Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập quốc tế ngày càng gia tăng, yếu tố con người được xác định là nguồn tài sản giữ vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp. Đối với các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực truyền thông và quảng cáo – một ngành nghề đòi hỏi tính sáng tạo liên tục, trình độ kỹ thuật công nghệ cao và khả năng thích ứng linh hoạt với thị trường – việc thiết lập, duy trì và nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực trở thành yêu cầu thiết yếu.

Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt (tên giao dịch quốc tế: Viet Dragon Communications) được thành lập năm 2008, hoạt động trong các mảng dịch vụ gồm: tư vấn chiến lược phát triển thương hiệu, lập kế hoạch truyền thông, sản xuất phim và chương trình truyền hình, tổ chức sự kiện, quảng cáo ngoài trời và thiết kế in ấn. Hoạt động sản xuất kinh doanh đặc thù này đòi hỏi doanh nghiệp phải sở hữu đội ngũ nhân sự có chuyên môn sâu, kỹ năng kỹ thuật vững vàng và sự am hiểu về thị trường truyền thông đa phương tiện. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động, mở rộng thị phần và nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty, đề tài nghiên cứu đã được tác giả lựa chọn và triển khai.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể theo các nhiệm vụ sau:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt giai đoạn 2013 – 2015.
  3. Xác định các ưu điểm, hạn chế cùng nguyên nhân của thực trạng; từ đó đề xuất định hướng và các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động và nội dung liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt (trụ sở chính tại Quận 10, TP. Hồ Chí Minh cùng các văn phòng đại diện tại miền Bắc và miền Trung).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ việc phân tích và đánh giá thực trạng được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến năm 2015; thời gian khảo sát thực tế tại đơn vị diễn ra trong 8 tuần vào năm 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các giáo trình và tài liệu học thuật chuyên ngành quản trị nhân sự, kết hợp với các khái niệm chuẩn tắc:

  • Khái niệm nguồn nhân lực: Dẫn chiếu định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, xác định nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng nhằm phát triển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng, bao gồm cả thể lực và trí lực.
  • Khái niệm và chức năng quản trị nguồn nhân lực: Sử dụng khung lý thuyết quản trị nguồn nhân lực bao gồm hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng được chia thành ba nhóm chính:
    • Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực (hoạch định nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng).
    • Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (xác định nhu cầu, lập kế hoạch, lựa chọn phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc, đánh giá kết quả đào tạo).
    • Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực (đánh giá thành tích thực hiện công việc, thiết lập hệ thống thù lao vật chất, tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các chế độ phúc lợi).
  • Tài liệu lý thuyết tham khảo chính: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh) và tác phẩm Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân (NXB Thống kê TP. Hồ Chí Minh, 2006).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua các kỹ thuật thu thập và xử lý dữ liệu thực nghiệm:

  • Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập tài liệu lý thuyết để làm cơ sở luận chứng; đồng thời tổng hợp, phân loại các báo cáo nội bộ, số liệu thống kê nhân sự và tài chính do Phòng Tổ chức – Hành chánh cung cấp trong giai đoạn 2013 – 2015.
  • Phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng câu hỏi: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của 100 cán bộ công nhân viên (CB-CNV) đang làm việc tại các bộ phận, phòng ban trong công ty. Nội dung bảng câu hỏi tập trung vào 4 khía cạnh tác động trực tiếp đến người lao động: đào tạo và phát triển, tiền lương và đãi ngộ, quan hệ lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp đối với Ban Giám đốc, Trưởng và Phó các phòng ban chức năng, cùng các cán bộ có kinh nghiệm công tác lâu năm (từ 10 năm trở lên). Nội dung phỏng vấn tập trung vào các công tác quản lý cấp trung và cấp cao bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và quy trình tuyển dụng nhân sự.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm bảng tính Microsoft Excel để làm sạch dữ liệu, lập bảng thống kê mô tả, tính toán tỷ trọng, tỷ lệ phần trăm và vẽ biểu đồ minh họa xu hướng biến động lao động.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức kinh tế. Tác giả phân tích tiến trình lịch sử nhấn mạnh vai trò của quản trị nhân lực qua các giai đoạn phát triển: giai đoạn 1950 – 1960 tập trung vào lợi thế sản xuất; 1960 – 1970 coi tài chính là yếu tố quyết định; 1970 – 1980 chuyển trọng tâm sang hoạt động tiếp thị; 1980 – 1990 gắn liền với sự bùng nổ của công nghệ thông tin; và từ thập niên 1990 đến nay, yếu tố con người trở thành nhân tố trung tâm tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nội dung chương trình bày chi tiết ba nhóm chức năng cốt lõi của công tác nhân sự:

  • Chức năng thu hút: Bao gồm quá trình hoạch định nguồn nhân lực thông qua dự báo cung – cầu; kỹ thuật phân tích công việc nhằm xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc; quy trình tuyển dụng nhân sự qua nguồn bên trong (hồ sơ nhân sự, đề bạt, thuyên chuyển) và nguồn bên ngoài (cơ sở đào tạo, cơ quan tuyển dụng, giới thiệu).
  • Chức năng đào tạo và phát triển: Trình bày quy trình 6 bước gồm xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích người lao động), xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình và phương pháp (đào tạo trong công việc như chỉ dẫn, kèm cặp; đào tạo ngoài công việc như cử đi học trường lớp, hội thảo), dự tính chi phí, lựa chọn giáo viên và đánh giá kết quả (theo hai giai đoạn: mức độ tiếp thu và mức độ vận dụng thực tế). Chương này nêu rõ 4 nguyên tắc phát triển nhân lực: con người có tiềm năng phát triển, mỗi cá nhân có giá trị riêng, sự hòa hợp mục tiêu cá nhân – tổ chức, và đào tạo là khoản đầu tư sinh lợi.
  • Chức năng duy trì và sử dụng: Khái quát quy trình 3 bước đánh giá thành tích (xác định mục tiêu chuẩn mẫu, so sánh đo lường, phản hồi thông tin); cơ cấu hệ thống trả công gồm thù lao vật chất (lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi) và thù lao phi vật chất (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến). Chương 1 cũng trình bày các mô hình tính lương thời gian ($L_{cn} = Đ_{tg} \times T$ hoặc $L_{cn} = Đ_{tg} \times T \times (1 + K)$) và lương theo sản phẩm cá nhân, tập thể ($L_{sp} = Đ_{sp} \times Q \times K$), cùng các yếu tố đa chiều tác động đến tiền lương từ môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài, bản thân công việc và năng lực cá nhân.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt

Chương 2 đi sâu vào phân tích hồ sơ doanh nghiệp và thực trạng công tác nhân sự tại công ty nghiên cứu:

  • Giới thiệu tổng quan: Doanh nghiệp được thành lập năm 2008 với 100% vốn Việt Nam, vốn điều lệ đăng ký là 18,5 tỷ đồng. Công ty là đối tác toàn cầu (Global Affiliate) của CIPR (Hiệp hội Quan hệ công chúng Anh quốc) và duy trì mạng lưới đối tác báo chí, truyền hình tại Việt Nam và khu vực châu Á – Thái Bình Dương. Trụ sở chính đặt tại 125 Trần Minh Quyền, Phường 4, Quận 10, TP. Hồ Chí Minh.
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến – chức năng, đứng đầu là Tổng Giám đốc điều hành toàn diện, hỗ trợ bởi hai Phó Tổng Giám đốc. Bộ máy bao gồm Văn phòng đại diện miền Bắc, Văn phòng đại diện miền Trung, Trung tâm sản xuất truyền hình, cùng các phòng ban chuyên môn chia thành hai khối: khối quản lý (Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng Tài chính – Kế toán) và khối kinh doanh (Phòng Kế hoạch & Đầu tư, Phòng Quảng cáo – Khách hàng).
  • Các nhân tố ảnh hưởng:
    • Môi trường bên ngoài: Sự biến động của các chỉ số kinh tế vĩ mô (tăng trưởng GDP giai đoạn trước năm 2010 đạt trên 7,2%/năm, tình hình lạm phát cao các năm 2008 – 2011 ảnh hưởng đến chi phí và sức mua); quy định pháp luật; đặc điểm văn hóa – xã hội của khách hàng truyền thông; thị trường lao động dồi dào nhưng tỷ lệ lao động kỹ thuật cao còn thiếu hụt; và tốc độ đổi mới công nghệ truyền hình đòi hỏi đầu tư trang thiết bị lớn.
    • Môi trường bên trong: Trình độ đội ngũ quản lý gồm 4 thành viên Ban Giám đốc có trình độ trên đại học; cấp trưởng phòng ban có trình độ từ đại học trở lên với tối thiểu 5 năm thâm niên ngành; áp lực cạnh tranh nhân lực chất xám từ các công ty đối thủ; văn hóa doanh nghiệp xây dựng trên tinh thần tuân thủ pháp luật, đối xử bình đẳng, duy trì sinh hoạt thể thao (bóng đá, tennis, cầu lông) và chăm lo phúc lợi gia đình người lao động.
  • Thực trạng quy mô và cơ cấu lao động giai đoạn 2013 – 2015:
    • Về số lượng: Tổng lao động tăng từ 81 người (năm 2013) lên 101 người (năm 2014, tăng 24,69%) và đạt 118 người (năm 2015, tăng 16,83%).
    • Về trình độ học vấn: Năm 2015 có 4 người trình độ Cao học (3,38%), 49 người trình độ Kỹ sư – Cử nhân (41,52%), 58 người trình độ Cao đẳng – Trung cấp (49,15%) và 7 lao động phổ thông (5,93%). Nhóm có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm trên 94% tổng số lao động.
    • Về giới tính: Lao động nam chiếm tỷ lệ áp đảo với 61,86% (73 người năm 2015), lao động nữ chiếm 38,13% (45 người năm 2015), phản ánh tính chất công việc thực địa của ngành sản xuất truyền hình và thi công quảng cáo ngoài trời.
    • Về độ tuổi và thâm niên: Độ tuổi 18 – 40 chiếm 52,54% (62 người năm 2015), nhóm 41 – 50 tuổi chiếm 43,22%, trên 50 tuổi chỉ chiếm 4,23%. Nhân sự có thâm niên từ 3 năm trở lên chiếm tỷ trọng lớn, trong đó thâm niên 5 năm và 7 năm lần lượt đạt 34,74% và 18,64% vào năm 2015.
    • Về địa bàn: Tập trung tại TP. Hồ Chí Minh với 65 người (55,08%), Văn phòng miền Bắc có 34 người (28,81%), Văn phòng miền Trung có 19 người (16,10%).
  • Đánh giá thực trạng các khâu nhân sự: Công tác hoạch định nhân lực tại công ty còn mang tính thụ động, chủ yếu thực hiện khi các bộ phận phát sinh nhu cầu thay thế đột xuất do nhân viên nghỉ việc hoặc dựa vào các kế hoạch sản xuất phim, chương trình ngắn hạn; hàng năm ít có kế hoạch hoạch định dài hạn cho khối văn phòng. Biến động thôi việc được kiểm soát ở mức thấp (tỷ lệ thôi việc năm 2013 là 3,7%, năm 2014 là 4,9%, năm 2015 là 5,08% với 6 trường hợp rời công ty chủ yếu do lý do cá nhân hoặc di chuyển nơi ở).

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị xuất phát từ phương hướng phát triển của công ty:

  • Định hướng phát triển: Xác định mục tiêu chung là mở rộng thị phần, chuẩn hóa chất lượng dịch vụ truyền thông và nâng cao năng lực sản xuất media; định hướng nhân sự hướng tới xây dựng đội ngũ có chuyên môn kỹ thuật cao, đáp ứng kịp sự chuyển dịch công nghệ phát sóng và truyền thông số.
  • Các giải pháp cụ thể:
    • Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng: Chuẩn hóa quy trình lập kế hoạch nhân sự chủ động, xây dựng hệ thống bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng vị trí chức danh; đa dạng hóa các kênh tuyển dụng bên ngoài thông qua hợp tác với các trường đại học đào tạo chuyên ngành báo chí, truyền thông, kỹ thuật dựng phim; áp dụng quy trình kiểm tra trắc nghiệm trí thông minh, tính cách và kỹ năng thực hành trước khi tiếp nhận chính thức.
    • Giải pháp đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích mức độ đáp ứng công việc của người lao động; kết hợp các phương thức đào tạo kèm cặp tại chỗ với việc cử cán bộ đi bồi dưỡng các khóa học ngắn hạn về kỹ thuật truyền thông, công nghệ phần mềm chuyên ngành; xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả sau đào tạo căn cứ vào kết quả ứng dụng thực tế vào sản xuất kinh doanh.
    • Giải pháp về chính sách tiền lương, tiền thưởng và đãi ngộ: Rà soát lại hệ thống thang bảng lương đảm bảo tính cạnh tranh nội bộ và thị trường; hoàn thiện cơ chế trả lương gắn liền với mức độ hoàn thành công việc và sản phẩm truyền thông; đa dạng hóa các hình thức khen thưởng như thưởng sáng kiến, thưởng theo dự án quảng cáo hoàn thành xuất sắc và thưởng thâm niên; duy trì các gói phúc lợi tự nguyện để tạo động lực gắn bó lâu dài.
  • Kiến nghị thực hiện: Đề xuất kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước trong việc hoàn thiện khung pháp lý về sở hữu trí tuệ, quản lý hoạt động quảng cáo và hỗ trợ đào tạo lao động nghề truyền thông; đồng thời kiến nghị Ban Giám đốc công ty bố trí ngân sách thích đáng cho quỹ đào tạo, phân quyền rõ ràng hơn cho Phòng Tổ chức – Hành chính trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tập hợp và phân tích hệ thống số liệu phản ánh tình hình biến động nguồn nhân lực của công ty qua ba năm (2013 – 2015). Bảng số liệu tổng hợp dưới đây khái quát các chỉ tiêu chính đã được tác giả trích xuất từ báo cáo nhân sự của doanh nghiệp:

Nhóm chỉ tiêu Phân loại / Đơn vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Quy mô lao động Tổng số lao động (người) 81 101 118
Tốc độ tăng trưởng so với năm trước - 24,69% 16,83%
Cơ cấu giới tính Lao động nam (người / tỷ lệ) 50 (61,72%) 61 (60,39%) 73 (61,86%)
Lao động nữ (người / tỷ lệ) 31 (38,27%) 40 (39,60%) 45 (38,13%)
Cơ cấu trình độ Cao học (người / tỷ lệ) 3 (3,70%) 3 (2,97%) 4 (3,38%)
Kỹ sư – Cử nhân (người / tỷ lệ) 27 (33,33%) 42 (41,58%) 49 (41,52%)
Cao đẳng – Trung cấp (người / tỷ lệ) 42 (51,85%) 49 (48,51%) 58 (49,15%)
Lao động phổ thông (người / tỷ lệ) 9 (11,11%) 7 (6,93%) 7 (5,93%)
Biến động nhân sự Tuyển dụng mới (người / tỷ lệ) 10 (12,34%) 15 (14,85%) 11 (9,32%)
Thôi việc (người / tỷ lệ) 3 (3,70%) 5 (4,90%) 6 (5,08%)
Phân bố địa phương TP. Hồ Chí Minh (người / tỷ lệ) - - 65 (55,08%)
Miền Bắc (người / tỷ lệ) - - 34 (28,81%)
Miền Trung (người / tỷ lệ) - - 19 (16,10%)

Những phát hiện và đóng góp chính của đề tài:

  • Phản ánh trung thực đặc trưng nhân lực của doanh nghiệp truyền thông: Lực lượng lao động có xu hướng trẻ hóa (nhóm 18 – 40 tuổi chiếm trên 50%), cơ cấu nam giới chiếm đa số (trên 60%) do đòi hỏi thể lực khi làm việc tại hiện trường sự kiện và sản xuất ngoài trời. Chất lượng học vấn được nâng cao rõ rệt, lao động có bằng cử nhân và kỹ sư tăng mạnh từ 27 người lên 49 người, chiếm trên 41% lực lượng vào năm 2015.
  • Xác định điểm nghẽn trong công tác quản trị: Tác giả chỉ ra công tác hoạch định nhân sự chưa được chuẩn hóa, mang tính đối phó thụ động theo phát sinh công việc; việc phân tích công việc chưa đi vào chiều sâu; hoạt động đào tạo chưa xây dựng thành quy trình đánh giá chuẩn mực hai giai đoạn.
  • Tính ứng dụng của giải pháp: Các nhóm giải pháp hoàn thiện tuyển dụng, đổi mới cách tính lương thưởng, thiết lập chỉ tiêu đánh giá và mở rộng chế độ đãi ngộ được xây dựng trực tiếp dựa trên đặc thù quy mô 118 nhân sự và phân bổ địa lý của Công ty Rồng Việt, đảm bảo tính khả thi cho việc áp dụng nội bộ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận thẳng thắn chỉ ra những mặt hạn chế trong quá trình thực hiện:

  • Hạn chế về thời gian nghiên cứu: Thời gian thực tập và tiếp cận thực tế tại công ty kéo dài 8 tuần, hạn chế việc theo dõi trọn vẹn một chu kỳ nhân sự thường niên (từ khâu lập ngân sách nhân sự đầu năm, tổ chức chu kỳ đào tạo hoàn chỉnh cho đến kỳ đánh giá thành tích cuối năm).
  • Hạn chế về nguồn dữ liệu và phạm vi giải pháp: Một số phân tích và đề xuất giải pháp có thể chưa bao quát hết mọi khía cạnh chuyên sâu của công tác quản trị nhân sự do tác giả chưa tiếp cận được toàn diện các dữ liệu quản trị cấp cao ngoài các nội dung được phân công.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng việc đánh giá sâu hơn về hiệu quả đầu tư cho đào tạo nhân lực (tính toán chi phí – lợi ích tài chính) và phân tích định lượng tác động của chính sách thù lao đến mức độ gắn kết của nhân viên bằng các mô hình hồi quy kinh tế lượng khi có điều kiện thu thập tập mẫu lớn hơn.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp bài học điển hình về cách thức cấu trúc một đề tài nghiên cứu thực trạng nhân sự tại doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME); cách kết hợp phương pháp nghiên cứu tại bàn, phỏng vấn chuyên gia với khảo sát thực địa bằng bảng câu hỏi mẫu $N=100$.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp truyền thông, quảng cáo, tổ chức sự kiện: Cung cấp bức tranh thực tế về đặc điểm cơ cấu giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và tỷ lệ biến động nhân sự đặc thù trong ngành truyền thông đa phương tiện; từ đó tham khảo các giải pháp xây dựng thang bảng lương, chế độ thù lao và chính sách giữ chân nhân tài.
  • Các phần đáng tham khảo trực tiếp: Hệ thống bảng số liệu thống kê cơ cấu lao động giai đoạn 2013 – 2015; quy trình phân tích chức năng bộ máy tổ chức; bảng câu hỏi khảo sát ý kiến CB-CNV và khung các yếu tố tác động đến tiền lương trong doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt hoạt động trong những lĩnh vực nào và có đối tác quốc tế nào?

Công ty hoạt động trong các mảng: tư vấn xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu và kế hoạch truyền thông, sản xuất phim và chương trình truyền hình, chuyển động popup quảng cáo, tổ chức sự kiện, hội chợ truyền hình, quảng cáo ngoài trời và thiết kế in ấn. Doanh nghiệp là đối tác toàn cầu (Global Affiliate) của CIPR – Hiệp hội Quan hệ công chúng Anh quốc và duy trì quan hệ đối tác với các tổ chức truyền thông trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương.

2. Dữ liệu khảo sát sơ cấp trong khóa luận được thu thập từ những đối tượng nào và quy mô mẫu là bao nhiêu?

Tác giả đã triển khai điều tra bằng bảng câu hỏi trên mẫu gồm 100 cán bộ công nhân viên (CB-CNV) ở tất cả các phòng ban trong công ty nhằm khảo sát về 4 nội dung: đào tạo và phát triển, tiền lương và đãi ngộ, quan hệ lao động, và đánh giá kết quả thực hiện công việc. Ngoài ra, tác giả phỏng vấn chuyên sâu Ban Giám đốc, các Trưởng/Phó bộ phận và cán bộ có thâm niên từ 10 năm trở lên để đánh giá công tác quản lý cấp trung và cao (hoạch định, tuyển dụng, phân tích công việc).

3. Tại sao cơ cấu nhân sự của công ty lại có tỷ lệ lao động nam chiếm áp đảo qua các năm?

Số liệu cho thấy tỷ lệ lao động nam luôn duy trì trên 60% (61,72% năm 2013; 60,39% năm 2014; 61,86% năm 2015). Điều này xuất phát từ đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chuyên về sản xuất chương trình truyền hình và quảng cáo ngoài trời – những công việc đòi hỏi di chuyển nhiều, tác nghiệp hiện trường, dựng bối cảnh và thi công kỹ thuật nặng, phù hợp hơn với điều kiện thể lực của nam giới.

4. Tình hình biến động số lượng nhân sự thôi việc tại công ty giai đoạn 2013 – 2015 diễn biến ra sao?

Số lượng nhân viên thôi việc tại công ty ở mức thấp và ổn định: năm 2013 có 3 người thôi việc (tỷ lệ 3,7%); năm 2014 có 5 người (tỷ lệ 4,9%); năm 2015 có 6 người (tỷ lệ 5,08%). Toàn bộ 17 trường hợp chuyển công tác trong 3 năm đều xuất phát từ lý do cá nhân (thay đổi nơi cư trú của gia đình hoặc chuyển theo vợ/chồng), không phát sinh tình trạng bất mãn chế độ hoặc thôi việc hàng loạt.

5. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty tồn tại điểm hạn chế gì?

Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty mang tính chất bị động và ngắn hạn. Kế hoạch chỉ được thiết lập khi các phòng ban có nhu cầu đột xuất do phát sinh thiếu hụt vị trí hoặc khi có dự án sản xuất truyền hình mới cần bổ sung nhân sự trực tiếp, chưa thiết lập được quy trình hoạch định dự báo cung – cầu nhân lực mang tính chiến lược dài hạn cho khối văn phòng và quản lý.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Tâm đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và vận dụng tương đối tốt vào khảo sát thực tiễn tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt. Bằng các dữ liệu thống kê xác thực giai đoạn 2013 – 2015 cùng phương pháp khảo sát 100 nhân viên, công trình đã phản ánh rõ nét thực trạng quy mô, cơ cấu và các mặt còn hạn chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ tại một doanh nghiệp truyền thông tư nhân. Các nhóm giải pháp và kiến nghị được tác giả đề xuất bám sát năng lực thực tế của công ty, mang lại giá trị tham khảo hữu ích cho công tác cải tiến quản trị lao động tại đơn vị.