quy ước đánh giá mức độ hài lòng. Cỡ mẫu 255 khách hàng được chọn ngẫu nhiên từ các chuyến bay thường lệ, đảm bảo tính đại diện cho nhóm khách hàng mục tiêu.
Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Những phát hiện chính
-
Chất lượng sản phẩm dịch vụ: Khách hàng đánh giá cao mức độ tin cậy của VASCO với điểm trung bình 5,7/7 về bay đúng giờ và an toàn. Tỷ lệ hủy chuyến trung bình năm 2012 chỉ 5%, chuyến bay đúng giờ đạt 95%. Tuy nhiên, tiện nghi trên máy bay và dịch vụ bổ trợ được đánh giá thấp hơn, lần lượt 3,7 và 4,0 điểm, do sử dụng tàu bay ATR72 nhỏ, không có dịch vụ giải trí và không phục vụ ăn nhẹ.
-
Chính sách giá: Giá vé của VASCO được khách hàng đánh giá hợp lý (5,3 điểm) và tương xứng với chất lượng dịch vụ (5,2 điểm). Công ty áp dụng chính sách giá phân biệt linh hoạt theo mùa, chặng bay và thời gian đặt vé. Tuy nhiên, khách hàng khó tiếp cận các giá vé ưu đãi và số lượng vé giảm còn hạn chế, điểm đánh giá chỉ 4,5 và 4,2.
-
Kênh phân phối: Hệ thống phân phối của VASCO phụ thuộc lớn vào phòng vé và đại lý của Vietnam Airlines, chiếm 65% tổng số vé bán ra. Kênh phân phối trực tiếp qua phòng vé VASCO chiếm khoảng 20%, còn lại là đại lý và website VNA. Khách hàng đánh giá cao hệ thống phòng vé rộng khắp (6,0 điểm) và đa dạng hình thức mua vé (5,4 điểm), nhưng thủ tục đặt giữ chỗ và xuất vé còn chưa đơn giản (4,8 điểm).
-
Hoạt động xúc tiến: Chi phí quảng cáo của VASCO còn thấp, chủ yếu tập trung vào các hình thức quảng cáo truyền thống như báo chí, tờ rơi, băng rôn. Hoạt động quan hệ công chúng được chú trọng với các hội nghị khách hàng, tài trợ từ thiện và quan hệ báo chí. Khuyến mãi chủ yếu là giảm giá trong mùa thấp điểm và tặng vé thưởng cho đại lý, nhưng phạm vi và đối tượng hưởng khuyến mãi còn hạn chế.
Thảo luận kết quả
Kết quả cho thấy VASCO có lợi thế cạnh tranh về độ tin cậy và an toàn bay, phù hợp với đặc thù thị trường vận tải hàng không tầm ngắn. Tuy nhiên, hạn chế về tiện nghi và dịch vụ bổ trợ ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng, cần được cải thiện để nâng cao sự hài lòng. Chính sách giá linh hoạt giúp tối ưu hóa công suất ghế, nhưng việc truyền thông chưa hiệu quả khiến khách hàng khó tiếp cận các ưu đãi.
Phân phối phụ thuộc vào hệ thống của Vietnam Airlines tạo thuận lợi về phạm vi tiếp cận nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro về quản lý và nhận diện thương hiệu. Hoạt động xúc tiến còn yếu kém do hạn chế ngân sách và chưa khai thác hiệu quả các kênh truyền thông hiện đại như mạng xã hội và website. So sánh với các hãng hàng không nội địa khác, VASCO cần đẩy mạnh đầu tư vào marketing hỗn hợp để nâng cao vị thế trên thị trường.
Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tỷ lệ chuyến bay đúng giờ, bảng điểm đánh giá các yếu tố dịch vụ và biểu đồ phân bổ kênh phân phối để minh họa rõ nét các phát hiện.
Đề xuất và khuyến nghị
-
Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ: Cải tiến tiện nghi trên tàu bay, bổ sung dịch vụ giải trí và phục vụ ăn nhẹ phù hợp với đặc thù đường bay tầm ngắn. Mục tiêu tăng điểm hài lòng tiện nghi lên trên 5 điểm trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý kỹ thuật và khai thác.
-
Tăng cường truyền thông và quảng bá: Đầu tư nâng cao chất lượng nội dung trên website và mạng xã hội, triển khai các chiến dịch quảng cáo đa kênh nhằm tăng nhận diện thương hiệu VASCO. Mục tiêu tăng lượng truy cập website và tương tác mạng xã hội lên 50% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và truyền thông.
-
Đa dạng hóa chính sách giá và khuyến mãi: Mở rộng số lượng và phạm vi áp dụng các loại vé ưu đãi, tăng cường truyền thông để khách hàng dễ dàng tiếp cận. Mục tiêu tăng tỷ lệ khách hàng mua vé giảm lên 20% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh thương mại.
-
Phát triển hệ thống phân phối độc lập: Triển khai hệ thống bán vé điện tử riêng của VASCO, giảm phụ thuộc vào hệ thống của Vietnam Airlines, đồng thời nâng cao quản lý đại lý và phòng vé. Mục tiêu đạt 40% doanh số bán vé qua kênh trực tiếp trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ thông tin và phòng kinh doanh.
-
Tăng cường hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Mở rộng các hình thức khuyến mãi, tổ chức sự kiện khách hàng, tài trợ xã hội và quan hệ công chúng nhằm tạo dựng hình ảnh tích cực và thu hút khách hàng mới. Mục tiêu tăng số lượng sự kiện và chương trình khuyến mãi lên 30% mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và quan hệ công chúng.
Đối tượng nên tham khảo luận văn
-
Ban lãnh đạo và quản lý VASCO: Giúp hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao hiệu quả marketing, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.
-
Chuyên gia và nhà nghiên cứu ngành hàng không: Cung cấp cơ sở lý luận và dữ liệu thực tiễn về marketing dịch vụ trong ngành vận tải hàng không nội địa.
-
Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng mô hình 7P và phân tích SWOT trong lĩnh vực dịch vụ hàng không.
-
Các doanh nghiệp vận tải và dịch vụ: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng và hoàn thiện hoạt động marketing trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt là các doanh nghiệp vận tải tầm ngắn.
Câu hỏi thường gặp
-
VASCO có những điểm mạnh nào trong hoạt động marketing hiện nay?
VASCO nổi bật với tỷ lệ chuyến bay đúng giờ cao (95%) và tỷ lệ hủy chuyến thấp (5%), tạo được sự tin cậy lớn từ khách hàng. Ngoài ra, công ty có mạng đường bay ổn định và chính sách giá linh hoạt phù hợp với thị trường. -
Khách hàng đánh giá thế nào về chất lượng dịch vụ của VASCO?
Khách hàng đánh giá cao độ tin cậy và an toàn (5,7/7 điểm), nhưng tiện nghi trên máy bay và dịch vụ bổ trợ còn hạn chế (3,7-4,0 điểm), do sử dụng tàu bay nhỏ và chưa có dịch vụ giải trí. -
Vì sao VASCO phụ thuộc nhiều vào hệ thống phân phối của Vietnam Airlines?
VASCO sử dụng hệ thống bán vé điện tử của Vietnam Airlines chiếm 65% doanh số, do hệ thống bán vé riêng của VASCO còn hạn chế và chủ yếu bán vé giấy, gây bất tiện cho khách hàng. -
Các giải pháp chính để hoàn thiện hoạt động marketing của VASCO là gì?
Bao gồm nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa chính sách giá, phát triển hệ thống phân phối độc lập, tăng cường truyền thông và xúc tiến hỗn hợp nhằm nâng cao nhận diện thương hiệu và sự hài lòng khách hàng. -
VASCO có kế hoạch phát triển đến năm 2020 như thế nào?
VASCO định hướng mở rộng quy mô khai thác các đường bay nội địa tầm ngắn, nâng cao chất lượng dịch vụ và thương hiệu, đồng thời hoàn thiện hệ thống marketing để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh ngày càng cao trong ngành hàng không.
Kết luận
- VASCO đã đạt được bước tiến quan trọng trong hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010-2012 với doanh thu tăng trưởng và lợi nhuận dương.
- Hoạt động marketing hiện tại có điểm mạnh về độ tin cậy và chính sách giá linh hoạt, nhưng còn hạn chế về tiện nghi dịch vụ, kênh phân phối và xúc tiến.
- Nghiên cứu đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa giá, phát triển kênh phân phối độc lập và tăng cường truyền thông.
- Việc triển khai các giải pháp này cần được thực hiện đồng bộ trong giai đoạn 2018-2020 để đạt mục tiêu phát triển bền vững.
- Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý, chuyên gia và sinh viên trong lĩnh vực marketing dịch vụ hàng không, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của VASCO và ngành hàng không Việt Nam.
Hãy bắt đầu áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng tầm thương hiệu và hiệu quả kinh doanh của VASCO ngay hôm nay!