Tổng quan nghiên cứu

Công ty Điện lực Ninh Thuận (ĐLNT) là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Nam (EVNSPC), có nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ điện năng trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận. Từ khi thành lập năm 1992 đến nay, Công ty đã phát triển mạnh mẽ với hệ thống lưới điện ổn định, an toàn, đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất và sinh hoạt của nhân dân. Tuy nhiên, trước năm 2013, Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh cấp Công ty, dẫn đến việc quản trị chưa toàn diện và hiệu quả chưa cao. Năm 2013, Công ty đã thông qua chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2020 với các mục tiêu tổng quát về cung cấp điện ổn định, cân bằng tài chính, nâng cao quản trị và năng suất lao động.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty ĐLNT đến năm 2020 một cách hiệu quả hơn, dựa trên việc đánh giá kết quả thực hiện giai đoạn 2014-2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2020, áp dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng (BSC) để xây dựng bộ chỉ số KPIs đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh thị trường điện lực cạnh tranh được thí điểm từ năm 2021, đòi hỏi Công ty phải nâng cao năng lực quản trị và thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai nhóm lý thuyết chính: (1) Quản trị chiến lược với trọng tâm là quá trình đánh giá thực hiện chiến lược, bao gồm các khái niệm về chiến lược, tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách và các giai đoạn hoạch định, thực hiện, đánh giá chiến lược; (2) Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và các chỉ số KPIs trong quản trị chiến lược. BSC được phát triển bởi Kaplan và Norton, gồm 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển, giúp đo lường hiệu quả hoạt động đa chiều, cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, tài chính và phi tài chính. Các chỉ số KPIs được xây dựng nhằm đo lường các mục tiêu chiến lược một cách cụ thể, có tính khả thi và tác động tích cực đến kết quả chung.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp từ báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) hàng năm của Công ty ĐLNT và EVNSPC, các đề án, chương trình hành động; dữ liệu sơ cấp thu thập từ khảo sát ý kiến chuyên gia.
  • Phương pháp định tính: Phương pháp Delphi được áp dụng để thu thập và đồng thuận ý kiến của 9 chuyên gia gồm Ban Giám đốc, trưởng/phó các phòng ban và đơn vị trực thuộc Công ty ĐLNT và EVNSPC về bộ chỉ số KPIs đánh giá chiến lược.
  • Phương pháp định lượng: Phân tích số liệu thực tế từ các báo cáo SXKD năm 2014 và 2015 để đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược theo bộ KPIs đã xây dựng.
  • Timeline nghiên cứu: Tập trung phân tích dữ liệu giai đoạn 2014-2015, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho giai đoạn đến năm 2020.

Cỡ mẫu khảo sát chuyên gia là 9 người, được lựa chọn theo tiêu chí chuyên môn sâu và vị trí quản lý cao, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả khảo sát.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Khía cạnh tài chính:

    • Hệ số bảo toàn vốn chủ sở hữu năm 2014 là 1,002 và năm 2015 là 0,998, cho thấy vốn chủ sở hữu được duy trì ổn định.
    • Tỉ lệ tăng lợi nhuận so với kế hoạch năm 2014 đạt 55,1%, năm 2015 tăng mạnh lên 379,3%.
    • Doanh thu năm 2015 đạt 828 tỷ đồng, vượt 1,97% so với kế hoạch.
    • Chi phí kinh doanh vượt kế hoạch, năm 2015 vượt 36,2%, cho thấy chi phí quản lý còn cao.

  2. Khía cạnh khách hàng:

    • Chất lượng điện áp đúng chuẩn tăng từ 96,9% năm 2014 lên 99,3% năm 2015.
    • Chỉ số SAIDI giảm từ 2.817 phút năm 2014 xuống 980 phút năm 2015; SAIFI giảm từ 13,66 lần xuống 3,54 lần; MAIFI giảm từ 1,11 lần xuống 0,12 lần, cải thiện độ tin cậy cung cấp điện.
    • Thời gian giải quyết cấp điện mới giảm rõ rệt, ví dụ cấp điện trung áp giảm từ 31,4 ngày năm 2014 xuống 8,2 ngày năm 2015.
    • Mức độ hài lòng khách hàng sinh hoạt đạt 7,3 điểm, cao hơn kế hoạch và trung bình EVNSPC; khách hàng ngoài sinh hoạt đạt 6,73 điểm, thấp hơn kế hoạch.

  3. Khía cạnh quy trình nội bộ:

    • Tỷ lệ trạm biến áp có 2 MBA tăng từ 50% lên 75%; tỷ lệ phát tuyến trung thế có mạch vòng dự phòng tăng từ 33,3% lên 40%.
    • Khả năng dự phòng công suất đạt trên 2 lần công suất cực đại vận hành.
    • Tổn thất điện năng giảm 0,17% năm 2014 và 0,22% năm 2015 so với kế hoạch.
    • Năng suất lao động tăng từ 893 MWh/người năm 2014 lên 963,1 MWh/người năm 2015.
    • Tỷ lệ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ tăng từ 81,4% lên 89,2%.

  4. Khía cạnh học tập và phát triển:

    • Tỷ lệ đào tạo đạt 128,8% kế hoạch năm 2014 và 99,5% năm 2015.
    • Tỷ lệ người lao động đáp ứng tiêu chuẩn công việc đạt trên 97%.
    • Mức độ giám sát, điều khiển xa lưới điện tăng từ 35% lên 41%; giám sát và ghi chỉ số tiêu thụ điện năng từ xa tăng từ 37% lên 52%.
    • Tỷ lệ nhân viên có sáng kiến tăng từ 3,31% lên 4,68%.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Công ty ĐLNT đã đạt được nhiều tiến bộ trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2015, đặc biệt là về tăng lợi nhuận, cải thiện chất lượng điện năng và nâng cao năng suất lao động. Việc áp dụng mô hình BSC giúp Công ty có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển.

Tuy nhiên, chi phí kinh doanh vượt kế hoạch đáng kể, phản ánh hiệu quả quản lý chi phí còn hạn chế. Mức độ hài lòng của khách hàng ngoài sinh hoạt thấp hơn kỳ vọng cho thấy cần cải thiện dịch vụ khách hàng. Các chỉ số độ tin cậy cung cấp điện dù cải thiện nhưng vẫn cao hơn mức bình quân EVNSPC, cần tiếp tục giảm tổn thất và sự cố.

So với các nghiên cứu trong ngành điện lực, kết quả này tương đồng với xu hướng nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược bằng công cụ BSC và KPIs. Việc tăng cường ứng dụng công nghệ tiên tiến và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp Công ty thích ứng với thị trường điện cạnh tranh sắp tới.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ đường thể hiện xu hướng lợi nhuận, tổn thất điện năng, năng suất lao động và biểu đồ cột so sánh mức độ hài lòng khách hàng theo từng nhóm.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường quản lý chi phí kinh doanh:

    • Áp dụng các biện pháp kiểm soát chi phí chặt chẽ, rà soát các khoản mục chi phí không cần thiết.
    • Mục tiêu giảm chi phí vượt kế hoạch xuống dưới 10% trong vòng 2 năm tới.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý tài chính Công ty.

  2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng ngoài sinh hoạt:

    • Đào tạo nâng cao kỹ năng phục vụ, cải tiến quy trình chăm sóc khách hàng.
    • Mục tiêu tăng điểm hài lòng khách hàng ngoài sinh hoạt lên trên 7,0 trong năm tiếp theo.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Trung tâm Chăm sóc khách hàng.

  3. Tiếp tục giảm tổn thất điện năng và sự cố lưới điện:

    • Đầu tư nâng cấp lưới điện, áp dụng công nghệ giám sát và điều khiển từ xa.
    • Mục tiêu giảm tổn thất điện năng thêm 0,2% mỗi năm.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Kỹ thuật và Phòng Điều độ.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ:

    • Tăng cường đào tạo chuyên môn, khuyến khích sáng kiến cải tiến.
    • Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và vận hành.
    • Mục tiêu đạt cấp độ 3 về ứng dụng CNTT trong 3 năm tới.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức nhân sự và Phòng Công nghệ thông tin.

Các giải pháp cần được triển khai đồng bộ, có kế hoạch cụ thể và giám sát chặt chẽ tiến độ thực hiện để đảm bảo hiệu quả.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý Công ty Điện lực:

    • Hỗ trợ đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược, ra quyết định điều chỉnh phù hợp.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch hành động dựa trên KPIs toàn diện.

  2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị chiến lược và ngành điện:

    • Tham khảo mô hình áp dụng BSC và KPIs trong doanh nghiệp điện lực.
    • Use case: Nghiên cứu so sánh và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược.

  3. Các đơn vị đào tạo và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế năng lượng:

    • Tài liệu tham khảo thực tiễn về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp nhà nước.
    • Use case: Học tập, nghiên cứu và làm luận văn liên quan.

  4. Các doanh nghiệp ngành điện và dịch vụ công ích khác:

    • Áp dụng mô hình quản trị chiến lược và công cụ đánh giá hiệu quả tương tự.
    • Use case: Cải tiến quản trị, nâng cao hiệu quả hoạt động trong bối cảnh cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao Công ty ĐLNT chọn mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá chiến lược?
    BSC cung cấp góc nhìn đa chiều, kết hợp chỉ số tài chính và phi tài chính, giúp đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động. Công ty cần công cụ này để kiểm soát và điều chỉnh chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh thay đổi.

  2. Bộ KPIs được xây dựng dựa trên tiêu chí nào?
    Bộ KPIs được xây dựng dựa trên 4 khía cạnh của BSC, kết hợp ý kiến đồng thuận của 9 chuyên gia ngành điện, đảm bảo tính khả thi, đo lường được và có tác động tích cực đến mục tiêu chiến lược.

  3. Chi phí kinh doanh vượt kế hoạch ảnh hưởng thế nào đến hiệu quả của Công ty?
    Chi phí vượt kế hoạch làm giảm lợi nhuận và hiệu quả tài chính, đồng thời có thể ảnh hưởng đến khả năng đầu tư và phát triển. Do đó, quản lý chi phí là yếu tố cần ưu tiên cải thiện.

  4. Mức độ hài lòng khách hàng ngoài sinh hoạt thấp hơn có nguyên nhân gì?
    Nguyên nhân có thể do quy trình dịch vụ chưa tối ưu, nhân viên chưa đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng doanh nghiệp, hoặc thiếu các dịch vụ hỗ trợ chuyên biệt. Cần cải tiến quy trình và đào tạo nhân viên.

  5. Làm thế nào để Công ty thích ứng với thị trường điện cạnh tranh từ năm 2021?
    Công ty cần nâng cao năng lực quản trị chiến lược, áp dụng công nghệ hiện đại, cải thiện chất lượng dịch vụ và phát triển nguồn nhân lực để tăng sức cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu thị trường.

Kết luận

  • Công ty Điện lực Ninh Thuận đã đạt nhiều kết quả tích cực trong thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2015, đặc biệt về lợi nhuận, chất lượng điện năng và năng suất lao động.
  • Việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng và xây dựng bộ KPIs giúp đánh giá toàn diện hiệu quả thực hiện chiến lược.
  • Một số hạn chế như chi phí kinh doanh cao và mức độ hài lòng khách hàng ngoài sinh hoạt thấp cần được khắc phục.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chi phí, cải thiện dịch vụ khách hàng, giảm tổn thất điện năng và phát triển nguồn nhân lực.
  • Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, giám sát tiến độ và đánh giá lại hiệu quả thực hiện để đảm bảo thành công chiến lược đến năm 2020.

Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan nên áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.