Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành năng lượng đối mặt với sự biến động phức tạp của giá dầu thô toàn cầu và các tác động kéo dài sau đại dịch giai đoạn 2019–2021, việc tối ưu hóa năng suất lao động trở thành bài toán sống còn đối với các doanh nghiệp dầu khí. Tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, dù năng suất lao động bình quân năm 2020 đạt xấp xỉ 9,5 tỷ đồng/người (tương đương khoảng 450.000 USD/người), gấp 5,6 lần mức trung bình 1,7 tỷ đồng/người của ngành khai khoáng nội địa, con số này vẫn còn khoảng cách đáng kể khi so sánh với mức 1,6 triệu USD/người của tập đoàn quốc tế trong khu vực Đông Nam Á.

Công ty Cổ phần Sản xuất và Chế biến dầu khí Phú Mỹ (PVOIL Phú Mỹ), tiền thân thành lập từ năm 2004 và chính thức cổ phần hóa ngày 30/11/2010, giữ vai trò đầu mối sản xuất, chưng cất condensate từ các mỏ Bạch Hổ, Rồng Đôi, Nam Côn Sơn thành các dòng sản phẩm xăng RON 95, E5 RON 92 và dầu DO 0,05S. Doanh nghiệp hiện tạo việc làm ổn định cho khoảng 120 lao động tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Tuy nhiên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đây vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn như: cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính mất cân đối, bản mô tả công việc chưa theo kịp mô hình tái cấu trúc, chính sách tuyển dụng và quy trình đào tạo chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh dài hạn.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích toàn diện thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực giai đoạn 2016–2021 tại PVOIL Phú Mỹ, từ đó thiết lập hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác nhân sự giai đoạn 2021–2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc nâng cao hiệu quả vận hành cho 115 lao động chuyên môn kỹ thuật, giúp ổn định nguồn cung xăng dầu thương phẩm và gia tăng năng lực cạnh tranh ngành lọc hóa dầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực tổng thể của Trần Kim Dung (2011), tiếp cận nguồn nhân lực như hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng xoay quanh ba trụ cột: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người nhằm tối ưu hóa lợi ích song phương cho tổ chức và người lao động. Đồng thời, luận văn kết hợp khung lý thuyết của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), cùng góc nhìn của Henry (2001) và Milkovich & Boudreau (2007) về nguồn lực con người như nguồn vốn sáng tạo cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Khung phân tích tập trung làm rõ 5 khái niệm chuyên ngành nền tảng:

  1. Nguồn nhân lực: Tổng hòa thể lực và trí lực của tập thể người lao động trong doanh nghiệp.
  2. Quản trị nguồn nhân lực: Hệ thống các hoạt động từ thu hút, sử dụng, đánh giá, phát triển đến bảo toàn đội ngũ.
  3. Hoạch định nguồn nhân lực: Quy trình dự báo nhu cầu nhân sự, xác định cung cầu và cân đối biên chế.
  4. Phân tích công việc: Hoạt động thu thập dữ liệu để xác lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh theo Quyết định số 37/QĐ-DKQG.
  5. Duy trì nguồn nhân lực: Cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc gắn liền với chính sách tiền lương, thưởng theo Điều 90 và 103 của Bộ luật Lao động số 10/2012/QH13.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập bài bản:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo quản trị nhân sự, bảng lương, báo cáo tài chính thường niên giai đoạn 2016–2021 của PVOIL Phú Mỹ, hệ thống văn bản quy chế nội bộ như Quyết định số 132/QĐ-DKPM, Quyết định số 106/QĐ-DVN và niên giám thống kê của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
  • Dữ liệu sơ cấp: Điều tra bảng hỏi khảo sát với cỡ mẫu gồm 26 cán bộ quản lý và 113 người lao động tại 7 phòng/ban chuyên môn. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng nhằm bao phủ 100% các vị trí chức danh hiện hữu, đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho đơn vị.

Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm), phân tích thang đo Likert 5 mức độ và phương pháp so sánh đối chiếu giữa nhóm cán bộ quản lý và nhân viên. Việc lựa chọn phương pháp này giúp phản ánh chính xác khoảng cách nhận thức giữa cấp lãnh đạo và người thực thi, chỉ ra các nguyên nhân gốc rễ của những bất cập nhân sự trong suốt timeline nghiên cứu từ năm 2021 đến tháng 9 năm 2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả điều tra thực nghiệm và phân tích dữ liệu thống kê tại PVOIL Phú Mỹ cho thấy 4 phát hiện nổi bật:

Thứ nhất, trình độ chuyên môn kỹ thuật của nhân sự ở mức cao nhưng có sự phân hóa rõ rệt. Tính đến ngày 31/12/2021, tỷ lệ lao động qua đào tạo đạt 98,29% (115/117 người). Trong đó, trình độ đại học và trên đại học chiếm 63,24% (74 người), cao đẳng và trung cấp kỹ thuật chiếm 35,04% (41 người), lao động phổ thông chỉ chiếm 1,72% (2 người).

Thứ hai, cơ cấu giới tính và độ tuổi có sự mất cân đối lớn do đặc thù ngành. Tỷ lệ lao động nam chiếm 89,38% (101 người), trong khi lao động nữ chỉ chiếm 10,62% (12 người) và chủ yếu tập trung tại khối gián tiếp như kế toán, văn thư. Về độ tuổi, nhóm lao động từ 40 đến 50 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất với 46,02%, trong khi độ tuổi dưới 30 tuổi chỉ chiếm khoảng 18,58%, cho thấy nguy cơ già hóa nhân sự kỹ thuật trong vòng 5–10 năm tới.

Thứ ba, sự thiếu đồng bộ giữa công tác hoạch định và mục tiêu chiến lược. Mặc dù 84,62% cán bộ quản lý đồng ý rằng công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện trên cơ sở khoa học, chỉ có 65,38% đồng ý rằng hoạch định có gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của công ty (26,92% phân vân và 7,69% hoàn toàn đồng ý).

Thứ tư, bất cập trong khâu phân tích công việc và chính sách tuyển dụng. Có tới 23,08% cán bộ quản lý phân vân về việc cập nhật bản mô tả công việc theo thực tế. Về phía người lao động, 11,74% không đồng ý và 11,74% phân vân về mức độ phù hợp giữa khối lượng công việc và năng lực cá nhân; 10,68% không đồng ý rằng trách nhiệm tương xứng với quyền hạn được giao. Thêm vào đó, việc duy trì cơ chế tuyển dụng ưu tiên con em cán bộ nội bộ sau khi đào tạo theo địa chỉ sử dụng tiềm ẩn nguy cơ hạn chế năng lực cạnh tranh chuyên môn nếu kết quả đào tạo chỉ ở mức trung bình.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các bất cập trên bắt nguồn từ việc Tổng công ty Dầu Việt Nam tiến hành tái cấu trúc theo Quyết định số 1068/QĐ-DVN ngày 30/11/2017, dẫn đến việc sáp nhập, chia tách các bộ phận nhưng công tác rà soát, viết lại bản mô tả công việc chưa được triển khai kịp thời. Ngoài ra, việc vận hành tháp chưng cất condensate yêu cầu chế độ trực ca kíp 12 giờ/ngày trong môi trường nguy hại và vị trí nhà máy đặt tại khu công nghiệp cách xa trung tâm dân cư đã tạo rào cản tự nhiên đối với lao động nữ.

Về mặt trực quan, cơ cấu trình độ chuyên môn (63,24% đại học/sau đại học) và cơ cấu độ tuổi (46,02% nhóm 40–50 tuổi) có thể được mô tả hiệu quả thông qua biểu đồ tròn phân lớp và biểu đồ cột so sánh theo phòng ban. Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về phân tích công việc được thể hiện rõ nét qua bảng ma trận phân phối tần suất Likert 5 mức độ. Khi so sánh với năng suất lao động chung của PVN đạt 9,5 tỷ đồng/người năm 2020, việc hoàn thiện quy trình quản trị tại PVOIL Phú Mỹ sẽ là nhân tố then chốt giúp thu hẹp khoảng cách năng suất so với chuẩn mực các tập đoàn dầu khí quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại PVOIL Phú Mỹ:

  1. Chuẩn hóa quy trình phân tích công việc và hệ thống mô tả chức danh: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp cùng 7 phòng/ban chuyên môn rà soát, xây dựng mới 100% bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc độc lập cho từng vị trí chức danh trong Quý I và Quý II/2023. Mục tiêu giảm tỷ lệ nhân viên đánh giá khối lượng công việc không phù hợp từ 11,74% xuống dưới mức 3% vào cuối năm 2023.
  2. Tái cấu trúc công tác tuyển dụng và trẻ hóa đội ngũ: Phòng Tổ chức Hành chính mở rộng các kênh thông báo tuyển dụng công khai trên phương tiện truyền thông và các trường đại học chuyên ngành dầu khí, từng bước xóa bỏ tính ưu tiên khép kín trong tuyển dụng nội bộ. Mục tiêu tuyển chọn nhân sự chất lượng cao dưới 30 tuổi đạt tỷ trọng 25% tổng biên chế trong giai đoạn 2023–2025 nhằm kế thừa lực lượng vận hành nòng cốt.
  3. Đổi mới quy trình đào tạo gắn liền với cam kết trách nhiệm: Ban điều hành phê duyệt kế hoạch đào tạo hàng năm dựa trên phân tích 3 cấp độ (doanh nghiệp, tác nghiệp, nhân viên), dành tối thiểu 2% quỹ lương cho công tác bồi dưỡng kỹ năng công nghệ mới. Áp dụng nghiêm ngặt Bảng quy chế đào tạo: nhân sự tham gia khóa học có chi phí từ 2 tháng lương phải cam kết làm việc tối thiểu 12 tháng; các khóa học trên 1 tháng cam kết tối thiểu 24 tháng.
  4. Hoàn thiện công tác đánh giá KPI và chính sách đãi ngộ lao động: Phòng Kinh tế - Kế hoạch cùng Phòng Tổ chức Hành chính xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPIs) gắn với mức độ độc hại nghề nghiệp, thực hiện chi trả lương và thưởng theo đúng quy định tại Điều 90, 103 Bộ luật Lao động, tiến hành kiểm tra sức khỏe và đánh giá an toàn định kỳ 6 tháng/lần cho toàn bộ 100% công nhân vận hành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự (HRM) các doanh nghiệp Dầu khí - Năng lượng: Cung cấp giải pháp mẫu để xử lý bài toán già hóa lực lượng lao động (nhóm 40–50 tuổi chiếm 46,02%) và kinh nghiệm thiết kế quy chế cam kết đào tạo ràng buộc trách nhiệm đối với đội ngũ kỹ sư vận hành nhà máy.
  2. Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp khảo sát 2 chiều (26 nhà quản lý và 113 nhân viên), quy trình xử lý dữ liệu Likert và mô hình phân tích định biên lao động trực tiếp - gián tiếp.
  3. Chuyên viên Tiền lương & Phúc lợi (C&B) và Hoạch định Nhân sự: Tham khảo quy trình chuẩn hóa bản mô tả công việc theo tiêu chuẩn viên chức chuyên môn PVN (Quyết định số 37/QĐ-DKQG) và cách thức xây dựng quy chế đào tạo gắn với thời gian cống hiến nghĩa vụ.
  4. Sinh viên ngành Quản trị Nguồn nhân lực và Kinh tế Lao động: Cung cấp case study thực tế về sự tác động của biến động thị trường xăng dầu và quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước đến hành vi và hiệu quả quản trị nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

Đặc thù nguồn nhân lực tại PVOIL Phú Mỹ có điểm gì khác biệt so với các doanh nghiệp sản xuất thông thường?

Doanh nghiệp đòi hỏi hàm lượng kỹ thuật cao với 98,29% lao động đã qua đào tạo chuyên môn và 63,24% sở hữu trình độ đại học trở lên. Do đặc thù công việc chưng cất condensate nặng nhọc, độc hại và vận hành ca kíp liên tục 12 giờ/ngày tại khu công nghiệp, tỷ lệ lao động nam chiếm áp đảo 89,38%.

Hạn chế lớn nhất trong khâu phân tích công việc tại PVOIL Phú Mỹ là gì?

Hạn chế chính là công ty chưa xây dựng bản tiêu chuẩn công việc tách biệt mà lồng ghép chung vào bản mô tả công việc. Khảo sát ghi nhận 23,08% cán bộ quản lý phân vân về tính cập nhật thực tế của văn bản, trong khi 11,74% nhân viên nhận định khối lượng công việc chưa thực sự tương xứng với năng lực chuyên môn.

Chính sách đào tạo nhân sự của công ty quy định mức độ cam kết làm việc như thế nào?

Theo Bảng quy chế đào tạo nội bộ, cán bộ nhân viên được cử đi đào tạo với chi phí tương đương 2 tháng lương phải cam kết làm việc nghĩa vụ tối thiểu 1 năm; khóa đào tạo từ 1 tháng trở lên yêu cầu cam kết ít nhất 2 năm; trường hợp đào tạo lý thuyết từ 6 tháng trở lên thì thời gian cam kết bằng 2 lần thời gian học.

Tại sao công tác hoạch định nhân lực tại công ty chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển?

Kết quả khảo sát cho thấy chỉ 65,38% cán bộ quản lý đồng ý về tính gắn kết này. Nguyên nhân do PVOIL Phú Mỹ hoạt động phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn cung condensate và định hướng phân bổ sản lượng từ Tổng công ty Dầu Việt Nam, dẫn đến kế hoạch nhân sự thường xuyên phải điều chỉnh bị động theo thị trường.

Luận văn sử dụng phương pháp khảo sát nào để đảm bảo tính khách quan của dữ liệu?

Tác giả đã triển khai điều tra bảng hỏi toàn diện trên cỡ mẫu 139 người, bao gồm 26 cán bộ quản lý và 113 người lao động tại 7 phòng ban. Dữ liệu được lượng hóa qua thang đo Likert 5 mức độ và kiểm định so sánh tỷ lệ phần trăm giữa hai nhóm đối tượng nhằm triệt tiêu định kiến chủ quan.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực trong ngành công nghiệp lọc hóa dầu đặc thù, khẳng định vai trò quyết định của nhân tố con người đối với năng suất và chất lượng sản phẩm.
  • Phân tích chi tiết thực trạng 115 lao động kỹ thuật tại PVOIL Phú Mỹ, chỉ rõ thế mạnh về trình độ (63,24% đại học trở lên) song cảnh báo nguy cơ già hóa với 46,02% nhân sự thuộc độ tuổi 40–50.
  • Nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong công tác quản trị: 23,08% nhà quản lý phân vân về bản mô tả công việc, 11,74% nhân viên phản ánh về sự mất cân đối khối lượng công việc và tính khép kín trong tuyển dụng nội bộ.
  • Đề xuất hệ thống 4 giải pháp trọng tâm: chuẩn hóa mô tả công việc theo KPI, mở rộng tuyển dụng cạnh tranh bên ngoài, nâng cao chất lượng đào tạo gắn với cam kết 1–2 năm, và hoàn thiện chính sách đãi ngộ theo Bộ luật Lao động.
  • Xác lập lộ trình thực thi xuyên suốt giai đoạn 2022–2025, đóng góp mô hình tham chiếu thực tiễn giúp các nhà quản trị doanh nghiệp năng lượng tối ưu hóa bộ máy tổ chức và nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên mới.