Quản lý thời gian và lập lịch dự án không hiệu quả tại Sun Viet JSC

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh ineffective project scheduling and time control in sun viet jsc, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Nguyen Anh Khoa
• Người hướng dẫn: PTS. Nguyen Phong Nguyen
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Ineffective Project Scheduling And Time Control In Sun Viet JSC
• Loại tài liệu: Luận văn
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý thời gian và lập lịch dự án tại Sun Viet JSC

Quản lý thời gian và lập lịch dự án là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là tại Sun Viet JSC. Doanh nghiệp này đã trải qua nhiều thách thức trong việc kiểm soát thời gian và lập lịch cho các dự án, dẫn đến nhiều dự án bị trễ hạn và chi phí phát sinh. Việc cải thiện quy trình này không chỉ giúp tăng hiệu quả công việc mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Tầm quan trọng của quản lý thời gian trong doanh nghiệp

Quản lý thời gian hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm thiểu chi phí và nâng cao năng suất. Tại Sun Viet JSC, việc này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

1.2. Lịch sử phát triển của Sun Viet JSC

Sun Viet JSC đã trải qua 17 năm phát triển với nhiều cột mốc quan trọng. Từ một công ty nhỏ, doanh nghiệp đã trở thành một trong ba công ty hàng đầu trong lĩnh vực tích hợp hệ thống tại Việt Nam.

II. Vấn đề và thách thức trong quản lý thời gian tại Sun Viet JSC

Mặc dù Sun Viet JSC đã có những bước tiến đáng kể, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề trong việc quản lý thời gian và lập lịch dự án. Các dự án thường xuyên bị trễ hạn, dẫn đến chi phí phát sinh và sự không hài lòng từ phía khách hàng. Việc phân bổ nguồn lực không hợp lý và thiếu công cụ hỗ trợ cũng là những nguyên nhân chính.

2.1. Nguyên nhân chính dẫn đến trễ hạn dự án

Các nguyên nhân chính bao gồm việc giao hàng trễ từ nhà cung cấp, yêu cầu thời gian gấp gáp từ bộ phận bán hàng và sự cố trong quá trình thực hiện dự án. Những yếu tố này đã làm giảm hiệu quả của quy trình quản lý thời gian.

2.2. Hệ quả của việc quản lý thời gian kém

Việc quản lý thời gian không hiệu quả dẫn đến chi phí tăng cao, mất khách hàng và ảnh hưởng đến uy tín của Sun Viet JSC. Các dự án không hoàn thành đúng hạn có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp.

III. Phương pháp cải thiện quản lý thời gian tại Sun Viet JSC

Để cải thiện quản lý thời gian và lập lịch dự án, Sun Viet JSC cần áp dụng một số phương pháp và công cụ hiện đại. Việc sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý dự án sẽ giúp theo dõi tiến độ và phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn.

3.1. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý dự án

Sử dụng phần mềm quản lý dự án thông minh giúp theo dõi tiến độ, phân bổ nguồn lực và giao tiếp giữa các bộ phận. Điều này sẽ giúp giảm thiểu sai sót và tăng cường hiệu quả làm việc.

3.2. Đào tạo kỹ năng quản lý thời gian cho nhân viên

Đào tạo nhân viên về kỹ năng quản lý thời gian và lập kế hoạch sẽ giúp họ làm việc hiệu quả hơn. Các khóa học và hội thảo có thể được tổ chức để nâng cao nhận thức và kỹ năng cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Sun Viet JSC

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện quản lý thời gian đã mang lại nhiều lợi ích cho Sun Viet JSC. Các dự án đã được hoàn thành đúng hạn hơn, chi phí giảm và sự hài lòng của khách hàng tăng lên. Việc áp dụng các giải pháp công nghệ và đào tạo nhân viên đã chứng minh hiệu quả rõ rệt.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng công nghệ mới

Việc áp dụng phần mềm quản lý dự án đã giúp Sun Viet JSC theo dõi tiến độ và phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn. Các dự án đã giảm thiểu được thời gian trễ và chi phí phát sinh.

4.2. Phản hồi từ khách hàng về cải tiến

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về sự cải thiện trong quy trình làm việc của Sun Viet JSC. Sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể, điều này giúp doanh nghiệp giữ chân khách hàng và thu hút thêm khách hàng mới.

V. Kết luận và tương lai của quản lý thời gian tại Sun Viet JSC

Quản lý thời gian và lập lịch dự án là một yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của Sun Viet JSC. Việc cải thiện quy trình này không chỉ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

5.1. Tương lai của quản lý thời gian tại Sun Viet JSC

Trong tương lai, Sun Viet JSC sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao khả năng quản lý thời gian. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp duy trì sự phát triển và cạnh tranh trong ngành công nghệ.

5.2. Lời khuyên cho các doanh nghiệp khác

Các doanh nghiệp khác cũng nên chú trọng đến việc cải thiện quản lý thời gian và lập lịch dự án. Việc áp dụng công nghệ và đào tạo nhân viên là những bước đi cần thiết để đạt được thành công.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường công nghệ thông tin cạnh tranh gay gắt, năng lực kiểm soát tiến độ là yếu tố sống còn quyết định sự thành bại của các nhà tích hợp hệ thống. Tại Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Sun Việt (SVTECH) - đơn vị thuộc nhóm 3 nhà tích hợp hệ thống hàng đầu Việt Nam với quy mô phát triển từ 17 nhân sự năm 2001 lên gần 200 chuyên gia vào năm 2018 - hiệu quả quản trị tiến độ đã bộc lộ những bất cập nghiêm trọng. Báo cáo đánh giá hiệu suất năm 2017 ghi nhận tỷ lệ dự án hoàn thành đúng hạn chỉ đạt 75% so với chỉ tiêu trên 80%, đồng thời tỷ lệ đơn hàng giao đúng hạn của bộ phận Mua hàng và Tiếp vận sụt giảm xuống 72%.

Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu tập trung vào sự kém hiệu quả của hệ thống kiểm soát và lập tiến độ dự án, dẫn đến sự gia tăng đột biến của các dự án vượt thời gian. Trong giai đoạn 2015 đến 2017, số ngày trễ hạn toàn hệ thống đã tăng từ 103 ngày năm 2015 lên 121 ngày năm 2016, và bùng nổ lên tới 466 ngày trong năm 2017. Tình trạng này khiến doanh nghiệp phải đối mặt với 27 dự án trễ hạn trong năm 2017, đẩy chi phí làm thêm giờ từ mức 1,5% doanh thu năm 2015 lên 2,5% doanh thu năm 2017.

Mục tiêu nghiên cứu hướng đến việc nhận diện nguyên nhân gốc rễ gây trễ hạn, lượng hóa độ sai lệch thời gian thông qua hệ số phương sai tiến độ, từ đó xây dựng kế hoạch hành động toàn diện nhằm hạ tỷ lệ sai lệch thời gian xuống mức 1,5%. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc giải tỏa áp lực vận hành, nâng cao độ hài lòng của các khách hàng viễn thông, ngân hàng và doanh nghiệp lớn, đồng thời tạo ra tiềm năng tiết kiệm tài chính lên tới 105,72 tỷ đồng trong vòng 3 năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên ba trụ cột lý thuyết quản trị hiện đại. Thứ nhất là Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) của Robert Kaplan và David Norton, đóng vai trò khung đối chiếu hiệu suất thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, cùng học hỏi và phát triển. Thứ hai là Lý thuyết kiểm soát dự án và Tam giác ràng buộc (Project Management Triple Constraint) của Harold Kerzner, tập trung vào mối quan hệ tương hỗ giữa thời gian, chi phí và chất lượng. Thứ ba là Tiêu chuẩn quản trị rủi ro quốc tế ISO 31000, cung cấp nguyên tắc nhận diện và ứng phó rủi ro có hệ thống.

Mô hình nghiên cứu định hình mối quan hệ nhân quả thông qua công thức đo lường độ sai lệch tiến độ Y(time), được xác định bằng giá trị tuyệt đối của hiệu số giữa thời gian thực tế và thời gian kế hoạch, chia cho thời gian kế hoạch. Bên cạnh đó, các khái niệm trọng tâm được chuẩn hóa gồm: Hệ thống kiểm soát thời gian (Time Control System), Chuỗi cung ứng vật tư kỹ thuật tích hợp, Sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-and-Effect Map), Tỷ lệ chi phí ngoài giờ trên doanh thu (Overtime Cost Ratio), và Điều khoản bồi thường thiệt hại định trước (Liquidated Damages Penalty).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính xác thực của dữ liệu học thuật. Về định tính, cỡ mẫu nghiên cứu gồm 5 nhà quản lý cấp cao và trưởng các bộ phận chủ chốt: Quản lý dự án, Mua hàng - Tiếp vận, Kinh doanh, Nhân sự, Đảm bảo chất lượng (QA) và Giám đốc vận hành (COO). Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (Purposive Sampling). Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ yêu cầu phỏng vấn sâu những nhân sự có thẩm quyền bao quát chuỗi giá trị và nắm giữ dữ liệu liên phòng ban để xây dựng sơ đồ nguyên nhân - kết quả qua 3 vòng lặp.

Về định lượng, nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp bao gồm hồ sơ theo dõi tiến độ của toàn bộ 27 dự án trễ hạn trong năm 2017, kết hợp tập dữ liệu kiểm toán kế hoạch và thực tế của hàng chục dự án tích hợp giai đoạn 2015 đến 2017. Phương pháp phân tích phương sai thống kê được sử dụng để tính toán giá trị trung bình Y(time) và độ lệch chuẩn 8,38%. Lý do lựa chọn công cụ này nhằm đo lường chính xác mức độ bất ổn định của hệ thống kiểm soát hiện hữu. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt năm 2018, phân tích dữ liệu 3 năm trước đó và hoạch định lộ trình áp dụng cho năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng và định tính đã làm sáng tỏ 4 phát hiện quan trọng về thực trạng kiểm soát dự án tại doanh nghiệp:

Thứ nhất, mức độ sai lệch thời gian bình quân Y(time) năm 2017 đạt 3,6%, chính thức vượt qua ngưỡng an toàn chuẩn 3,0% do doanh nghiệp quy định. Phân tích phân phối tần suất cho thấy chỉ có 68% số dự án đạt độ chính xác tuyệt đối giữa kế hoạch và thực tế, trong khi 22% số dự án ghi nhận mức sai lệch Y(time) vượt ngưỡng 3%. Độ lệch chuẩn Y(time) lên tới 8,38%, cao gấp 2,3 lần so với giá trị trung bình, chứng minh hệ thống kiểm soát đang vận hành thiếu ổn định.

Thứ hai, tổng số ngày trễ hạn năm 2017 tăng vọt lên 466 ngày, gấp gần 4 lần so với mức 121 ngày của năm 2016 và gấp 4,5 lần so với 103 ngày của năm 2015. Tình trạng này đe dọa trực tiếp đến uy tín của nhà thầu và kích hoạt nguy cơ bị phạt vi phạm tiến độ hợp đồng.

Thứ ba, phân tích 27 dự án chậm tiến độ trong năm 2017 theo các yếu tố tác động cho thấy: 18 dự án (chiếm 66,7%) xuất phát từ sự thiếu hiệu quả của hệ thống lập tiến độ và quy trình giấy tờ phức tạp; 6 dự án (chiếm 22,2%) bắt nguồn từ kỹ năng đàm phán hạn chế của đội ngũ kinh doanh; 5 dự án (chiếm 18,5%) do khách hàng chậm bàn giao mặt bằng hạ tầng; và 3 dự án (chiếm 11,1%) phát sinh do sự cố kỹ thuật đối với công nghệ mới.

Thứ tư, tỷ lệ chi phí ngoài giờ trên doanh thu tăng liên tục từ 1,5% năm 2015 lên 1,7% năm 2016 và chạm mốc 2,5% năm 2017. Bằng chứng điển hình tại một hợp đồng thuộc nhóm 10 dự án lớn nhất năm 2017 (khách hàng X) cho thấy chi phí đã tăng thêm 10% do kỹ sư phải làm việc tăng ca liên tục để bù đắp 10 ngày giao hàng trễ từ chuỗi cung ứng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến các sai lệch trên được xác định thông qua sơ đồ nguyên nhân - kết quả hoàn chỉnh với 7 nguyên nhân thuộc 3 nhóm: Năng lực đội ngũ quản lý dự án (thiếu kiến thức hệ thống kiểm soát, kỹ năng kiểm soát nhà cung cấp còn yếu, thiếu khả năng nhận diện rủi ro); Hồ sơ và tài liệu dự án (chưa xác định rõ phạm vi và trách nhiệm, ước lượng mốc thời gian thiếu chi tiết); và Phương pháp kiểm soát (công cụ đo lường phân tích thủ công, giao tiếp thông tin kém hiệu quả).

Khi trình bày trên biểu đồ phân tán phương sai và sơ đồ nguyên nhân - kết quả dạng xương cá, dữ liệu minh họa rõ nét nút thắt cổ chai nằm ở khâu thủ tục chứng từ phê duyệt đơn hàng thủ công giữa bộ phận Kinh doanh và Tiếp vận. Kết quả này tương đồng với các kết luận trong nghiên cứu của Renuka và cộng sự về sự đứt gãy giao tiếp trong chuỗi cung ứng kỹ thuật, đồng thời củng cố nhận định của Chitongo về việc gánh nặng báo cáo hành chính làm suy giảm năng suất lao động thực tế của đội ngũ kỹ sư.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả đánh giá 7 nguyên nhân theo thang đo Likert 5 điểm về khả năng kiểm soát, khả năng đo lường và lợi ích mang lại, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, nâng cao năng lực chuyên môn và chuẩn hóa kỹ năng quản trị dự án. Tổ chức 3 khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng lập tiến độ, quản lý xung đột và đàm phán với nhà cung cấp cho 5 nhân sự nòng cốt thuộc ban Quản lý dự án. Đơn vị chủ trì là Phòng Nhân sự phối hợp với Ban Quản lý dự án, thực hiện từ ngày 01/01/2019 đến ngày 31/08/2019 với tổng ngân sách 150 triệu đồng, hướng tới mục tiêu 100% nhân sự ứng dụng thành thạo công cụ lập kế hoạch mạng lưới.

Thứ hai, thiết lập và chứng nhận hệ thống quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 31000. Ban hành cẩm nang hướng dẫn nhận diện rủi ro dự án, xây dựng kịch bản dự phòng cho các hợp đồng công nghệ cao, thực hiện đánh giá nội bộ và đánh giá cấp chứng chỉ từ tổ chức độc lập. Phòng Đảm bảo chất lượng (QA) chịu trách nhiệm chính, triển khai từ ngày 01/01/2019 đến ngày 30/09/2019 với kinh phí 100 triệu đồng, nhằm triệt tiêu các sự cố phát sinh ngoài tầm kiểm soát.

Thứ ba, triển khai hệ thống quản trị công nghệ tích hợp bao gồm ERP, BPM và ECM. Số hóa toàn diện quy trình phê duyệt vật tư, tự động hóa cập nhật tiến độ đơn hàng và theo dõi dòng dữ liệu liên phòng ban theo thời gian thực. Phòng Kỹ thuật phối hợp cùng nhà cung cấp giải pháp triển khai từ ngày 01/01/2019 đến ngày 30/09/2019 với ngân sách 5,0 tỷ đồng, mục tiêu loại bỏ hoàn toàn các báo cáo giấy tờ trùng lặp và giảm 100% rủi ro đặt nhầm mã hàng.

Thứ tư, tối ưu hóa chi phí vận hành và giải phóng nguồn lực tài chính. Ban Giám đốc và Phòng Tài chính giám sát định kỳ theo từng quý nhằm đưa tỷ lệ sai lệch thời gian Y(time) về mức mục tiêu 1,5%, đồng thời kéo giảm tỷ lệ chi phí làm thêm giờ từ 2,5% xuống 1,5% doanh thu. Với doanh thu dự báo bình quân 3.500 tỷ đồng mỗi năm, giải pháp này mang lại khoản tiết kiệm 35 tỷ đồng chi phí ngoài giờ mỗi năm (tổng 105 tỷ đồng trong 3 năm) và 720 triệu đồng chi phí tuyển dụng nhân sự bổ sung.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

Thứ nhất, Giám đốc dự án và Quản lý kỹ thuật tại các doanh nghiệp tích hợp hệ thống công nghệ thông tin. Nhóm này có thể ứng dụng trực tiếp công thức Y(time) để định lượng độ trễ tiến độ, nhận diện các điểm mù trong quy trình quản trị phạm vi hợp đồng và kiểm soát rủi ro cung ứng thiết bị phức tạp.

Thứ hai, Giám đốc vận hành (COO) và Trưởng bộ phận Chuỗi cung ứng - Mua hàng. Luận văn cung cấp mô hình thực tế để tái cấu trúc luồng công việc, xóa bỏ sự chồng chéo giấy tờ giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận tiếp vận, từ đó rút ngắn thời gian luân chuyển đơn hàng.

Thứ ba, Học viên cao học và Giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công nghệ và Quản trị chuỗi cung ứng. Đây là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu tình huống thực nghiệm (Case Study), kết hợp phân tích nguyên nhân gốc rễ và đánh giá hiệu quả kinh tế của dự án đầu tư.

Thứ tư, Các chuyên gia tư vấn chuyển đổi số và tái thiết quy trình doanh nghiệp. Ca nghiên cứu cung cấp bài toán phân tích chi phí - lợi ích (Cost-Benefit Analysis) sinh động khi bảo vệ phương án đầu tư 5,25 tỷ đồng vào hệ thống công nghệ để thu về lợi ích 105,72 tỷ đồng.

Câu hỏi thường gặp

Chỉ số Y(time) được tính toán như thế nào và có ý nghĩa gì trong kiểm soát dự án? Chỉ số Y(time) là tỷ số giữa độ lệch tuyệt đối của thời gian thực tế so với thời gian kế hoạch chia cho thời gian kế hoạch. Giá trị Y(time) càng tiến gần về 0 phản ánh hệ thống kiểm soát càng chính xác. Tại doanh nghiệp nghiên cứu, chỉ số này năm 2017 là 3,6%, cho thấy sự bất ổn định cần phải can thiệp điều chỉnh.

Đâu là nguyên nhân lớn nhất khiến 66,7% dự án bị chậm trễ tiến độ? Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ hệ thống kiểm soát lỏng lẻo kết hợp với quy trình xử lý đơn hàng giấy tờ quá phức tạp. Việc nhận hàng trăm đơn hàng rải rác từ nhiều đối tác quốc tế cho một hợp đồng mà thiếu công cụ phần mềm tự động hóa đã làm quá tải bộ phận tiếp vận và gây chậm trễ giao hàng.

Giải pháp đầu tư công nghệ mang lại hiệu quả tài chính cụ thể ra sao? Với mức đầu tư 5,25 tỷ đồng cho phần mềm, đào tạo và chuẩn hóa ISO 31000, doanh nghiệp dự kiến giảm tỷ lệ chi phí làm thêm giờ từ 2,5% xuống 1,5% doanh thu, giúp tiết kiệm 105 tỷ đồng chi phí ngoài giờ và 720 triệu đồng chi phí nhân sự trong 3 năm.

Tại sao doanh nghiệp không lựa chọn phương án thuê chuyên gia tư vấn ngoài dài hạn? Phương án thuê chuyên gia tư vấn 6 tháng với chi phí 1 tỷ đồng tiềm ẩn rủi ro lộ lọt dữ liệu kinh doanh bảo mật khi người ngoài tiếp cận hệ thống, đồng thời không tạo ra nền tảng công nghệ bền vững cho toàn bộ tổ chức như giải pháp đầu tư hệ thống quản trị tự động.

Tiêu chuẩn ISO 31000 giải quyết điểm yếu nào trong quản trị dự án công nghệ? ISO 31000 cung cấp quy trình nhận diện, đánh giá và xây dựng kịch bản ứng phó sớm đối với các biến động về công nghệ mới và thay đổi quy định pháp luật nhập khẩu, giúp chuyển đổi cơ chế quản lý từ thế bị động xử lý sự cố sang thế chủ động phòng ngừa rủi ro.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng sai lệch tiến độ nghiêm trọng tại SVTECH trong năm 2017 với chỉ số Y(time) đạt 3,6% và tổng số ngày trễ hạn chạm ngưỡng kỷ lục 466 ngày.
• Nghiên cứu đã xác định 66,7% số dự án vượt thời gian bắt nguồn trực tiếp từ sự kém hiệu quả của hệ thống kiểm soát thời gian và quy trình xử lý đơn hàng thủ công.
• 7 nguyên nhân gốc rễ thuộc 3 nhóm nhân lực, tài liệu và phương pháp kiểm soát đã được lượng hóa chi tiết thông qua sơ đồ nguyên nhân - kết quả và khảo sát đánh giá đa tiêu chí.
• Phương án đầu tư tích hợp 5,25 tỷ đồng bao gồm phần mềm quản trị doanh nghiệp, đào tạo nhân sự và áp dụng ISO 31000 mang lại bài toán kinh tế vượt trội với tổng giá trị tiết kiệm 105,72 tỷ đồng sau 3 năm.
• Kế hoạch hành động 9 tháng được thiết lập chi tiết từ ngày 01/01/2019 đến ngày 30/09/2019, phân định rõ trách nhiệm cho từng phòng ban chuyên trách dưới sự giám sát của Hội đồng Quản trị.

Đóng góp lớn nhất của nghiên cứu là xây dựng thành công mô hình kết hợp giữa định lượng toán học qua chỉ số Y(time) và tái cấu trúc quy trình kinh doanh thực nghiệm. Lãnh đạo các doanh nghiệp công nghệ cần nhanh chóng áp dụng khung phân tích này để chuyển đổi số toàn diện quy trình kiểm soát dự án, nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo toàn biên lợi nhuận bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN ANH KHOA INEFFECTIVE PROJECT SCHEDULING AND TIME CONTROL IN SUN VIET JSC MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 Page 1 of 56 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN ANH KHOA INEFFECTIVE PROJECT SCHEDULING AND TIME CONTROL IN SUN VIET JSC MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. NGUYEN PHONG NGUYEN Ho Chi Minh City – Year 2018 Page 2 of 56 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Symptom and evidence. Initial causes-effect map.

Updated causes-effect map. Potential central problem. List of real causes. Final causes-effect map.

Summary of finding from qualitative research (first interview). Group of causes and variable base on result of interview (first interview). Analysis the number of time overrun projects in 2017 by factors. Result of SVTECH’s control system measurement.

Transcript of problem discussion (third interview). Result of causes evaluation .55 Page 3 of 56 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of figures Figure 1. Initial Causes-effect map (source: in-depth interview). Updated causes-effect map (source: in-depth interview and the above literatures).

Finial causes-effect map (source: in-depth interview and the above literatures) .27 List of table Table 1. KPI of Company in 2017 (source: SVTECH’s data). Relationship between factors and variables in causes-effect maps (interview and above literatures). Result of adding interview (source: second interview).

Percentage of over time cost to revenue in 2015-2017 (source: SVTECH’s data). Group of causes (source: literature review). Summarizing of causes evaluation. Summary of finding in first in-depth interview (source: first in-depth interview).

Group of causes and variable (source: first in-depth interview). Number of time overrun project summarized by main factors (source: SVTECH’s data). Time in plan and actual time to finish project in 2017 (source: SVTECH’s data) .48 Page 4 of 56 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY SVTECH had problem in deploying project in 2017. The proportion of time overrun projects and number of delayed day rose significantly.

They leaded to complaints from customers, probability to face with liquidated damages penalty and increase cost because of overtime cost. More seriously, SVTECH could be lost customers for competitors if the time overrun project do not be solved. By making interview, literature review and analyzing the data in 2017, ineffective time control system was found that the central problem caused to the time overrun project. In order to solve this problem, deeper interview and study research was done.

The result of research and interview defined 7 causes of ineffective time control system, which are classified in 3 groups. These causes has been validated and evaluated to define the level of important to company. Based on these causes, alternative solution has been suggested and discussed to find the suitable one for SVTECH. To make clear for the solution, an action plan was made.

This action plan is expected to help SVTECH improve the time control system and decrease the percentage of time overrun projects and number of delayed day. Page 5 of 56 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Company background - Sun Viet Technology Development JSC (SVTECH) was established in 2001 as a distributor of Sun Microsystems, which is one of the biggest technological equipment producers on the world. After 17 years of growth, from 17 employees in 2001 to nearly 200 employees currently, SVTECH has now been acknowledge as one the three leading System Integration companies with large scale and complex projects at both national and regional level.

- There are some significant milestone in 17 years of growth of SVTECH: + In 2001, Head office in Ho Chi Minh City was established + In 2004, be selected as Sun Chanel partner and Hanoi representative office was opened. + In 2006, become partner of Oracle and Celltick. + In 2008, Switched to SV technologies JSC and be selected as partner of Juniper and IBM. In this year, SVTECH also get Honorable Achievement Award for the best storage server provider in South Asia by Sun Micro system, + In 2010, become partner of Hitachi Data System (HDS).

+ In 2012, launched new business categories in Telecom Services and Integration (TSI) and Managed Service Provider (MSP). SVTECH also become partner of Symamtec in 2012. + In 2013, be partner of Vmware + In 2014, be partner of Intel security, Harmonic and achieve Award for the best Technical Vitality Business partner by 2014. + In 2015, achieve Aware for Asean Partner of the year by Juniper, Aware for Top Big Data nad Analytics by IBM and become partner of HPE.

+ In 2016, honored as the best security and risk management by the Asian Banker and become partner of NetApp. - Be partner of the largest technology corporations, SVTECH provide technological services and solutions to optimize the IT system and enhance management system performance. SVTECH’s services and solution can be classified in three main group: Page 6 of 56 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] + System Integrator, included network infrastructure, security, data, business analytics, digital enterprise solution… + Information and Communication Technologies (ICT), include television, IP networking, managed services… + Cloud computing solution. + Besides, to prepare for 4.0 revolution, SVTECH also provides advanced technologies such as Internet of Thing (IoT) solution, Virtualization, Geographic information system (GIS) solution.

- SVTECH provide services and solution to local and abroad organizations. SVTECH customer was divide in to 6 main group: + Telecom corporations include: Mobifone, Vinaphone- VNPT, Viettel. + Government organizations such as Ministry of Finance, Ministry of information technology, EVN, Sawaco, etc. + Financial and Stock Institution was representative by OCB, MB, ACB, BIDV, Vietinbank, Sacombank, Prudential, Viet Capital, FE Credit, ect.

+ Oil and Gas Company include PV oil, PVEP, PV trans. Vietso Petro, Petronas, etc. + Education and health organizations such as Can Tho University, RMIT, National University, Binh Dan Hospita, University of Medicine and Pharmacy Hospital, ect. + Enterprises such as Vinamilk, Vingroup, HTV, SCTV, Big C, Mega Market, etc.

Symptom and evidence - SVTECH built KPI base on Balance Score Card, which includes 4 main categories: Financial, Customer, Process and Learning and growth, to control the performance of company. In 2017, there were 4 KPIs was not achieved objective. They are presented in the below table: Table 1. KPI of Company in 2017 (source: SVTECH’s data) KPI Department Target Result Evaluating Percentage of projects completed on Project >80% 75% Not achieved time management Page 7 of 56 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Percentage of contracts delivered on Logistic- Not achieved >80% 72% time Purchase Percentage of human response HR 100% 83% Not achieved Percentage of human responded on HR >70% 68% Not achieved time - The KPIs was responsible by HR department was not achieved because of leave maternity in recruitment team.

She came back in March 2018 so the problem has been solved. - Two others unachieved KPIs has relationship and they involve to schedule project control. The result of KPIs show that project schedule was not controlled well, which was effected by late delivery. For instance, project of X company (company name has been changed because of SVTECH’s confidential rules) in March 2018 was postponed for 10 days because of late delivery.

X is a fastidious customer, who always strict on time of project. They always set some penalties in contract to force suppliers comply with time. In order to finish project on time and avoid punishing from X, engineers in technical department had to work overtime. This project has finished on time but cost increased significantly.

- Another case, Y company make an order of storage equipment to replace old system. They have built a plan to postpone working at all branches for system changing but their products was late delivery so they have to cancel plan and set a new plan. They had poor complain about SVTECH’s service because it make their waste a lot of time. They are considering about finding new suppliers instead of SVTECH for next projects.

- These are only 2 typical cases of 27 time overrun projects and late delivery orders in 2018. They lead to cost of project in rise significantly in compare with budget. The amount of cost increase came from paying overtime bonus for engineers, punishing from contract. The time overrun projects and late delivery orders also dissatisfy customer and destroy future opportunity.

Therefore, the time overrun project and late delivery should be analyzed and prevented. This paper will focus on finding the potential problem and root causes which lead to these consequences and offer an alternative solution and action plan to reduce the proportion of time overrun projects to total projects. Page 8 of 56 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Qualitative research - Initially, in order to define the potential problem which lead to the late delivery and time overrun project, a qualitative research has been conducted.

In-depth interview is used to collect depth information about causes of time overrun project and late delivery from the involve people and the interview was taken place in meeting room to ensure the private environment. Because one to one interview method will help respondents felt comfortable and easy to provide accuracy information. - Logistic- Purchase department is main responsibility for this KPIs so Logistic- Purchase Manager was interviewed initially. Besides, Project Management Department is responsible for connecting other departments and Sales Department is responsible to contact with customers, so Project Management and Sales Managers is also need to be interviewed.

The in-depth interview was only taken place with managers because they had enough information about their employees and they could provide the most fulfill and reliable information. Besides, time of research is not enough to interview more people, so this paper consider information from managers is representative for their departments. - In order to get useful information, an interview guide which provide key questions to interview has been prepared (see section 6.1) and the interview has been employed base on this guide. The result of interview was transcript in section 6.2 and summarized by group of causes and variables in section 6.

- After summarizing the interview result, five potential problems, which caused to time overrun project, has been identified. They were indicated by follow initial causes- effect map (Figure 1). Page 9 of 56 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Initial causes-effect map Figure 1.

Initial Causes-effect map (source: in-depth interview) Page 10 of 56 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - By summary the interview of Logistic-Purchase manager and Project Management and Sales manager, there are four main groups of causes lead to time overrun project: + Late product delivery + Sale require urgent time which lower than standardization of response time + Incident in project + Customer delay project - Firstly, late product delivery is direct causes lead to time overrun project because engineer could not work without products and equipment. More specifically, late product delivery was caused by three issues: + Logistic-Purchase is overload working, they required to recruit new employee to reduce workload but HR department could not find suitable candidate on time because requirements of candidate is high. However, new employee has been recruited when the research took place and late product delivery has not been solved. Therefore, it was not the main problem.

+ Sometimes, projects provide new technologies required new products, which has not been imported before. Therefore, it took time to prepare product certificates. Requirement of new products could not predicted so Logistic- Purchase department cannot require a backup time, so it lead to late product delivery. However, this case was rarely happen and it did not cause to time overrun project because customers always understand for these cases.