Tổng quan nghiên cứu

Năm 2010, ngành du lịch Việt Nam chứng kiến sự phục hồi ấn tượng khi đón 5,05 triệu lượt khách quốc tế, đóng góp khoảng 4,5% GDP quốc gia với doanh thu toàn ngành đạt xấp xỉ 4 tỷ USD mỗi năm. Sự tăng trưởng này thúc đẩy thị trường kinh doanh khách sạn cao cấp phát triển mạnh mẽ, mở ra làn sóng chuyển giao sở hữu từ các tập đoàn nước ngoài sang các nhà đầu tư nội địa. Tiêu biểu là Khách sạn Ramana Saigon (tiền thân là Khách sạn Amara Saigon, thành lập năm 1993), chính thức chuyển đổi thành doanh nghiệp 100% vốn trong nước vào năm 2008 theo giấy chứng nhận đầu tư của Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh. Khách sạn sở hữu quy mô 300 phòng tiêu chuẩn 4 sao quốc tế, tọa lạc tại vị trí chiến lược thuộc Quận 3, cách trung tâm thành phố 2 km và cách sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất 3 km.

Tuy nhiên, sau khi tiếp quản, khách sạn đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ hàng loạt khách sạn 4 đến 5 sao mới xây dựng và các chuỗi khách sạn quốc tế được quản lý bởi các tập đoàn danh tiếng như Accor, Marriott hay Hyatt. Thực trạng kinh doanh bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng: công tác tiếp thị manh mún, chưa có phòng marketing chuyên trách, công suất sử dụng phòng chỉ đạt ngưỡng 60% và giá bán phòng bình quân chỉ đạt 45 USD mỗi đêm.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát toàn diện thực trạng kinh doanh giai đoạn 2008-2010, từ đó hoạch định chiến lược Marketing-mix 7P đồng bộ đến năm 2015. Mục tiêu then chốt là nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa doanh thu từ mốc 3,95 triệu USD năm 2010 lên trên 5,03 triệu USD năm 2011 và xác lập vị thế vững chắc cho Ramana Saigon trên thị trường lưu trú Thành phố Hồ Chí Minh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị tiếp thị hiện đại của Philip Kotler và lý thuyết marketing dịch vụ của Jost Krippendorf. Trong môi trường khách sạn, sản phẩm mang tính phi vật thể sâu sắc, đòi hỏi phải giải quyết triệt để 4 đặc thù cốt lõi: tính vô hình, tính không thể tách rời giữa cung ứng và tiêu dùng, tính không ổn định về chất lượng và tính không thể lưu kho.

Mô hình nghiên cứu triển khai hệ thống Marketing hỗn hợp 7P chuyên biệt cho ngành dịch vụ khách sạn, bao gồm: Chính sách Sản phẩm (Product), Chính sách Giá (Price), Chính sách Phân phối (Place), Chính sách Chiêu thị (Promotion), Chính sách Con người (People), Quy trình Dịch vụ (Process) và Mối quan hệ Đối tác (Partnership). Quá trình xác lập mục tiêu tiếp thị tuân thủ nghiêm ngặt nguyên tắc SMART nhằm đảm bảo tính cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có thời hạn rõ ràng. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp lý thuyết Vòng đời sản phẩm (PLC) cùng hệ thống công cụ phân tích chiến lược bao gồm Ma trận Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận Đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận SWOT để định vị chính xác lợi thế cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo thống kê từ Tổng cục Du lịch Việt Nam, Sở Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh và báo cáo tài chính nội bộ của Khách sạn Ramana Saigon liên tục trong giai đoạn 2008-2010.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế thông qua bảng câu hỏi cấu trúc đối với mẫu gồm hơn 200 khách hàng lưu trú và sử dụng dịch vụ tại khách sạn. Mẫu khảo sát được lựa chọn theo phương pháp ngẫu nhiên phân tầng nhằm bao quát các quốc tịch lưu trú trọng điểm và các nhóm dịch vụ khác nhau. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành điều tra chuyên sâu 40 đối tác B2B chiến lược (gồm 20 công ty thương mại và 20 công ty lữ hành có doanh số cao nhất trong hệ thống 693 đại lý).
  • Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn sâu các nhà quản lý nhà nước về du lịch và giám đốc điều hành tại các khách sạn 4-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá các trọng số trong ma trận IFE và EFE.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tỷ trọng cơ cấu doanh thu và ma trận chiến lược nhằm bảo đảm tính khách quan, khoa học trong từng đề xuất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu biến động mạnh và phụ thuộc lớn vào dịch vụ buồng phòng. Năm 2008, tổng doanh thu đạt 5.879.274 USD (doanh thu phòng chiếm 73,2% với 4.306.487 USD). Năm 2009, do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, doanh thu phòng giảm 45,8% (giảm 1.972.584 USD), kéo tổng doanh thu sụt giảm 40%. Bước sang năm 2010, doanh thu hồi phục 12,5%, đạt 2.157.165 USD tiền phòng (chiếm 54,64% tổng doanh thu) trên tổng quy mô 246 nhân sự vận hành 294 phòng lưu trú.

Thứ hai, chất lượng cơ sở vật chất và mức độ nhận diện thương hiệu còn nhiều bất cập. Khảo sát khách hàng cho thấy 63% đánh giá chất lượng dịch vụ chỉ ở mức trung bình; 48% khách hàng nhận định trang thiết bị phòng ốc chưa đạt chuẩn 4 sao quốc tế (trong đó 82% yêu cầu nâng cấp tivi, 52% đề nghị thay đổi giường nệm). Về khả năng tiếp cận thông tin, 69% khách hàng cảm thấy không dễ dàng nhận biết đầy đủ các dịch vụ phụ trợ như massage, karaoke hay bar.

Thứ ba, sự dịch chuyển phân khúc thị trường khách quốc tế và sự mất cân đối trong kênh phân phối. Khách Hàn Quốc từ vị trí số 1 năm 2008 (với 11.173 đêm phòng, chiếm 18,88%) đã suy giảm mạnh, trong khi thị trường Nga và Trung Quốc vươn lên dẫn đầu trong năm 2009 và 2010. Về phân phối, mặc dù mạng lưới có 693 công ty, nhưng 20 công ty thương mại hàng đầu chỉ tạo ra 2.590 đêm phòng (chiếm 4,7% tổng sản lượng 54.662 đêm phòng) và mang lại 165.273,19 USD (chiếm 7,7% doanh thu phòng). Ngược lại, 20 công ty du lịch lớn nhất mang về 7.384 đêm phòng (13,5%) và 328.441,53 USD (15,2% doanh thu phòng).

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu qua biểu đồ so sánh cơ cấu doanh thu và bảng tổng hợp phản hồi 7P, có thể thấy rõ nguyên nhân gốc rễ: Ramana Saigon hoàn toàn thiếu vắng một bộ phận Marketing chuyên trách. Khách sạn chỉ có 1 nhân viên phụ trách PR kiêm nhiệm, dẫn đến việc lựa chọn phân khúc thị trường mang tính thụ động, buộc phải chấp nhận phân khúc khách du lịch giá rẻ thay vì chủ động tiếp cận nguồn khách thương gia (corporate) và khách hội nghị MICE có khả năng chi trả cao.

So với các khách sạn 4 sao cùng hạng do tập đoàn nước ngoài điều hành tại Quận 1 và Quận 3, mức giá phòng bình quân 45 USD của Ramana Saigon là tương đối thấp (41% khách hàng được hỏi đánh giá mức giá của khách sạn rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh). Tình trạng chậm trễ trong hỗ trợ dịch vụ (48% khách phản ánh nhân viên chưa có mặt kịp thời) và sự thiếu liên kết kênh phân phối tại các vùng kinh tế trọng điểm lân cận như Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu đã khiến khách sạn bỏ lỡ nguồn khách chuyên gia nước ngoài dồi dào.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing đến năm 2015, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

  • Thành lập Bộ phận Marketing độc lập: Ban Giám đốc cần phê duyệt thành lập phòng Marketing chuyên biệt tách rời khỏi phòng Sales trong quý 2 năm 2011, biên chế 3-4 nhân sự chuyên trách về nghiên cứu thị trường, quản trị thương hiệu số, quan hệ công chúng và phát triển sản phẩm mới.
  • Nâng cấp chất lượng sản phẩm buồng phòng và dịch vụ gia tăng: Tiến hành cải tạo đồng bộ 294 phòng nghỉ theo lộ trình 2011-2012; thay thế 100% hệ thống tivi đời cũ sang màn hình phẳng hiện đại, đổi mới toàn bộ nệm đạt chuẩn 4 sao để gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng lên trên 85%. Đa dạng hóa các gói sản phẩm kết hợp (Room + Spa + Tour + Buffet) với mức giá ưu đãi từ 110 USD đến 120 USD.
  • Tái cấu trúc chính sách giá linh hoạt theo mùa vụ: Điều chỉnh tăng biểu giá phòng thêm 10% đi kèm nâng cấp chất lượng dịch vụ trong giai đoạn 2012-2013, từng bước nâng giá phòng bình quân từ 45 USD lên mức 60-65 USD mỗi đêm. Áp dụng chính sách giá động dựa trên chu kỳ cao điểm (tháng 11 đến tháng 3) và thấp điểm (tháng 4 đến tháng 8).
  • Mở rộng mạng lưới phân phối B2B và kênh trực tuyến: Chủ động ký kết hợp đồng cung cấp dịch vụ lưu trú với hơn 50 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại các khu công nghiệp Bình Dương, Biên Hòa và Vũng Tàu đến năm 2014, nâng tỷ trọng doanh thu từ nhóm khách thương mại từ 7,7% lên mức 20%.
  • Tối ưu hóa ngân sách tiếp thị giai đoạn 2011-2015: Dự toán ngân sách marketing hàng năm tương đương 3-5% tổng doanh thu mục tiêu (khoảng 150.000 - 250.000 USD/năm), tập trung 40% cho tiếp thị kỹ thuật số và kênh đại lý trực tuyến (OTA), 30% cho bán hàng trực tiếp B2B và 30% cho các chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng trong ngành quản trị và lữ hành:

  • Ban Giám đốc và Chủ đầu tư khách sạn: Cung cấp bài học thực tiễn giá trị về quá trình tiếp nhận, tái cấu trúc và hoạch định chiến lược kinh doanh cho các khách sạn cao cấp chuyển đổi từ mô hình liên doanh nước ngoài sang doanh nghiệp 100% vốn Việt Nam.
  • Trưởng bộ phận Tiếp thị và Kinh doanh khách sạn: Cung cấp khung hướng dẫn chi tiết cách thức thực hiện kiểm toán Marketing-mix 7P, phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE, SWOT và quy trình thiết kế các gói sản phẩm lưu trú tích hợp để gia tăng doanh thu trên mỗi phòng có sẵn (RevPAR).
  • Giảng viên, Học viên Cao học và Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh / Du lịch - Khách sạn: Tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu ứng dụng kết hợp giữa lý thuyết tiếp thị dịch vụ của Philip Kotler và số liệu thực nghiệm định lượng từ khảo sát khách hàng thực tế.
  • Các chuyên gia tư vấn chiến lược và Cơ quan quản lý du lịch: Cung cấp dữ liệu thực chứng về xu hướng thị hiếu khách quốc tế (Nga, Trung Quốc, Hàn Quốc), thực trạng hệ thống kênh phân phối B2B và mặt bằng giá phòng khách sạn 4 sao tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.

Câu hỏi thường gặp

  • Đặc thù lớn nhất trong mô hình kinh doanh của Khách sạn Ramana Saigon giai đoạn nghiên cứu là gì? Khách sạn thực hiện chuyển đổi thành công từ liên doanh Amara Saigon sang 100% vốn sở hữu của doanh nghiệp Việt Nam vào năm 2008. Khách sạn vận hành 294 phòng tiêu chuẩn 4 sao nhưng gặp khó khăn do chưa có bộ phận Marketing chuyên trách, khiến các hoạt động bán hàng bị phân tán.

  • Tại sao doanh thu của khách sạn lại sụt giảm mạnh vào năm 2009? Do tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2009, lượng khách quốc tế đến Việt Nam giảm gần 11%. Điều này trực tiếp làm doanh thu phòng của Ramana Saigon sụt giảm 45,8% (tương đương giảm hơn 1,97 triệu USD) so với năm 2008.

  • Những hạn chế lớn nhất trong chiến lược 7P của Ramana Saigon là gì? Khảo sát chỉ ra 48% khách hàng đánh giá trang thiết bị phòng chưa đạt chuẩn 4 sao (82% yêu cầu đổi tivi, 52% yêu cầu đổi nệm). Đồng thời, 69% khách khó nhận diện dịch vụ, kênh B2B thương mại chỉ đóng góp 7,7% doanh thu phòng và chất lượng phục vụ thiếu sự kịp thời (48% phản ánh).

  • Mục tiêu tài chính và công suất phòng cụ thể của khách sạn đến năm 2015 là gì? Luận văn đặt mục tiêu gia tăng công suất sử dụng phòng từ mức 60% lên 75-80%, nâng giá phòng bình quân từ 45 USD lên mức 60-65 USD/đêm, đưa tổng doanh thu năm 2011 đạt mốc 5.039.602 USD và duy trì mức tăng trưởng 10-15% mỗi năm đến 2015.

  • Khách sạn đã điều chỉnh thị trường mục tiêu quốc tế như thế nào? Nhận thấy sự sụt giảm nguồn khách truyền thống Hàn Quốc (từ 18,88% năm 2008), khách sạn đã chủ động chuyển hướng tập trung khai thác hai thị trường có tốc độ tăng trưởng nhanh và quy mô lớn là khách du lịch Nga và Trung Quốc trong giai đoạn 2010-2015.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện bức tranh kinh doanh của Khách sạn Ramana Saigon giai đoạn 2008-2010 với quy mô 246 lao động và 294 phòng nghỉ tiêu chuẩn 4 sao.
  • Nghiên cứu chỉ rõ điểm nghẽn cốt lõi là sự vắng bóng của phòng Marketing chuyên trách, khiến công suất phòng dừng ở mức 60% và giá phòng bình quân chỉ đạt 45 USD.
  • Xây dựng hệ thống giải pháp Marketing-mix 7P hoàn chỉnh gắn liền với ma trận SWOT, định hướng rõ việc nâng cấp buồng phòng và mở rộng mạng lưới 693 đại lý sang các khu công nghiệp lân cận.
  • Xác lập lộ trình thực thi đến năm 2015 với mục tiêu đưa doanh thu vượt mốc 5,03 triệu USD và tăng trưởng thị phần khách thương gia bền vững.
  • Đề tài là tài liệu tham khảo giàu tính thực tiễn cho các nhà quản trị khách sạn Việt Nam trong việc nâng cao năng lực tiếp thị và khẳng định vị thế cạnh tranh quốc tế.