Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm SFone tại CDMAS Telecom

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm Sfone tại CDMAS Telecom, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Nguyễn Quang Lộc
• Người hướng dẫn: TS. Tạ Thị Kiều An
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Sản Phẩm SFone Tại Trung Tâm Điện Thoại Di Động CDMA (S-Telecom)
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI-KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG
• 1.1. Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối
• 1.2. Chức năng của phân phối
• 1.3. Các dạng kênh phân phối
• 1.4. Thiết kế kênh phân phối
• 1.5. Các trung gian trong kênh phân phối
• 2. CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA S-TELECOM VÀ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SFONE
• 2.1. Tổng quan Trung tâm S-Telecom
• 2.2. Cấu trúc và hoạt động của các kênh phân phối SFone
• 2.3. Các chính sách trên kênh phân phối SFone
• 2.4. Các yếu tố tác động đến kênh phân phối SFone
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SFONE TẠI TRUNG TÂM S-TELECOM
• 3.1. Mục tiêu, phương hướng xây dựng kênh phân phối SFone đến năm 2015
• 3.2. Phương hướng
• 3.3. Các giải pháp cải thiện đối với kênh phân phối gián tiếp
• 3.3.1. Cải thiện các loại hình đại lý
• 3.3.2. Cải thiện loại hình cửa hàng bán lẻ
• 3.3.3. Cải thiện các chính sách quản lý kênh phân phối gián tiếp
• 3.4. Các giải pháp cải thiện đối với kênh phân phối trực tiếp
• 3.4.1. Cải thiện trung tâm Dịch vụ Khách hàng
• 3.4.2. Cải thiện đội bán hàng trực tiếp, bán hàng doanh nghiệp
• 3.5. Các giải pháp cải thiện môi trường tác động đến kênh phân phối SFone
• 3.5.1. Cải thiện cơ sở hạ tầng mạng lưới
• 3.5.2. Cải thiện tình hình nhân sự phục vụ cho kênh phân phối
• 3.5.3. Cải thiện công tác Marketing trên kênh phân phối
• 3.5.4. Sử dụng các lợi thế so sánh của SFone so với các đối thủ cạnh tranh để giành thị phần, chiếm lĩnh thị trường
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp hoàn thiện phân phối sản phẩm SFone

Phân phối sản phẩm SFone là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của thương hiệu trong thị trường viễn thông Việt Nam. Hệ thống phân phối hiện tại của SFone đã có những bước phát triển đáng kể, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Việc hoàn thiện hệ thống phân phối không chỉ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

1.1. Tầm quan trọng của phân phối sản phẩm SFone

Phân phối sản phẩm SFone đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Hệ thống phân phối hiệu quả giúp tăng cường sự hiện diện của thương hiệu trên thị trường và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến phân phối sản phẩm SFone

Nhiều yếu tố tác động đến hiệu quả phân phối sản phẩm SFone, bao gồm công nghệ, cơ sở hạ tầng, và sự cạnh tranh từ các đối thủ. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp xác định các giải pháp cải thiện phù hợp.

II. Những thách thức trong hệ thống phân phối sản phẩm SFone

Hệ thống phân phối hiện tại của SFone gặp phải nhiều thách thức, từ việc quản lý chuỗi cung ứng đến việc tối ưu hóa các kênh phân phối. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh mà còn tác động đến sự hài lòng của khách hàng.

2.1. Vấn đề quản lý chuỗi cung ứng

Quản lý chuỗi cung ứng là một trong những thách thức lớn nhất mà SFone phải đối mặt. Việc thiếu sự đồng bộ giữa các kênh phân phối có thể dẫn đến tình trạng hàng hóa không đủ cung ứng hoặc tồn kho quá nhiều.

2.2. Cạnh tranh từ các đối thủ

Sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành viễn thông đòi hỏi SFone phải liên tục cải thiện hệ thống phân phối để giữ vững thị phần. Các đối thủ có thể áp dụng các chiến lược phân phối hiệu quả hơn, gây áp lực lên SFone.

III. Giải pháp cải thiện kênh phân phối sản phẩm SFone

Để hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm SFone, cần áp dụng một số giải pháp cụ thể nhằm tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả. Các giải pháp này sẽ giúp tăng cường khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.1. Tối ưu hóa kênh phân phối gián tiếp

Cải thiện các loại hình đại lý và cửa hàng bán lẻ là một trong những giải pháp quan trọng. Việc đào tạo nhân viên và nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.2. Cải thiện kênh phân phối trực tiếp

Nâng cao chất lượng dịch vụ tại trung tâm Dịch vụ Khách hàng và đội ngũ bán hàng trực tiếp sẽ giúp SFone tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng, từ đó tăng cường lòng trung thành.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về phân phối sản phẩm SFone

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện trong thực tế đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho SFone. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc tối ưu hóa kênh phân phối đã giúp tăng trưởng doanh thu và cải thiện sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện kênh phân phối

Các số liệu cho thấy doanh thu từ kênh phân phối đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện. Điều này chứng tỏ rằng việc đầu tư vào hệ thống phân phối là cần thiết.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ và sự tiện lợi trong việc tiếp cận sản phẩm SFone. Điều này cho thấy rằng các giải pháp đã được thực hiện đúng hướng.

V. Kết luận và tương lai của hệ thống phân phối sản phẩm SFone

Hệ thống phân phối sản phẩm SFone cần tiếp tục được hoàn thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Việc áp dụng công nghệ mới và cải thiện quy trình sẽ là những yếu tố quyết định đến sự thành công trong tương lai.

5.1. Tương lai của phân phối sản phẩm SFone

Với sự phát triển không ngừng của công nghệ, SFone cần phải nhanh chóng thích ứng và áp dụng các công nghệ mới vào hệ thống phân phối để nâng cao hiệu quả.

5.2. Định hướng phát triển hệ thống phân phối

Định hướng phát triển hệ thống phân phối trong tương lai sẽ tập trung vào việc tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam từ sau năm 1993 đã chứng kiến bước chuyển mình mạnh mẽ với sự tham gia của 6 nhà khai thác mạng thông tin di động. Trong bối cảnh đó, Trung tâm Điện thoại Di động CDMA (S-Telecom) trực thuộc Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) đã tiên phong khai mở thị trường dịch vụ di động trên nền tảng công nghệ CDMA 2000-1x với thương hiệu SFone vào ngày 1/7/2003. Tính đến năm 2007, SFone đã đạt quy mô tích lũy 3,5 triệu thuê bao, ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng 375% so với năm 2006. Tuy nhiên, thị phần thuê bao của đơn vị này chỉ chiếm khoảng 8,56% trên tổng thể thị trường di động Việt Nam. Áp lực cạnh tranh gay gắt từ các mạng GSM truyền thống như MobiFone, VinaPhone và Viettel đã đặt hệ thống phân phối của SFone trước những thách thức nghiêm trọng về hiệu quả vận hành và khả năng duy trì khách hàng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là phân tích cấu trúc, nhận diện các điểm nghẽn trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ SFone, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện kênh phân phối mang tính khả thi cao. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối dịch vụ thông tin di động; khảo sát, đánh giá thực trạng kênh trực tiếp và gián tiếp của S-Telecom trong giai đoạn 2007-2008; và đề xuất phương hướng hoàn thiện hệ thống phân phối đến năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các chính sách phân phối, hệ thống Trung tâm Dịch vụ Khách hàng (CSC), đội ngũ bán hàng trực tiếp, cùng mạng lưới nhà phân phối, đại lý ủy quyền và điểm bán lẻ trên phạm vi toàn quốc, đặc biệt chú trọng các địa bàn trọng điểm như TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Đồng bằng sông Cửu Long. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện ở việc đưa ra giải pháp giúp SFone tái cấu trúc hệ thống bán hàng, giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng (vốn chiếm tới 2/3 tổng thuê bao năm 2007) và tối ưu hóa chi phí đầu tư mặt bằng kênh phân phối.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị kênh phân phối hiện đại của Philip Kotler kết hợp mô hình Marketing dịch vụ (7Ps) và các nguyên lý chuỗi cung ứng trong ngành công nghệ thông tin - viễn thông. Hệ thống phân phối được định nghĩa là tập hợp các quyết định và liên kết tổ chức nhằm chuyển giao sản phẩm, dịch vụ cùng quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng từ nhà cung ứng đến người tiêu dùng cuối cùng.

Ba khái niệm cốt lõi được triển khai xuyên suốt công trình gồm:

• Kênh phân phối trực tiếp (Kênh 0 cấp): Doanh nghiệp trực tiếp cung cấp dịch vụ đến khách hàng qua các Trung tâm Dịch vụ Khách hàng (CSC) và đội ngũ bán hàng trực tiếp (Direct Sales/Corporate Sales), đảm nhiệm chức năng tạo dựng hình ảnh thương hiệu và chăm sóc khách hàng chuyên sâu.
• Kênh phân phối gián tiếp (Kênh đa cấp): Hệ thống trung gian bao gồm Nhà phân phối bán buôn (Distributor), Đại lý độc quyền (SES - SFone Elite Shop), Đại lý ưu tiên (SPS - SFone Priority Shop), Đại lý thu cước (VAB), Đại lý thường (VAA), Siêu thị Mobimart và Cửa hàng bán lẻ (Retailer).
• Quản trị và thiết kế kênh phân phối: Quá trình phân tích nhu cầu dịch vụ của khách hàng theo 5 tiêu chí (quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, độ đa dạng sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ) và điều phối xung đột kênh thông qua chính sách giá, chiết khấu và tiêu chuẩn đo lường hiệu quả hoạt động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Phòng Quản lý Kênh phân phối, Phòng Marketing S-Telecom giai đoạn 2003-2008, số liệu từ Bộ Bưu chính Viễn thông và báo cáo ngành của Ngân hàng Thế giới năm 2007. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra bảng hỏi thực nghiệm.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Cỡ mẫu khảo sát gồm 100 khách hàng thực hiện giao dịch tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng SFone (địa chỉ số 19 Tôn Thất Tùng, Quận 1, TP.HCM) trong thời gian 7 ngày liên tục. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện có định hướng (purposive convenience sampling) đối với những khách hàng vừa hoàn tất giao dịch. Kết quả thu về 80 mẫu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 80%) sau khi loại bỏ các phiếu không đạt yêu cầu.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý thống kê mô tả, phân tích tần số và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng qua 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ: Yếu tố hữu hình (Tangibles), Sự đảm bảo (Assurance), Sự tin cậy (Reliability), Sự cảm thông (Empathy) và Sự phản hồi (Responsiveness). Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác trải nghiệm thực tế của người dùng tại điểm chạm dịch vụ trực tiếp, tạo căn cứ thực nghiệm vững chắc cho các đề xuất hoàn thiện.
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu và thực trạng được tổng hợp, phân tích từ năm 2007 đến đầu năm 2009.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Sự mất cân đối về độ bao phủ mạng lưới trực tiếp: Đến giữa năm 2008, SFone mới chỉ triển khai được 21 Trung tâm Dịch vụ Khách hàng (CSC) trên cả nước, tập trung chủ yếu tại các thành phố lớn. Con số này quá khiêm tốn so với mạng lưới hơn 400 cửa hàng trực tiếp tinh gọn của Viettel phủ sâu đến tận các huyện, xã. Thời hạn hợp đồng thuê mặt bằng của SFone ngắn (chỉ từ 3 đến 5 năm) khiến chi phí xây dựng bị đội lên cao; riêng trong giai đoạn 2007-2008, SFone đã phải di dời 4 CSC tại TP.HCM do biến động giá thuê, gây gián đoạn hoạt động kinh doanh nghiêm trọng.
• Bất cập trong phân bổ chức năng và chất lượng điểm chạm CSC: Tỷ lệ phân bổ chức năng tại TTDVKH là 90% trưng bày hình ảnh và 10% bán hàng. Khảo sát 80 mẫu hợp lệ qua SPSS cho thấy, mặc dù yếu tố hữu hình (trang thiết bị, nhân viên ăn mặc tươm tất) được đánh giá cao, nhưng các yếu tố cốt lõi như sự tin cậy và năng lực phản hồi khiếu nại còn thấp. Khách hàng phàn nàn về việc thông tin gói cước phức tạp, chất lượng sóng chưa ổn định và tốc độ xử lý khiếu nại còn chậm.
• Hiện tượng xung đột và năng lực hạn chế trên kênh gián tiếp: Đại lý ủy quyền (SES) là mắt xích quan trọng nhất nhưng có tới 16% đại lý SES chưa xây dựng được kênh bán buôn độc lập mà chỉ hoạt động như một cửa hàng bán lẻ thông thường. Đồng thời, theo báo cáo năm 2008 của bộ phận InDC Zone, có khoảng 15% khiếu nại dịch vụ tại các SES bị giải quyết chậm trễ hoặc xử lý không thỏa đáng. Bên cạnh đó, tình trạng Nhà phân phối lách luật, giao hàng trực tiếp cho các điểm bán lẻ thân quen với giá chiết khấu sâu đã làm xáo trộn bảng giá thị trường và triệt tiêu lợi nhuận của hệ thống đại lý chính thức.
• Áp lực cạnh tranh và nguy cơ suy giảm thị phần: Tình trạng cạnh tranh bằng giá cước khốc liệt giữa 6 nhà mạng đã tạo ra làn sóng thuê bao "ảo" chiếm 25-30% toàn ngành. Tỷ lệ thuê bao ngưng hoạt động của SFone năm 2007 chiếm tới 2/3 tổng thuê bao (cao hơn mức 1/2 của Viettel, 1/3 của MobiFone và 1/4 của VinaPhone), phản ánh mức độ thiếu bền vững của hệ thống phân phối và sự lỏng lẻo trong việc gắn kết khách hàng.

Thảo luận kết quả

Thực trạng kênh phân phối của SFone phản ánh rõ nét sự mâu thuẫn giữa chiến lược định vị thương hiệu công nghệ cao với năng lực triển khai hạ tầng bán hàng thực tế. Việc SFone đầu tư các TTDVKH quy mô lớn (diện tích 40-120 m2) với thiết kế hiện đại, sang trọng vô hình trung tạo tâm lý e ngại cho nhóm khách hàng nông thôn – nơi người dùng chỉ có nhu cầu cơ bản như thoại, nhắn tin và nạp thẻ cước. Ngược lại, đối thủ Viettel áp dụng mô hình cửa hàng trực tiếp diện tích nhỏ (trung bình 40 m2), mặt tiền 3-5m, chi phí thấp nhưng tốc độ mở rộng thần tốc, đem lại hiệu quả phân phối vượt trội.

Hơn nữa, công nghệ CDMA đòi hỏi thiết bị đầu cuối chuyên biệt, trong khi nguồn cung máy điện thoại (handset) còn hạn chế và giá thành cao hơn máy GSM, làm giảm sức hấp dẫn của sản phẩm trên kệ bán lẻ. Các số liệu phân tích trong luận văn có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua:

• Biểu đồ tròn: Minh họa cơ cấu thị phần thuê bao di động năm 2008 (trong đó SFone chiếm 8,56%, MobiFone, VinaPhone và Viettel chiếm lĩnh phần lớn thị phần còn lại).
• Biểu đồ cột: Thể hiện tương quan số lượng cửa hàng trực tiếp giữa SFone (21 CSC) và Viettel (400 cửa hàng) tính đến giữa năm 2008.
• Bảng ma trận tỷ lệ Chức năng Trưng bày/Bán hàng: So sánh cấu trúc định hướng giữa TTDVKH (90/10), Đại lý SES (50/50), Đại lý VAB (20/80), Đại lý VAA (10/90) và Nhà phân phối (0/100).

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của S-Telecom đến năm 2015:

• Tái cấu trúc và chuẩn hóa mạng lưới kênh phân phối gián tiếp:
  • Hành động: Ban hành chính sách kiểm soát giá bán buôn nghiêm ngặt, xóa bỏ triệt để hiện tượng nhà phân phối bán vượt cấp phá giá thị trường. Nâng cao tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý SES về mặt bằng (tối thiểu 40 m2, mặt tiền từ 5m) và năng lực tài chính. Thiết lập lộ trình nâng tỷ lệ đại lý SES có kênh phân phối sỉ từ 84% hiện tại lên trên 95% trong giai đoạn 2010-2013.
  • Chủ thể thực hiện: Khối Kinh doanh & Marketing phối hợp cùng Phòng Quản lý Kênh phân phối gián tiếp (InDC).
• Đổi mới mô hình phát triển Trung tâm Dịch vụ Khách hàng (CSC):
  • Hành động: Chuyển đổi chiến lược từ các showroom xa hoa sang mô hình điểm giao dịch tinh gọn, linh hoạt (diện tích 40-60 m2) tương tự mô hình thành công của Viettel. Đàm phán kéo dài thời hạn hợp đồng thuê mặt bằng lên 5-10 năm nhằm giảm thiểu 100% các vụ di dời phát sinh ngoài ý muốn. Mở rộng thêm 30-50 điểm CSC tại các đô thị loại hai và khu vực Đồng bằng sông Cửu Long trước năm 2015.
  • Chủ thể thực hiện: Ban Điều hành Trung tâm S-Telecom và Phòng Quản lý Kênh trực tiếp.
• Nâng cấp chất lượng dịch vụ khách hàng và đồng bộ hệ thống CRM:
  • Hành động: Tích hợp hoàn toàn phần mềm quản trị chăm sóc khách hàng và tính cước (CCBS) qua đường truyền băng rộng ADSL/VPN cho 100% đại lý SES. Thiết lập quy trình chuẩn xử lý khiếu nại trong vòng 24 giờ, cam kết kéo giảm tỷ lệ khiếu nại chậm trễ tại đại lý từ 15% xuống dưới 3% trong vòng 12 tháng.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Dịch vụ Khách hàng kết hợp Phòng Kỹ thuật Công nghệ.
• Tăng cường chính sách hỗ trợ thương mại và xúc tiến bán hàng:
  • Hành động: Đa dạng hóa nguồn cung máy handset CDMA giá rẻ; duy trì định kỳ 2 lần/năm hội nghị kênh phân phối để tháo gỡ vướng mắc cho đối tác. Áp dụng chính sách thưởng doanh số lũy tiến hàng tháng và hỗ trợ 100% chi phí biển hiệu, đồng phục giao dịch viên cho các đại lý đạt chuẩn.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Ban Quản lý Bán hàng S-Telecom.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và thực tiễn sâu sắc, phù hợp cho các nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị kênh phân phối ngành viễn thông - công nghệ: Cung cấp khung phân tích thực tế về quản trị xung đột kênh, thiết lập tỷ lệ trưng bày/bán hàng và chiến lược cạnh tranh giữa hai chuẩn công nghệ CDMA và GSM.
• Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Marketing: Làm tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa phân tích chuỗi phân phối định tính và xử lý dữ liệu khảo sát định lượng bằng phần mềm SPSS.
• Các nhà quản lý chuỗi bán lẻ và đại lý phân phối sản phẩm công nghệ: Tham khảo bài học thực tiễn trong việc xây dựng chính sách chiết khấu, quản trị tài sản trưng bày, kiểm soát dòng tiền và đánh giá năng lực thành viên kênh.
• Các chuyên gia phân tích thị trường và nhà hoạch định chính sách viễn thông: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về thị trường di động Việt Nam giai đoạn chuyển đổi từ độc quyền sang cạnh tranh, làm cơ sở nghiên cứu tính bền vững của các chính sách giá cước và tài nguyên viễn thông.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến tỷ lệ thuê bao rời mạng của SFone ở mức 2/3 trong năm 2007 là gì?

Tỷ lệ rời mạng lên tới 66,7% xuất phát từ cuộc chiến giảm giá cước khốc liệt giữa các mạng GSM lớn (MobiFone, VinaPhone, Viettel), tạo nên 25-30% thuê bao ảo trên toàn thị trường. Bên cạnh đó, rào cản hạn chế về mẫu mã thiết bị đầu cuối CDMA và vùng phủ sóng trạm BTS của SFone chưa đủ dày khiến khách hàng dễ dàng chuyển sang mạng khác khi có chương trình khuyến mãi.

Cấu trúc hệ thống phân phối của SFone bao gồm những thành phần cụ thể nào?

Hệ thống phân phối của SFone kết hợp giữa kênh trực tiếp gồm 21 Trung tâm Dịch vụ Khách hàng (CSC) và Đội bán hàng trực tiếp/doanh nghiệp, cùng kênh gián tiếp đa cấp gồm: Nhà phân phối, Đại lý ủy quyền độc quyền (SES), Đại lý ưu tiên (SPS), Đại lý thu cước (VAB), Đại lý thường (VAA), Siêu thị Mobimart và hàng nghìn Điểm bán lẻ (Retailer) trên toàn quốc.

Khảo sát SPSS tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng 19 Tôn Thất Tùng mang lại phát hiện gì?

Với 80 phiếu khảo sát hợp lệ, phân tích SPSS chỉ ra rằng khách hàng đánh giá cao các yếu tố hữu hình như cơ sở vật chất hiện đại, nhân viên ăn mặc lịch sự. Tuy nhiên, mức độ tin cậy và tốc độ phản hồi giải quyết sự cố lại bị đánh giá thấp do quy trình xử lý khiếu nại kéo dài và thông tin chương trình khuyến mãi chưa rõ ràng.

Những điểm yếu lớn nhất trong công tác quản lý đại lý độc quyền SES của SFone là gì?

Báo cáo năm 2008 ghi nhận 15% khiếu nại tại đại lý SES bị giải quyết chậm hoặc không thỏa đáng, và 16% SES không thể thiết lập kênh bán buôn riêng. Ngoài ra, việc các nhà phân phối lớn bán hàng vượt cấp trực tiếp cho các điểm bán lẻ đã làm suy giảm biên lợi nhuận và phá vỡ tính liên kết trong hệ thống đại lý SES.

S-Telecom có thể rút ra bài học kinh nghiệm gì từ mô hình phân phối của Viettel?

SFone cần học tập chiến lược phát triển mạng lưới cửa hàng trực tiếp diện tích nhỏ (khoảng 40 m2) với chi phí thấp của Viettel để mở rộng độ phủ đến hơn 400 điểm tại cấp huyện, xã. Thay vì đầu tư quá nhiều vào showroom sang trọng tại trung tâm đô thị, việc tối ưu hóa điểm chạm tiện lợi sẽ giúp tiết kiệm ngân sách và phục vụ khách hàng hiệu quả hơn.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về thiết kế, quản trị và kiểm soát hệ thống kênh phân phối đặc thù trong ngành dịch vụ thông tin di động.
• Công trình phân tích sâu sắc bức tranh thực trạng của S-Telecom giai đoạn 2007-2008, chỉ rõ các điểm nghẽn về độ bao phủ của 21 CSC, xung đột kênh gián tiếp và tỷ lệ thuê bao rời mạng cao.
• Nghiên cứu ứng dụng thành công phương pháp điều tra thực nghiệm với 80 mẫu hợp lệ qua phần mềm SPSS, lượng hóa chính xác 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ tại điểm chạm khách hàng.
• Đưa ra hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao, từ chuẩn hóa đại lý SES, tinh gọn mô hình CSC đến nâng cấp hệ thống công nghệ CRM và chính sách bán hàng.
• Xác lập lộ trình và định hướng chiến lược phân phối đến năm 2015, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho mạng di động CDMA SFone trên thị trường viễn thông Việt Nam.

Doanh nghiệp cần nhanh chóng rà soát lại mạng lưới đại lý trong 6 tháng đầu năm, triển khai thí điểm mô hình CSC tinh gọn trong vòng 12 tháng tiếp theo và hoàn thiện hệ sinh thái phân phối đồng bộ trước năm 2015. Đây là tài liệu tham khảo học thuật có giá trị thực tiễn cao, kính mời các nhà quản trị và bạn đọc quan tâm nghiên cứu toàn văn công trình để áp dụng hiệu quả vào hoạt động quản trị chuỗi cung ứng dịch vụ viễn thông.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối: 1.1 Khái niệm: Hệ thống phân phối là hệ thống các quyết định nhằm chuyển đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao.2 Vai trò: Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình tiêu thụ hàng hóa, đưa hàng hóa đúng kênh, đúng lúc, đúng nhu cầu của người tiêu dùng bằng những loại hình phân phối hợp lý với mục đích mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hệ thống phân phối đóng vai trò quyết định trong giai đoạn phát triển và chín muồi của sản phẩm, vì lúc đó doanh nghiệp phải tận dụng hết khả năng mở rộng kinh doanh, tiêu thụ, tăng nhanh doanh số, tiết kiệm chi phí lưu thông để đạt được tỷ suất lợi nhuận tối ưu. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn.

Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để cạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối của họ như một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.3 Chức năng của phân phối: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 Các nhà sản xuất, dịch vụ các trung gian cũng như các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối. • Giới thiệu thông tin về sản phẩm: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng để tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.

• Kích thích tiêu dùng: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian. • Tiếp xúc thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng. • Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả các quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: Phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.

• Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa và dịch vụ. • Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau. • Tài chính, trang trải chi phí: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh.

Đó là các chức năng chính của phân phối. Việc chuyển giao các chức năng này cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn, có hiệu quả hơn. Tùy theo tình hình thị trường mà Doanh nghiệp sẽ quyết định mức độ chuyển giao các chức năng cho các nhóm người khác.4 Các dạng kênh phân phối: 1.1 Kênh trực tiếp: Nhà sản xuất, dịch vụ bán hàng, cung ứng trực tiếp cho người tiêu dùng, không thông qua cấp trung gian nào. Gồm có các phương pháp: Bán, cung cấp đến tận nhà; bán, cung cấp theo thư đặt hàng và bán, cung cấp qua các cửa tiệm bán lẻ của nhà cung cấp.

Kênh trực tiếp chỉ được sử dụng hạn chế trong một số trường hợp; hàng hoá có tính chất thương phẩm đặc biệt, có tính chất tiêu dùng địa phương, quy mô nhỏ bé , đặc thù đối với một số loại sản phẩm có giá trị kinh tế cao, yêu cầu kỹ thuật sử dụng và hỗ trợ dịch vụ phức tạp .2 Kênh gián tiếp: Nhà sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua các cấp trung gian như : Các đại lý, các nhà bán buôn, bán sỉ, bán lẻ. Kênh gián tiếp gồm có các kênh như : Kênh rút gọn, kênh phân phối đầy đủ, kênh đặc biệt. ƒ Kênh rút gọn (kênh một cấp): Nhà sản xuất, dịch vụ thông qua các nhà bán lẻ để bán hàng cho người tiêu dùng. Mặc dù đã khắc phục được một phần nhược điểm của kênh trực tiếp như đã có sự phân công chuyên môn hóa, giảm được đầu mối quan hệ, năng cao khả năng đồng bộ hóa lô hàng.

của nhà phân phối, nhưng vẫn còn những nhược điểm cơ bản: đòi hỏi nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ phải kiêm nhiệm thêm chức năng, hạn chế TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 trình độ xã hội hóa cao trên cả hai lĩnh vực, khó đảm bảo được tính cân đối và liên tục trên toàn tuyến phân phối. ƒ Kênh phân phối đầy đủ (Kênh hai cấp): Nhà sản xuất, dịch vụ thông qua các nhà trung gian bán sỉ, lẻ đưa hàng đến các nhà bán lẻ để trực tiếp bán cho khách hàng tiêu dùng. Đây là dạng kênh có nhiều ưu điểm nhất và đặc trưng cho thị trường xã hội hóa đạt trình độ cao do đã phát huy được những ưu thế của tập trung chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực, tăng nhanh năng suất lao động và vòng quay vốn lưu động. Tuy nhiên, do có nhiều trung gian và đầu mối quản lý làm cho công tác điều khiển toàn bộ hệ thống kênh phân phối trở nên phức tạp, chi phí lớn và thời gian lưu động dài.

ƒ Kênh đặc biệt (kênh nhiều cấp): Tham gia vào kênh này có thêm một số trung gian đặc biệt như đại lý, môi giới nằm giữa nhà sản xuất, bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng. Nó thường được sử dụng hữu hiệu đối với một số loại mặt hàng mới mà các nhà sản xuất gặp nhiều khó khăn trong hoạt động thông tin, quảng cáo, ít kinh nghiệm thâm nhập thị trường hoặc một số loại hàng hóa có tính chất sử dụng đặc biệt, giá bán biến động lớn phức tạp… 1.2 Thiết kế kênh phân phối: 1.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ: Khi thiết kế kênh phân phối phải tìm hiểu khách hàng mục tiêu mua sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua, mua như thế nào? Để trả lời các câu hỏi đó dựa vào phân tích các chỉ tiêu sau: ƒ Quy mô lô hàng: Là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt. ƒ Thời gian chờ đợi: Là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 ƒ Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm.

ƒ Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi. ƒ Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận, tức là kênh phân phối đảm nhiệm thêm một phần chức năng chăm sóc khách hàng.2 Các trung gian trong kênh phân phối: 1.1 Nhà bán lẻ : Là người bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân, hộ gia đình. Chức năng chủ yếu của các nhà bán lẻ: - Tập hợp và phân loại sản phẩm từ những nhà cung cấp khác nhau, sắp xếp sản phẩm để phục vụ nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng. - Cung cấp thông tin cho người tiêu thụ thông qua quảng cáo, trưng bày, nhân viên bán hàng.

Cung cấp thông tin phản hồi lại cho những thành viên phân phối khác trong kênh. - Dự trữ sản phẩm, ghi giá, chất xếp và những công việc chăm sóc sản phẩm khác. - Tạo thuận tiện và hoàn tất những giao dịch bằng cách cung cấp vị trí, giờ giấc bán hàng, các chính sách tín dụng và các dịch vụ khác cho khách hàng.2 Nhà bán buôn : Là những người mua sản phẩm với số lượng lớn để bán lại cho các nhà sử dụng công nghiệp, nhà bán lẻ và những nhà bán buôn khác. Chức năng chủ yếu cả các nhà bán buôn : TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 - Giúp nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ phân phối sản phẩm đến những địa phương mà họ chưa tạo được quan hệ với khách hàng.

- Huấn luyện nhân viên bán hàng. - Cung cấp những hỗ trợ về nghiên cứu Marketing cho các nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ, các tổ chức của người tiêu thụ - Tập hợp, phân loại các đơn hàng lẻ tẻ thành một số giao dịch. - Tạo thuận lợi cho dự trữ và giao hàng. - Hỗ trợ tài chính cho nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ bằng cách trả tiền ngay, đồng thời cũng hỗ trợ cả nhà bán lẻ bằng cách trợ cấp tín dụng.3 Đại lý : Là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng không sở hữu hàng hóa mà họ phân phối.

Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán. Đại lý thường là cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng lực bán hàng. Đại lý có thể đại diện cho một hoặc nhiều Công ty khác nhau nhưng không là cạnh tranh của nhau.4 Người môi giới : Là trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và người bán gặp nhau, hỗ trợ cho việc thương lượng giữa đôi bên và được hưởng thù lao cho sự phục vụ đó.