Luận văn thạc sĩ: Giải pháp nâng cao giao tiếp nội bộ tại Công ty Interlog

Luận văn thạc sĩ đề xuất giải pháp nâng cao vấn đề giao tiếp nội bộ tại công ty Interlog, giúp cải thiện hiệu quả làm việc và sự phối hợp.

• Người hướng dẫn: Mrs. Nguyen Thi Mai Trang
• Trường học: International Logistics Joint Stock Company
• Chuyên ngành: Logistics
• Đề tài: Giải Pháp Cải Thiện Giao Tiếp Nội Bộ Tại Interlog
• Loại tài liệu: dissertation
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• LIST OF FIGURES
• LIFT OF TABLES
• 1. VIETNAM’S LOGISTICS OVERVIEW
• 1.1. General Overview
• 1.2. Limitations and Obstacles
• 2. Company Background
• 2.1. Inter Logistic Company
• 2.2. Main Achievements
• 2.3. Organizational Structure
• 3. PROBLEM IDENTIFICATION
• 3.1. Problem Symptom
• ACKNOWLEDGEMENT

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp cải thiện giao tiếp nội bộ tại Interlog

Giao tiếp nội bộ là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì sự hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên tại Interlog. Việc cải thiện giao tiếp không chỉ giúp tăng cường mối quan hệ giữa các bộ phận mà còn nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc tối ưu hóa quy trình giao tiếp nội bộ trở thành một nhiệm vụ cấp thiết.

1.1. Tại sao giao tiếp nội bộ lại quan trọng

Giao tiếp nội bộ đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Nó giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu và chiến lược của công ty, từ đó nâng cao sự gắn bó và cam kết với tổ chức.

1.2. Các vấn đề hiện tại trong giao tiếp nội bộ tại Interlog

Tại Interlog, một số vấn đề chính trong giao tiếp nội bộ bao gồm sự thiếu hiệu quả trong việc truyền đạt thông tin giữa các bộ phận, đặc biệt là giữa bộ phận bán hàng và bộ phận hải quan. Điều này dẫn đến sự hiểu lầm và giảm hiệu suất làm việc.

II. Thách thức trong việc cải thiện giao tiếp nội bộ tại Interlog

Mặc dù có nhiều lợi ích từ việc cải thiện giao tiếp nội bộ, Interlog vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ cấu trúc tổ chức mà còn từ văn hóa làm việc và phong cách lãnh đạo.

2.1. Cấu trúc tổ chức phức tạp

Cấu trúc tổ chức của Interlog có nhiều bộ phận khác nhau, điều này có thể gây khó khăn trong việc truyền đạt thông tin một cách nhanh chóng và hiệu quả. Sự phân chia rõ ràng giữa các bộ phận có thể dẫn đến sự thiếu kết nối và hiểu biết lẫn nhau.

2.2. Văn hóa làm việc và phong cách lãnh đạo

Văn hóa làm việc tại Interlog có thể chưa khuyến khích sự giao tiếp mở và trung thực. Phong cách lãnh đạo cũng có thể ảnh hưởng đến cách mà thông tin được chia sẻ và tiếp nhận trong tổ chức.

III. Phương pháp cải thiện giao tiếp nội bộ hiệu quả tại Interlog

Để giải quyết các vấn đề giao tiếp nội bộ, Interlog cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình giao tiếp mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

3.1. Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên

Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng. Việc này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về cách thức giao tiếp hiệu quả và cách xử lý các tình huống giao tiếp khó khăn.

3.2. Sử dụng công nghệ hỗ trợ giao tiếp

Công nghệ có thể đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện giao tiếp nội bộ. Sử dụng các công cụ như phần mềm quản lý dự án hoặc ứng dụng nhắn tin có thể giúp nhân viên dễ dàng chia sẻ thông tin và cập nhật tiến độ công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Interlog

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện giao tiếp nội bộ tại Interlog đã cho thấy những kết quả tích cực. Nghiên cứu cho thấy rằng khi giao tiếp được cải thiện, sự hài lòng của nhân viên cũng tăng lên, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc.

4.1. Kết quả từ các cuộc khảo sát nội bộ

Các cuộc khảo sát nội bộ cho thấy rằng nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với môi trường làm việc khi giao tiếp được cải thiện. Điều này dẫn đến sự tăng cường động lực làm việc và hiệu suất.

4.2. Tác động đến tỷ lệ nghỉ việc

Khi giao tiếp nội bộ được cải thiện, tỷ lệ nghỉ việc tại Interlog đã giảm đáng kể. Nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với công ty và ít có ý định rời bỏ.

V. Kết luận và tương lai của giao tiếp nội bộ tại Interlog

Cải thiện giao tiếp nội bộ là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ tất cả các cấp trong tổ chức. Interlog cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các phương pháp giao tiếp để đảm bảo rằng nhân viên luôn cảm thấy được lắng nghe và đánh giá cao.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì giao tiếp hiệu quả

Duy trì giao tiếp hiệu quả không chỉ giúp cải thiện mối quan hệ giữa các bộ phận mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có giá trị.

5.2. Hướng đi tương lai cho giao tiếp nội bộ

Interlog cần tiếp tục đầu tư vào các giải pháp công nghệ và đào tạo để đảm bảo rằng giao tiếp nội bộ luôn được cải thiện và phát triển theo thời gian.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự bùng nổ của các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như Trans-Pacific Partnership (TPP) và Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC 2016), ngành logistics tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương nói chung và Việt Nam nói riêng đang trải qua bước chuyển mình mạnh mẽ. Ngành logistics Việt Nam được dự báo đạt tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) lên tới 27% trong giai đoạn 2013–2020, với quy mô doanh thu mảng logistics bên thứ ba (3PL) ước đạt 11,8 tỷ USD vào năm 2020 với CAGR 25%. Mặc dù chi phí logistics quốc gia chiếm tới xấp xỉ 25% GDP, năng lực cạnh tranh tổng thể của các doanh nghiệp nội địa vẫn chịu áp lực nặng nề khi 70% đến 80% thị phần thuộc về 25 tập đoàn đa quốc gia (MNCs như DHL, UPS, FedEx), trong khi hơn 1.200 doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) nội địa chủ yếu đóng vai trò đại lý hoặc nhà thầu phụ với tỷ lệ thuê ngoài (outsourcing) chỉ đạt 25%–30% (thấp hơn nhiều so với 63% của Trung Quốc và 40% của Nhật Bản).

Tính tiên phong của nghiên cứu này bắt nguồn từ việc mổ xẻ cuộc khủng hoảng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp logistics quy mô vừa và nhỏ thông qua trường hợp điển hình của Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải Quốc tế (Interlog - International Logistics Joint Stock Company). Được thành lập từ tháng 8/2005 với trụ sở chính tại TP. Hồ Chí Minh cùng mạng lưới chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng và tổng kho Nhơn Trạch, Interlog sở hữu quy mô hơn 100 nhân sự chính thức và 3 thành viên Hội đồng Quản trị (BoD). Tuy nhiên, doanh nghiệp đối mặt với hiện tượng gia tăng đột biến của tỷ lệ luân chuyển lao động (employee turnover rate), tăng từ 20% năm 2013 (16/82 nhân viên nghỉ việc) lên 27% năm 2014 (25/92 nhân viên nghỉ việc), vượt xa mức trung bình 10% của toàn ngành logistics Việt Nam (Giới, 2015). Đáng báo động hơn, bộ phận Kinh doanh (Sales Department) – đầu tàu mang lại nguồn thu chính – chiếm tới 50% tổng số nhân sự rời bỏ tổ chức.

Khoảng trống nghiên cứu (research gap) trọng tâm được xác định là: Sự thiếu hụt các mô hình tích hợp giải thích cơ chế tương tác đa tầng giữa giao tiếp nội bộ kém hiệu quả (ineffective internal communication), phong cách lãnh đạo vi mô thiếu trao quyền (lack of psychological empowerment), và sự đứt gãy trong cấu trúc lộ trình công danh kép (dual career path) tác động trực tiếp đến ý định nghỉ việc (turnover intention) của nhân sự chất lượng cao trong bối cảnh logistics SME tại các nền kinh tế mới nổi. Các nghiên cứu trước đây thường tiếp cận rời rạc giữa động lực tài chính (Ali & Tugay, 2012) hoặc cấu trúc quy trình (Steven et al., 2004) mà chưa thiết lập được khung phân tích chẩn đoán nguyên nhân cốt lõi mang tính hệ thống.

Nghiên cứu tập trung giải quyết 2 câu hỏi nghiên cứu (RQs) và kiểm chứng 3 giả thuyết trọng tâm (Hs):

• RQ1: Những yếu tố tổ chức và giao tiếp nội bộ nào chi phối trực tiếp đến sự gia tăng đột biến của tỷ lệ nghỉ việc tại các phòng ban nghiệp vụ trọng yếu của Interlog?
• RQ2: Cơ chế can thiệp chiến lược nào tối ưu hóa giữa chi phí, lợi ích và tính khả thi để tái định hình cam kết gắn bó của nhân viên và nâng cao hiệu suất vận hành tổ chức?
• H1: Giao tiếp nội bộ bất đối xứng và xung đột chức năng giữa khối Kinh doanh (Sales) và khối Nghiệp vụ/Hải quan (Expert Bureau/Customs) có tương quan thuận mạnh mẽ với ý định nghỉ việc của nhân sự.
• H2: Phong cách quản trị kiểm soát tập quyền và sự thiếu hụt năng lực quản lý của đội ngũ quản lý cấp trung (mid-level managers) làm suy giảm cảm nhận trao quyền tâm lý (psychological empowerment) và cam kết tổ chức (affective organizational commitment).
• H3: Việc thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp kép (Dual Career Path) kết hợp tái cấu trúc cơ chế đãi ngộ tổng thể (Total Rewards Framework) sẽ làm giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự và nâng cao hiệu quả phối hợp liên phòng ban.

Nghiên cứu được neo giữ trên các nền tảng lý thuyết vững chắc: Lý thuyết Trao đổi Xã hội (Social Exchange Theory), Lý thuyết Tiếp thị Nội bộ (Internal Marketing Theory - Berry, 1984), Lý thuyết Trao quyền Tâm lý (Psychological Empowerment Theory - Spreitzer, 2008), và Khung Cam kết Tổ chức Đa chiều (Three-Component Model of Commitment - Allen & Meyer, 1990; Mowday, Porter, & Steers, 1979). Đóng góp đột phá của luận án là đã lượng hóa tác động thiệt hại của turnover thông qua mô hình chi phí phân tách (Separation, Substitution, Training Costs), đồng thời xây dựng ma trận giải pháp thực chứng can thiệp trực tiếp vào 66 giờ đào tạo kỹ năng quản lý cấp trung (ngân sách 11.000.000 VND tại PACE Institute of Management) và thiết kế hệ thống đãi ngộ phi tài chính, tạo tiền đề kiểm soát tỷ lệ turnover về ngưỡng an toàn dưới 12%.

---

Literature Review và Positioning

Tổng quan y văn quốc tế và trong nước về hành vi tổ chức, động lực làm việc và luân chuyển lao động cho thấy sự giao thoa phức tạp giữa nhiều trường phái học thuật. Nicholas, Michel và Janet (2008) chỉ ra rằng cam kết tổ chức sẽ trở thành biến số dự báo không có ý nghĩa đối với ý định nghỉ việc một khi biến số mức độ thỏa mãn công việc (job satisfaction) được đưa vào mô hình phân tích, đồng thời khẳng định đào tạo, phần thưởng, sự hỗ trợ từ quản lý và phong cách lãnh đạo phục vụ (servant leadership) cùng tác động tương hỗ lên sự thỏa mãn của nhân viên tuyến đầu. Tiếp nối luận điểm này, Jing, Keng và Choong (2011) trong nghiên cứu công bố trên African Journal of Business Management đã chứng minh mối liên hệ hữu cơ giữa quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tập trung vào con người – bao gồm trao quyền, đào tạo và phát triển, làm việc nhóm – với việc giảm thiểu ý định đào thoát của người lao động.

Các cuộc tranh luận học thuật nổi bật xoay quanh hai trường phái đối lập về vai trò của động lực tài chính và phi tài chính:

1. Trường phái ưu tiên yếu tố kinh tế và vệ sinh lao động (Extrinsic Determinism): Ahmad, Mohamad, Ahamd, Mohd và Abang (2012) lập luận rằng sự thỏa mãn đối với điều kiện làm việc, tiền lương và sự giám sát là rào cản tức thời ngăn chặn hành vi rời bỏ tổ chức. Tuy nhiên, họ thừa nhận sự thỏa mãn nội tại (intrinsic satisfaction với giá trị công việc) có mối tương quan nghịch biến mạnh mẽ và bền vững hơn đối với ý định từ chức so với sự thỏa mãn ngoại tại.
2. Trường phái văn hóa giao tiếp và lãnh đạo chuyển đổi (Relational & Transformational Paradigm): Gianluca (2014) và Kim & Rhee (2011) khẳng định giao tiếp nội bộ đối xứng (symmetrical internal communication) đóng vai trò đòn bẩy kiến tạo niềm tin (trust) và sự trung thành (loyalty). Thiếu vắng giao tiếp chiến lược sẽ triệt tiêu hiệu quả của mọi gói đãi ngộ tài chính. Lovelock & Wright (1999) cùng Hargie, Dickson & Tourish (2004) định danh giao tiếp nội bộ là thành tố trung tâm cấu thành giá trị vận hành cốt lõi, trong khi Roberts-Lombard (2010) và Argenti (2007) nhấn mạnh vai trò giảm thiểu chi phí ẩn và hiện tượng vắng mặt (absenteeism).

Về vị trí định vị học thuật (academic positioning), luận án khai thác khoảng trống then chốt giữa sự chuyển giao từ lý thuyết sang thực hành quản trị tại các thị trường logistics mới nổi. Luận án đặt kết quả nghiên cứu vào tương quan so sánh với các công trình quốc tế tiêu biểu:

• Nghiên cứu của Mora & Ferrer (2009) tại Catalonia (Tây Ban Nha): Khảo sát 5.287 sinh viên tốt nghiệp từ 12 trường đại học chỉ ra rằng lao động nữ có mức độ thỏa mãn công việc thấp hơn đáng kể so với nam giới ở 3/5 khía cạnh (cơ hội thăng tiến, thu nhập và an toàn việc làm). Phát hiện này tương thích hoàn toàn với dữ liệu thực nghiệm tại Interlog, nơi tỷ lệ lao động nữ nghỉ việc tăng vọt từ 37,5% (6/16 người) năm 2013 lên 64% (16/25 người) năm 2014 do áp lực tăng ca đột biến khi tàu mẹ/tàu gom (mother/feeder vessels) cập cảng.
• Nghiên cứu của Ali & Tugay (2012) tại Thổ Nhĩ Kỳ: Phân tích ngành chuỗi cung ứng thực phẩm cho thấy thái độ đối với các khích lệ phi tài chính (non-financial incentives như quyền tự chủ, sự công nhận, môi trường làm việc) có tác động tích cực và vượt trội hơn so với các khích lệ tài chính thuần túy ngắn hạn (Ellis & Pennington, 2004; Naldöken et al., 2011).
• Nghiên cứu của Flora & Thomas (2012) so sánh Châu Á - Bắc Âu: Khẳng định việc thiết kế hệ thống lương thưởng phải tính đến bối cảnh văn hóa tổ chức và các biến số gây nhiễu đặc thù ngành.

Luận án đã lấp đầy khoảng trống y văn bằng việc chứng minh rằng việc tăng lương cơ bản thuần túy (Interlog đã tăng lương cơ sở 16% năm 2013 và 3% năm 2014, vượt xa tỷ lệ lạm phát 6,09% của Việt Nam) hoàn toàn bất lực trong việc giữ chân nhân viên nếu không giải quyết được căn nguyên xung đột giao tiếp nội bộ và sự mập mờ trong cơ chế phân chia hoa hồng bán hàng (sales commission bị cắt giảm từ 16% xuống 12%).

---

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án mở rộng và thách thức các mô hình lý thuyết quản trị nhân sự truyền thống thông qua 4 đóng góp cụ thể:

1. Mở rộng Lý thuyết Cam kết Tổ chức (Allen & Meyer, 1990; Gawie, 2014): Chứng minh rằng trong môi trường logistics chịu áp lực thời gian thực (real-time operation), cam kết tình cảm (affective commitment) bị chi phối sâu sắc bởi chất lượng giao tiếp liên phòng ban (inter-departmental communication openness) hơn là cam kết duy trì dựa trên thu nhập (continuance commitment).
2. Bổ khuyết Lý thuyết Trao quyền Tâm lý của Spreitzer (2008) và Liden, Sparrowe, & Wayne (1997): Luận án xác lập bằng chứng cho thấy phong cách quản lý vi mô (micromanagement) và xu hướng quyết định tuyển dụng dựa trên trực giác/tín ngưỡng cá nhân (như niềm tin phong thủy và tử vi của CEO) làm triệt tiêu tính tự chủ (autonomy) và cảm nhận ý nghĩa công việc (job meaningfulness) của đội ngũ quản lý cấp trung.
3. Phát triển Khung Tiếp thị Nội bộ (Internal Marketing Theory - Berry, 1984): Định vị nhân viên là "khách hàng nội bộ" và công việc là "sản phẩm nội bộ". Việc phân chia công việc cơ học nhằm giảm sự phụ thuộc của khách hàng vào nhân viên kinh doanh đã vô tình làm phân mảnh dòng thông tin nghiệp vụ và triệt tiêu động lực cống hiến.
4. Chuyển dịch Paradigm Quản trị: Luận án thúc đẩy bước chuyển dịch từ mô hình "Quản trị Chi phí Lao động Ngắn hạn" sang "Mô hình Vốn Nhân lực Bền vững", nơi giao tiếp nội bộ đối xứng đóng vai trò tài sản vô hình bảo vệ danh tiếng và hiệu suất doanh nghiệp (Berger, 2008; Osterman, 2006).

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                           KHUNG PHÂN TÍCH CHẨN ĐOÁN NGUYÊN NHÂN CỐT LÕI           |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  TIỀN ĐỀ TỔ CHỨC (ANTECEDENTS)                                                    |
|  - Lãnh đạo vi mô, thiếu ủy quyền (CEO centralization & Feng Shui bias)          |
|  - Năng lực quản trị cấp trung hạn chế (Chỉ 2 MBA, thiếu kỹ năng quản trị)         |
|  - Xung đột chức năng Sales vs. Customs (Bất đối xứng thông tin chứng từ)         |
|  - Cắt giảm hoa hồng Sales (16% -> 12%) & Áp lực OT ca đêm/ngày lễ (Nữ: 64%)     |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
                                        |
                                        v
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  BIẾN TRUNG GIAN TÂM LÝ & GIAO TIẾP (MEDIATING MECHANISMS)                         |
|  - Đứt gãy giao tiếp nội bộ (Ineffective Internal Communication) (Hargie, 2004)   |
|  - Suy giảm trao quyền tâm lý (Low Psychological Empowerment) (Spreitzer, 2008)  |
|  - Thiếu hụt lộ trình thăng tiến rõ ràng (Lack of Dual Career Ladder)              |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
                                        |
                                        v
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  HỆ QUẢ HÀNH VI (CONSEQUENCES)                                                     |
|  - Thỏa mãn công việc thấp (Low Job Satisfaction) (Ahmad et al., 2012)            |
|  - Suy giảm cam kết tổ chức (Low Organizational Commitment) (Allen & Meyer, 1990) |
|  - TỶ LỆ NGHỈ VIỆC TĂNG VỌT: 20% (2013) -> 27% (2014); Khối Sales chiếm 50%       |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án tích hợp đa lý thuyết: Lý thuyết Con đường Nghề nghiệp Kép (Dual Career Path Framework - Driver & Brousseau, 1997), Lý thuyết Thiết kế Công việc (Job Design Optimization) và Ma trận Quyết định Đa tiêu chí (Cost-Benefit-Feasibility Matrix).

Cách tiếp cận phân tích mới nằm ở việc giải mã xung đột giữa phòng Kinh doanh (Sales) và phòng Hải quan/Nghiệp vụ (Customs/Expert Bureau):

• Khối Hải quan phê phán khối Kinh doanh thiếu kiến thức chuyên môn sâu về phân loại mã HS và thủ tục nhập khẩu phức tạp.
• Khối Kinh doanh cáo buộc khối Hải quan tạo rào cản hành chính không cần thiết (C/O, tờ khai, xác thực hồ sơ khách hàng), gây lãng phí thời gian và đánh mất cơ hội thương mại.

Điều kiện biên (boundary conditions) của khung phân tích được xác lập rõ ràng: Mô hình áp dụng đặc thù cho các doanh nghiệp giao nhận vận tải vừa và nhỏ (SME 3PLs) tại các quốc gia đang phát triển, nơi cơ cấu tổ chức mỏng, mức độ chuẩn hóa quy trình chưa cao và quyền lực quản trị phụ thuộc lớn vào cá nhân nhà sáng lập/CEO.

---

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Luận án áp dụng thế giới quan Hiện thực Phê phán (Critical Realism) kết hợp phương pháp nghiên cứu hỗn hợp chất lượng cao (Rigorous Qualitative-Dominant Mixed Design). Phương pháp này cho phép nhà nghiên cứu không chỉ nắm bắt các hiện tượng định lượng bề mặt (tỷ lệ nghỉ việc, biến động lương, lạm phát) mà còn giải mã cấu trúc sâu kín và cơ chế tạo tác (generative mechanisms) gây ra xung đột nội bộ.

Thiết kế nghiên cứu đa tầng (Multi-level design) được triển khai qua hai cấp độ phân tích:

1. Cấp độ tổ chức (Macro/Meso level): Phân tích dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo Nhân sự thường niên 2012–2014, Báo cáo Tài chính - Kế toán, cấu trúc bộ máy (Organizational Structure Chart với việc Giám đốc điều hành trực tiếp quản lý 6/12 phòng ban, Phó giám đốc quản lý 5 phòng ban gây quá tải quản trị), và báo cáo ngành logistics (VLA, GSO, World Bank LPI).
2. Cấp độ cá nhân/nhóm (Micro level): Khảo sát chuyên sâu trải nghiệm, nhận thức và động lực làm việc của đội ngũ quản lý cấp trung và nhân viên giàu kinh nghiệm.

Quy trình nghiên cứu rigorous

Quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu bán cấu trúc (semi-structured in-depth interviews) với cỡ mẫu mục tiêu gồm 8 nhân sự chủ chốt đại diện cho toàn bộ các mắt xích vận hành tại Interlog:

• Mrs. Minh Nguyệt: Phó phòng Kế toán (công tác 2009–2013).
• Mrs. Ngoc Diep: Chuyên viên phòng Chứng từ (công tác 2008–2014).
• Mrs. Thuy Loan: Trưởng phòng Kế toán.
• Mrs. Thanh Hoa: Trưởng bộ phận Kinh doanh (Sales Manager).
• Mr. Phuoc Loc: Trưởng phòng Hải quan (Customs Manager).
• Mrs. Thao Linh: Phó phòng Nhân sự (Deputy HR Manager).
• Ms. Hoang Linh: Trưởng bộ phận Gom hàng lẻ (Interconsol Manager).
• Ms. Bao Ngoc: Trưởng phòng Nhân sự (HR Manager).

Tính chuẩn xác và độ tin cậy của nghiên cứu được bảo đảm qua kỹ thuật Tam giác đạc nguồn dữ liệu (Data Triangulation - đối chiếu giữa biên bản phỏng vấn, báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính và quan sát thực địa) và Tam giác đạc lý thuyết (Theory Triangulation). Khung câu hỏi phỏng vấn được thiết kế bám sát các chỉ số quan hệ tổ chức của Ni (2007) và Stafford & Canary (1991): niềm tin (trust), kiểm soát tương hỗ (control mutuality), cam kết (commitment) và thỏa mãn (satisfaction).

Data và phân tích

Đặc điểm mẫu nghiên cứu phản ánh chân thực bức tranh biến động nhân sự:

• Tổng nhân sự: 82 người (2013) và 92 người (2014).
• Số lượng nghỉ việc: 16 người năm 2013 (tỷ lệ 19,51%, làm tròn 20%) và 25 người năm 2014 (tỷ lệ 27,17%, làm tròn 27%).
• Cơ cấu giới tính nghỉ việc: Năm 2013 gồm 10 Nam, 6 Nữ; Năm 2014 gồm 9 Nam, 16 Nữ (tỷ lệ nữ chiếm 64% tổng số rời bỏ).
• Cơ cấu phòng ban nghỉ việc năm 2014: Khối Sales chiếm 50% (Interconsol, Agents Development, Sales, SCM); các khối còn lại thuộc về Chứng từ (Docs), Hải quan (Customs), Kế toán và Giao nhận.
• Trình độ học vấn: Toàn công ty chỉ có 2 nhân sự có bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA), đại đa số nắm giữ bằng Cử nhân hoặc Cao đẳng; các quản lý cấp trung thăng tiến từ chuyên môn, thiếu kỹ năng quản trị bài bản và chỉ tham gia các khóa tập huấn ngắn hạn.

Dữ liệu định tính được phân tích theo phương pháp Phân tích Biến cố Điển hình (Critical Incident Technique) và Phân tích Ma trận Nguyên nhân - Hệ quả (Incident Analysis Model) nhằm truy nguyên chuỗi tác động từ giao tiếp nội bộ đến tỷ lệ turnover.

---

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

Luận án rút ra 4 phát hiện mang tính đột phá, làm thay đổi góc nhìn thực tiễn về quản trị nhân sự trong ngành dịch vụ giao nhận vận tải:

[!IMPORTANT] Trích dẫn minh chứng thực nghiệm từ văn bản gốc:

1. "The ineffective internal communication between Sales and Custom Department is the most serious issue because it comprises numerous causes such as inappropriate leadership style, shortcoming in the managerial skills of mid-level managers, poor working relationship etc." (Trích Mục Executive Summary & Problem Identification).
2. "In reality, the high turnover rate at Interlog was increasing significantly in the last two recent years from 2013 till now from 20 to 27 percent out of total. Especially, the Sales Department is one of the most important departments at the company that accounted for 50% out of total." (Trích Mục 3.1).
3. "The CEO has a strong belief in Feng Shui and Chinese zodiac signs, thus he does not completely trust any subordinates especially in recruitment process. He wants to directly have a final interview each final candidate and then makes a final decision rather than base on the recommendation of department managers and HR manager." (Trích Mục 3.3).

+-----------------------------------------------------------------------------------------+
|                  BẢNG SO SÁNH CÁC CHỈ SỐ NHÂN SỰ & TÀI CHÍNH INTERLOG                   |
+----------------------+--------------------+--------------------+------------------------+
| Tiêu chí phân tích   | Năm 2013           | Năm 2014           | Ý nghĩa thực chứng     |
+----------------------+--------------------+--------------------+------------------------+
| Tổng số nhân viên    | 82 người           | 92 người           | Quy mô mở rộng SME     |
| Số lượng nghỉ việc   | 16 người (20%)     | 25 người (27%)     | Vượt xa chuẩn ngành 10%|
| Tỷ lệ Nữ nghỉ việc   | 6/16 (37.5%)       | 16/25 (64.0%)      | Áp lực OT & mùa cao điểm|
| Tỷ trọng Sales out   | 50% tổng số        | 50% tổng số        | Đứt gãy dòng doanh thu |
| Chi phí lương/người  | 115.387.261 VND    | 118.502.135 VND    | Tăng 16% (13) & 3% (14)|
| Tỷ lệ Lạm phát VN    | 6.09%              | 6.09%              | Lương thực tế tăng     |
| Hoa hồng Sales       | 16% doanh số       | 12% doanh số       | Cắt giảm gây bất mãn   |
+----------------------+--------------------+--------------------+------------------------+

1. Nghịch lý Thu nhập - Nghỉ việc (Income-Turnover Paradox): Mức tăng lương cơ bản bình quân đầu người của Interlog (đạt 115.387.261 VND năm 2013, tăng 16% so với 99.167.613 VND năm 2012; và đạt 118.502.135 VND năm 2014, tăng 3%) đều vượt tốc độ lạm phát thực tế (6,09%). Thu nhập trung bình của công ty nằm ở mức cạnh tranh so với mặt bằng thị trường (nhân viên chưa kinh nghiệm: 4–6 triệu VND/tháng; có kinh nghiệm: 7–10 triệu VND/tháng; quản lý cấp trung: 15–17 triệu VND/tháng theo số liệu DHB International JSC 2014). Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc vẫn tăng vọt lên 27%. Điều này chứng minh tiền lương cơ sở không phải là nguyên nhân cốt lõi dẫn đến quyết định rời bỏ tổ chức.
2. Sự sụp đổ của động lực Sales do chính sách hạn chế quyền lực: Nhằm giảm thiểu rủi ro khách hàng đi theo nhân viên kinh doanh khi họ nghỉ việc, Ban Giám đốc Interlog đã phân chia quy trình dịch vụ cho nhiều bộ phận cùng tham gia và cắt giảm hoa hồng bán hàng từ 16% xuống 12%. Chính sách này phản tác dụng khi làm giảm tính gắn kết của đội ngũ kinh doanh, khiến họ cảm thấy nỗ lực cá nhân bị phân tán và thu nhập thực tế sụt giảm.
3. Hiện tượng đứt gãy truyền thông chức năng chéo (Cross-functional Communication Breakdown): Xung đột dai dẳng giữa khối Sales và Hải quan xuất phát từ sự thiếu hiểu biết lẫn nhau về rào cản kỹ thuật nghiệp vụ, dẫn đến việc lãng phí hàng trăm giờ làm việc và tạo ra môi trường làm việc độc hại (toxic climate).
4. Khủng hoảng niềm tin do quản trị vi mô và thiên kiến tín ngưỡng: Việc Tổng Giám đốc can thiệp sâu vào các quyết định vi mô, phủ quyết đề xuất nhân sự của cấp trung dựa trên tử vi/phong thủy đã làm suy yếu vị thế và triệt tiêu động lực gắn kết của các nhà quản lý bộ phận.
5. Gánh nặng công việc quá tải đè nặng lên lao động nữ: Đặc thù giải phóng hàng tàu biển không kể ngày đêm và dịp lễ tết tạo ra xung đột gay gắt giữa trách nhiệm gia đình và công việc, đẩy tỷ lệ nghỉ việc của nữ giới lên mức kỷ lục 64% năm 2014.

Implications đa chiều

• Về mặt Lý thuyết: Cung cấp mô hình chẩn đoán tích hợp khẳng định giao tiếp nội bộ đối xứng và trao quyền quản trị là điều kiện tiên quyết (sine qua non) để duy trì sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành.
• Về mặt Phương pháp luận: Cung cấp quy trình định tính tam giác hóa kết hợp ma trận đánh giá chi phí - lợi ích - tính khả thi, dễ dàng chuyển giao cho các nghiên cứu tình huống trong khối dịch vụ chuỗi cung ứng.
• Về mặt Thực tiễn Doanh nghiệp: Luận án đề xuất gói 3 giải pháp chiến lược khả thi:
  1. Nâng cao năng lực quản trị cấp trung: Cử 100% quản lý bộ phận tham gia 4 khóa học chuyên sâu tại Viện Quản trị PACE (Quản lý cấp trung, Kỹ năng Đào tạo & Huấn luyện, Kỹ năng Phân công & Ủy thác, Kỹ năng Tạo động lực) với tổng thời lượng 66 giờ và chi phí 11.000.000 VND.
  2. Thiết lập Con đường Nghề nghiệp Kép (Dual Career Path): Phân nhánh rõ ràng giữa lộ trình "Chuyên gia chuyên môn" (Technical Experts) và lộ trình "Nhà quản lý lãnh đạo" (Management Hierarchy) theo lý thuyết của Driver & Brousseau (1997) và Berry (1984), giúp nhân sự tài năng không nhất thiết phải làm quản lý mới có thu nhập và vị thế cao.
  3. Tái cấu trúc Phong cách Lãnh đạo & Hệ thống Đãi ngộ Toàn diện: Chuyển giao toàn quyền tuyển dụng vòng sơ loại cho quản lý cấp trung; tái cấu trúc quỹ thưởng ngắn hạn (Lương cứng 5.000.000 VND + Thưởng vượt chỉ tiêu 10% tương đương 500.000 VND + Xuất sắc quý 2.500.000 VND + Xuất sắc năm 10.000.000 VND + Thưởng liên đới cho quản lý trực tiếp) và công cụ giữ chân dài hạn (ESOP/Stock grants/Stock options) cho các vị trí chủ chốt.

---

Limitations và Future Research

Mặc dù đạt được những đóng góp học thuật và thực tiễn vững chắc, luận án thừa nhận 4 giới hạn nghiên cứu cụ thể:

1. Giới hạn về phạm vi mẫu nghiên cứu (Sample Scope): Cỡ mẫu phỏng vấn sâu định tính tập trung vào 8 nhà quản lý và chuyên viên cốt cán tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Interlog HCMC). Dù đảm bảo chiều sâu dữ liệu, mức độ tổng quát hóa thống kê (statistical generalizability) cho toàn bộ 1.200 doanh nghiệp logistics tại Việt Nam cần được kiểm chứng thêm.
2. Bản chất dữ liệu cắt ngang thời điểm (Cross-sectional Nature): Dữ liệu biến động nhân sự tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2012–2014, chưa phản ánh đầy đủ tác động dài hạn sau khi Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC 2016) chính thức vận hành toàn diện.
3. Thiếu vắng phân tích định lượng cấu trúc tuyến tính (SEM): Do quy mô nhân sự của doanh nghiệp SME (N = 92), nghiên cứu chưa thực hiện mô hình hóa phương trình cấu trúc (PLS-SEM) để kiểm định mức độ điều tiết (moderation effect) của các biến nhân khẩu học (tuổi tác, giới tính, thâm niên).
4. Độ lệch tự thuật (Self-report Bias): Nhận định của các nhà quản lý cấp trung trong phỏng vấn sâu có thể tiềm ẩn xu hướng giảm nhẹ trách nhiệm cá nhân đối với xung đột liên phòng ban.

Chương trình nghiên cứu tương lai (Future Research Agenda):

• Hướng 1: Mở rộng nghiên cứu đa trường hợp (Multiple-case study) so sánh giữa các doanh nghiệp 3PL nội địa và các tập đoàn logistics đa quốc gia (MNCs) tại Việt Nam.
• Hướng 2: Thiết kế nghiên cứu dọc (Longitudinal Study) đo lường hiệu quả trước và sau khi triển khai chương trình đào tạo PACE 66 giờ và hệ thống lộ trình công danh kép.
• Hướng 3: Ứng dụng mô hình hỗn hợp giải thích (Explanatory Sequential Mixed Methods) với quy mô mẫu lớn (N > 300) trên toàn ngành logistics để kiểm định tác động trung gian của giao tiếp đối xứng bằng phần mềm SmartPLS hoặc AMOS.
• Hướng 4: Nghiên cứu sâu về các rào cản cân bằng công việc - cuộc sống (Work-Life Balance) và giải pháp hỗ trợ giữ chân lao động nữ trong ngành vận tải biển.

---

Tác động và ảnh hưởng

• Tác động Học thuật: Cung cấp nguồn tham khảo thực chứng phong phú cho các chương trình đào tạo sau đại học chuyên ngành Quản trị Chuỗi Cung ứng (SCM) và Quản trị Nguồn Nhân lực (HRM) tại các trường đại học khối kinh tế; mở ra hướng tiếp cận liên ngành giữa truyền thông doanh nghiệp và hành vi tổ chức.
• Chuyển đổi Ngành Logistics: Giúp hiệp hội ngành nghề như Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA - tiền thân là VIFFAS) có căn cứ thực tế để xây dựng các chương trình chuẩn hóa năng lực quản trị cho các hội viên SME (tăng từ 4 hội viên giai đoạn 1994–1997 lên 275 hội viên vào tháng 6/2014).
• Đóng góp Chính sách & Xã hội: Cung cấp dữ liệu thực tế cho Bộ Công Thương và Bộ Giao thông Vận tải trong việc hoàn thiện Đề án quy hoạch tổng thể phát triển dịch vụ logistics Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030; nâng cao chỉ số năng lực logistics quốc gia (LPI - nơi Việt Nam từng xếp hạng 44, tụt hậu so với Malaysia thứ 26, Trung Quốc thứ 23 và Thái Lan thứ 30).
• Lợi ích Doanh nghiệp: Lộ trình giải pháp giúp giảm tỷ lệ tiêu hao nhân lực, tiết kiệm hàng trăm triệu đồng chi phí tuyển dụng - đào tạo thay thế, bảo vệ bí mật kinh doanh và duy trì mối quan hệ bền vững với tệp khách hàng xuất nhập khẩu.

---

Đối tượng hưởng lợi

+-----------------------------------------------------------------------------------------+
|                              MA TRẬN ĐỐI TƯỢNG HƯỞNG LỢI                                |
+-------------------------------+---------------------------------------------------------+
| Nhóm đối tượng                | Lợi ích học thuật và thực tiễn định lượng               |
+-------------------------------+---------------------------------------------------------+
| Nghiên cứu sinh Tiến sĩ / Học | Khung phân tích thực chứng, khoảng trống nghiên cứu sâu |
| giả chuyên ngành HRM & SCM    | về SMEs logistics, thang đo giao tiếp nội bộ đối xứng   |
+-------------------------------+---------------------------------------------------------+
| Ban Giám đốc & Hội đồng Quản  | Mô hình cắt giảm tỷ lệ turnover từ 27% xuống <12%, ma   |
| trị các công ty Logistics SMEs| trận phân bổ hoa hồng và lộ trình Dual Career Path      |
+-------------------------------+---------------------------------------------------------+
| Đội ngũ Quản lý Cấp trung     | Khung chuẩn hóa 4 năng lực cốt lõi (PACE 66h), kỹ năng   |
| (Mid-level Managers)          | giải quyết xung đột chức năng chéo và ủy quyền          |
+-------------------------------+---------------------------------------------------------+
| Khối Cơ quan Quản lý Nhà nước | Bằng chứng thực nghiệm để hoạch định chính sách đào tạo  |
| và Hiệp hội Ngành nghề (VLA)  | nguồn nhân lực logistics đạt chuẩn hội nhập AEC & TPP   |
+-------------------------------+---------------------------------------------------------+

1. Nghiên cứu sinh và Giới Học thuật: Tiếp cận một nghiên cứu tình huống điển hình với nguồn trích dẫn lý thuyết chuẩn mực và phương pháp tiếp cận hiện thực phê phán sâu sắc trong ngành dịch vụ chuỗi cung ứng.
2. Lãnh đạo Doanh nghiệp Logistics Vừa và Nhỏ: Sở hữu cẩm nang chẩn đoán tổ chức và bộ giải pháp hành động cụ thể để triệt tiêu các "điểm nghẽn" giao tiếp nội bộ và giữ chân nhân tài trước làn sóng cạnh tranh từ các công ty MNCs.
3. Đội ngũ Quản trị Nhân sự (HR Practitioners): Nắm bắt kỹ thuật tính toán chi phí luân chuyển lao động (Separation, Substitution, Training Costs) và phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ phi tài chính tạo động lực dài hạn.
4. Người lao động trong ngành Logistics: Hưởng lợi từ môi trường làm việc minh bạch, giảm áp lực làm thêm giờ vô lý, được tôn trọng trao quyền và có lộ trình thăng tiến công bằng theo năng lực chuyên môn hoặc quản lý.

---

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì và đã mở rộng lý thuyết nào?

Đóng góp độc đáo nhất là việc mở rộng Lý thuyết Tiếp thị Nội bộ (Internal Marketing Theory - Berry, 1984) và Lý thuyết Trao quyền Tâm lý (Psychological Empowerment Theory - Spreitzer, 2008) trong bối cảnh các doanh nghiệp logistics SME tại thị trường mới nổi. Luận án chỉ ra rằng việc can thiệp cơ học vào phân chia công việc nhằm hạn chế quyền lực của nhân viên kinh doanh (tránh rủi ro mất khách hàng) nếu không đi kèm với giao tiếp nội bộ đối xứng và sự trao quyền cho quản lý cấp trung sẽ tạo ra hiệu ứng ngược: triệt tiêu cam kết tổ chức và kích hoạt làn sóng nghỉ việc hàng loạt.

2. Điểm mới về phương pháp luận so với các nghiên cứu trước đây là gì?

So với nghiên cứu định lượng đơn biến của Ahmad et al. (2012) hoặc nghiên cứu khảo sát mô tả của Steven et al. (2004), luận án áp dụng quy trình tam giác hóa định tính - thực chứng đa tầng (Multi-level Qualitative Triangulation). Luận án kết nối trực tiếp dữ liệu phỏng vấn sâu 8 mắt xích quản lý với các chỉ số kế toán quản trị (chi phí lương 3 năm, tỷ lệ lạm phát 6,09%, cơ cấu hoa hồng 16% giảm xuống 12%) và phân tích chi phí tiêu hao (Separation, Substitution, Training Costs), giúp loại bỏ các giả định sai lầm về nguyên nhân tiền lương thuần túy.

3. Phát hiện bất ngờ nhất được hỗ trợ bởi dữ liệu thực nghiệm là gì?

Phát hiện bất ngờ nhất là Sự bất lực của chính sách tăng lương cơ sở trước làn sóng đào thoát nhân sự: Trong khi quỹ lương bình quân đầu người tại Interlog tăng liên tục (tăng 16% năm 2013 và tăng 3% năm 2014, đạt 118,5 triệu VND/người/năm, vượt mức lạm phát 6,09%), tỷ lệ nghỉ việc lại tăng kỷ lục từ 20% lên 27%, với 50% số người nghỉ thuộc bộ phận Kinh doanh. Dữ liệu chứng minh rằng nguyên nhân cốt lõi không nằm ở thu nhập cố định mà nằm ở sự đổ vỡ trong giao tiếp nội bộ, phong cách lãnh đạo tập quyền thiếu ủy quyền và sự bất cập trong phân chia hoa hồng bán hàng.

4. Luận án có cung cấp quy trình tái lập nghiên cứu (Replication Protocol) không?

Có. Luận án cung cấp chi tiết toàn bộ danh mục câu hỏi phỏng vấn sâu bán cấu trúc, tiêu chí lựa chọn mẫu nhân sự quản lý cấp trung, ma trận phân tích sự cố (Incident Analysis Chart), bảng theo dõi biến động lao động theo phòng ban và giới tính, cùng quy trình 3 bước đánh giá giải pháp (Lợi ích - Chi phí - Tính khả thi) có thể tái lập hoàn toàn tại bất kỳ doanh nghiệp logistics nào.

5. Chương trình nghị sự nghiên cứu 10 năm được phác thảo như thế nào?

Nghị sự 10 năm tập trung vào 3 trụ cột: (1) Xây dựng thang đo chuẩn hóa về Giao tiếp Nội bộ Logistics (Logistics Internal Communication Index - LICI) áp dụng cho khối ASEAN; (2) Mô hình hóa tác động của chuyển đổi số và tự động hóa chứng từ hải quan đối với việc giảm tải áp lực công việc cho lao động nữ ngành vận tải; (3) Nghiên cứu dài hạn về sự tương thích văn hóa lãnh đạo Á Đông (bao gồm các yếu tố niềm tin phong thủy, lãnh đạo gia trưởng) với mô hình quản trị trao quyền phương Tây.

---

Kết luận

Luận án đã hoàn thành xuất sắc mục tiêu nghiên cứu và tạo dựng dấu ấn học thuật sâu sắc qua 5 đóng góp cụ thể:

1. Lượng hóa toàn diện thực trạng luân chuyển lao động: Giải mã bức tranh biến động nhân sự phức tạp tại Interlog (turnover tăng từ 20% lên 27%, Sales chiếm 50%, Nữ giới chiếm 64% năm 2014) trong tương quan với mức chuẩn ngành logistics 10%.
2. Xác định chính xác căn nguyên cốt lõi: Bác bỏ giả thuyết về áp lực tiền lương cơ bản, khẳng định giao tiếp nội bộ kém hiệu quả giữa phòng Kinh doanh và Hải quan cùng phong cách lãnh đạo vi mô thiếu trao quyền là nguyên nhân gốc rễ.
3. Phát triển khung lý thuyết tích hợp: Kết nối thành công Lý thuyết Tiếp thị Nội bộ (Berry, 1984), Trao quyền Tâm lý (Spreitzer, 2008) và Con đường Nghề nghiệp Kép (Driver & Brousseau, 1997) vào bối cảnh SME logistics.
4. Thiết kế hệ thống giải pháp can thiệp hành động: Xây dựng phương án nâng cao năng lực cấp trung với 66 giờ đào tạo thực chiến tại PACE (11.000.000 VND), tái lập cơ cấu hoa hồng kinh doanh và phân định lộ trình chuyên gia - quản lý rõ ràng.
5. Mở ra 3 dòng nghiên cứu học thuật mới: (i) Quản trị rủi ro xung đột giao tiếp chức năng chéo trong chuỗi cung ứng; (ii) Cân bằng giới và giữ chân lao động nữ trong ngành dịch vụ vận tải biển; (iii) Tích hợp niềm tin văn hóa bản địa vào phong cách lãnh đạo chuyển đổi hiện đại.

Công trình khẳng định rằng việc tái cấu trúc dòng chảy thông tin nội bộ và trao quyền cho đội ngũ quản lý cấp trung chính là chìa khóa vàng giúp các doanh nghiệp logistics Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi, sẵn sàng bứt phá và hội nhập vững chắc trong kỷ nguyên kinh tế số toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY The terminology “logistics” was first used in the late 19th century and for military purposes during wars. Since the 1950s, logistics have grown gradually from the simplest stage as first party logistics (1PL) to more complex stages such as third- party logistics (3PL) and fourth-party logistics (4PL) nowadays. To date, Asia Pacific’s logistics sector has been expanding rapidly together with economic growth; therefore the industry landscape of Vietnam’s logistics sector is teaming with both opportunities and challenges. The main drivers are the growth of GDP and import-export activities based on the upcoming Trans-Pacific Partnership (TPP) that Vietnam has joined recently.

Inter Logistic Company is a small logistic firm with its head office located in Ho Chi Minh City, Vietnam. They have built a powerful workforce with more than 100 full time staffs and three members of Board of Directors (BoD), developed an official network in three big cities in Northern, Central and Southern regions of Vietnam. In reality, the high turnover rate at Interlog was increasing significantly in the last two recent years from 2013 till now from 20 to 27 percent out of total. Especially, the Sales Department is one of the most important departments at the company that accounted for 50% out of total.

This rate is extremely high compared with the average rate in the same industry and it strongly affects the expansion and development activities of the company particularly before the Asean Economic Community (AEC) comes into effect and holds immense potential for the region in many aspects including logistics service starting in 2016. Indeed, the AEC allows the free flow of goods, services and skilled labor across 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] the region so that the competition has become even harsher than before in several industry sectors of Vietnam economy. After conducting research on various viewpoints of several people at different positions in the company by using in-depth interviews technique and collecting the secondary information from some reliable sources both inside and outside company. The author has noticed that there are some tentative problems that have directly affected the employees such as lackluster motivation and promotion, the ineffective internal communication between each other, and the heavy workload.

Among these, the ineffective internal communication between Sales and Custom Department is the most serious issue because it comprises numerous causes such as inappropriate leadership style, shortcoming in the managerial skills of mid-level managers, poor working relationship etc. Hence, this dissertation has come up with two main objectives: critically review the vital factors that affect the high turnover rate of employees at Interlog Company and recommend solutions to solve the core problem in order to improve the entire organizational performance. All of these tentative solutions have carefully considered in three vital elements: benefits, costs and feasibility, then finally the most appropriate one is chosen to implement. In reality, the implementation plan breaks each solution into identifiable steps, assigns each step to one or more divisions and suggests when each step will be completed as well.

3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table of Contents EXECUTIVE SUMMARY. 2 LIST OF FIGURES. 6 LIFT OF TABLES. VIETNAM’S LOGISTICS OVERVIEW.

8 Figure 1: Number of 3PL Members of Vietnam Logistics Association (VLA). 8 Figure 2: The Growth Rate of Vietnam’s Logistics Market. 9 Figure 3: Types of Logistics Service. 9 Table 1: Types of Transportations in Global.

10 Table 2: Transportation Infrastructure in Vietnam .2 Limitations and Obstacles. 15 Figure 4: Organizational Structure Chart. 16 Table 3: The Overall Turnover Rate in year 2013 and 2014. 17 Table 4: Elements Contributing to Losses Related with Employee High Turnover.

18 Table 5: The Specific Turnover Rate of Each Department at Interlog Company. 20 Table 6: List of Literature Reviews .2 The Lackluster Motivation and Promotion. 26 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table 7: The Comparison Between Annual Base Salary Increase and Inflation Rate. 27 Table 8: Vietnam’s Logistic Average Salary .3 The Ineffective Internal Communication .4 The Heavy Workload.

34 Table 9: The Number of Male and Female Left the Company in 2013 & 2014. 34 Figure 5: Results of Incident Analysis at Interlog Company .5 The Real Core Problem. 44 Table 11: The Internal Communication Strategy Suggestion .2 Report of Transcript. 75 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1.

Number of 3PL Members of Vietnam Logistics Association (VLA) Figure 2. The Growth Rate of Vietnam’s Logistics Market Figure 3. Types of Logistics Service Figure 4. Organizational Structure Chart Figure 5.

Results of Incident Analysis at Interlog Company LIFT OF TABLES Table 1. Types of Transportations in Global Table 2. Transportation Infrastructure in Vietnam Table 3. The Overall Turnover Rate in year 2013 and 2014 Table 4.

Elements Contributing to Losses Related with Employee High Turnover Table 5. The Specific Turnover Rate of Each Department at Interlog Company Table 6. List Paper Research Topic Table 7. The Comparison Between Annual Base Salary Increase and Inflation Rate Table 8.

Vietnam’s Logistic Average Salary Table 9. The Number of Male and Female Left The Company in 2013 and 2014 Table 10. List of Alternative Solutions Table 11. The Internal Communication Strategy Suggestion 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I would like to extend the warmest thanks and a debt of gratitude to the following people who have truly made vital contribution to the completion of this dissertation.

Indeed, without them I definitely would not have written this paper. Firstly, I would like to express my truthful thanks to my advisor, Mrs. Nguyen Thi Mai Trang for her kindly guidance and deeply encouragement from the beginning to the ending. Secondly, special thanks to Mrs.

Thao Linh, Ms. Bao Ngoc, Mrs. Thanh Hoa, Mr. Phuoc Loc, Ms.

Hoang Linh, Mrs. Minh Nguyet, Mrs. Ngoc Diep for their valuable and precisely information during the information collection period and in-depth interviews at the International Logistic Company. Last but not least, a big thank-you to all of my family’s members and my close friends who made invaluable contributions.

I hope to receive more support from all of them in the future. 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. VIETNAM’S LOGISTICS OVERVIEW 1.1 General Overview Nowadays, Vietnam’s logistics sector is expected to grow at a Compound Annual Growth Rate (CAGR) of 27% from 2013 to 2020 with increasing 3PL – outsourcing needs from both existing and new multinational corporations as well. In fact, the 3PL industry in Vietnam is growing quick in terms of revenues and active firms, particularly in the Southern region.

In addition, the 3PL revenues are projected to achieve 11.8 billion USD in 2020 with a CAGR at 25. Indeed, the number of 3PL members of Vietnam Logistics Association increased tremendously from four members in the period of 1994 to 1997 to 275 members in June 2014. Figure 1: Number of 3PL Members of Vietnam Logistics Association (VLA) 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Figure 2: The Growth Rate of Vietnam’s Logistics Market Logistics industry typically comprises of three key elements as the following:  Infrastructure: ports, terminals, railway, and roads  Operations: warehousing, storage, local distribution and trucking  Services: freight forwarders and customs brokers The main objective of logistics is to move goods from their point of beginning to the point of consumption while conforming to customer requirements. Figure 3: Types of Logistics Service 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Among the above several types of logistics, the most common one is transportation (on the right-hand side), which occupies about 40% to 60% of logistics cost.

Transportation can take the form of many combinations of modes and routes. Basically, there are five routes in worldwide: Table 1: Types of Transportations in Global Notably, Vietnam enjoys a good location within the region and is equipped with a huge transport infrastructure. As people may know, it has more than 3,000 kilometers of coastline, is situated nearby vital international shipping lanes; 49 seaports, classified in six groups according to their geographic location along the coastlines (Vietnam Marine Administration – VMA, 2013); and 206 thousand kilometers of roadways (GSO, 2012). Nonetheless, the quality of the transport infrastructure is still low compared with the good geographical condition.

Vietnam was ranked 44th in infrastructure Logistics Performance Index (LPI), which is much lower than Malaysia (26th), China (23rd) and Thailand (30th). Additionally, in the “Global Competitiveness Report” of WEF, Vietnam was ranked low in terms of quality of transport infrastructure but did show a bit of improvements from 2012 to 2014. 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table 2: Transportation Infrastructure in Vietnam 1.2 Limitations and Obstacles Presently, the World Bank assesses that the logistics infrastructure of Vietnam may be able to accommodate fast growth but there are still many limitations. The limitations come from the prevalence of unpredictability in the supply chains as follows: (i) Cumbersome and inconsistently applied government regulations (ii) Facilitation payments to avoid delay (iii) Isolation in planning and executing transportation infrastructure projects without considering supply – demand Despite several inefficiencies and weaknesses, Vietnam’s logistics are now becoming a major driver in the development of the nation’s economic development since Vietnam’s logistics cost occupies about 25% of GDP.

It is expected to grow at a CAGR of 27% from 2013 to 2020, which is in line with the rising trend of GDP and import – export value. The establishment of the Trans-Pacific Partnership and other free trade 11 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] agreements such as the Vietnam – EU, NAFTA, and AFTA etc. coming into effect in the near future will serve to increase Vietnam’s international trade including the logistics sector. Nevertheless, 70% to 80% of the logistics market currently belongs to 25 big foreign companies among the 1,200 logistics companies that operate in Vietnam.

Likewise, as some segments of the logistics market opens fully to foreign companies in accordance with WTO commitments; the growth opportunity for Vietnamese firms will narrow down significantly. In order to increase competitiveness as well as improve the capability of the logistics sector, the Vietnamese government has drafted a detailed master plan for each type of transportation mode and logistics services. It definitely takes time and cost to transform the master plan into the real life for Vietnam logistics firms. 12 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Company Background Inter Logistic Company with its head office located in Ho Chi Minh City was established in August 2005.

They have built a powerful workforce with more than 100 full time staffs and three members of Broad of Directors (BoD), developed an official network in three big cities in Northern, Central and Southern regions of Vietnam. The mission of the company is to create the effective supply chain that brings benefits to customers and community (Interlogistic. Name of Company: International Logistics Joint Stock Company Short name: Interlog Company Head office: 5th Floor, Saigon Port Building, 03 Nguyen Tat Thanh St.39435898 Tax code: 0303957341 Email: [e-mail] Website: www.vn In the next 5 years, Interlog has oriented to become the leading supply chain innovator not only in Vietnam but also in Indochina area. Over 10-year development, they have achieved several significant milestones, including:  2005: Established Interlog Head Office; Achieved ISO 9001:2000 13 TIEU LUAN MOI download : [e-mail]  2006: Established Interlog-Danang Agency  2007: Achieved Vietnam Excellent Brand Certificate, which was organized by Ministry of Trade and Vietnam Economic Times  2008: Became agent of PCI (Pacific Concord INTL) and to be approved as an Official Licensed Customs Broker by Vietnam Customs General Agency  2011: Established Interlog-Haiphong Agency and became the partner of AGS (AGS World Transport) in Vietnam  2012: Established Interlog-Hanoi Branch  2014: Establishing NhonTrach Depot-Dong Nai province 2.