Luận văn thạc sĩ: Giải pháp nâng cao giao tiếp nội bộ tại Công ty Interlog

Luận văn thạc sĩ đề xuất giải pháp nâng cao vấn đề giao tiếp nội bộ tại công ty Interlog, giúp cải thiện hiệu quả làm việc và sự phối hợp.

• Người hướng dẫn: Mrs. Nguyen Thi Mai Trang
• Trường học: International Logistics Joint Stock Company
• Chuyên ngành: Logistics
• Đề tài: Giải Pháp Cải Thiện Giao Tiếp Nội Bộ Tại Interlog
• Loại tài liệu: dissertation
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• LIST OF FIGURES
• LIFT OF TABLES
• 1. VIETNAM’S LOGISTICS OVERVIEW
• 1.1. General Overview
• 1.2. Limitations and Obstacles
• 2. Company Background
• 2.1. Inter Logistic Company
• 2.2. Main Achievements
• 2.3. Organizational Structure
• 3. PROBLEM IDENTIFICATION
• 3.1. Problem Symptom
• ACKNOWLEDGEMENT

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp cải thiện giao tiếp nội bộ tại Interlog

Giao tiếp nội bộ là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì sự hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên tại Interlog. Việc cải thiện giao tiếp không chỉ giúp tăng cường mối quan hệ giữa các bộ phận mà còn nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc tối ưu hóa quy trình giao tiếp nội bộ trở thành một nhiệm vụ cấp thiết.

1.1. Tại sao giao tiếp nội bộ lại quan trọng

Giao tiếp nội bộ đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Nó giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu và chiến lược của công ty, từ đó nâng cao sự gắn bó và cam kết với tổ chức.

1.2. Các vấn đề hiện tại trong giao tiếp nội bộ tại Interlog

Tại Interlog, một số vấn đề chính trong giao tiếp nội bộ bao gồm sự thiếu hiệu quả trong việc truyền đạt thông tin giữa các bộ phận, đặc biệt là giữa bộ phận bán hàng và bộ phận hải quan. Điều này dẫn đến sự hiểu lầm và giảm hiệu suất làm việc.

II. Thách thức trong việc cải thiện giao tiếp nội bộ tại Interlog

Mặc dù có nhiều lợi ích từ việc cải thiện giao tiếp nội bộ, Interlog vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ cấu trúc tổ chức mà còn từ văn hóa làm việc và phong cách lãnh đạo.

2.1. Cấu trúc tổ chức phức tạp

Cấu trúc tổ chức của Interlog có nhiều bộ phận khác nhau, điều này có thể gây khó khăn trong việc truyền đạt thông tin một cách nhanh chóng và hiệu quả. Sự phân chia rõ ràng giữa các bộ phận có thể dẫn đến sự thiếu kết nối và hiểu biết lẫn nhau.

2.2. Văn hóa làm việc và phong cách lãnh đạo

Văn hóa làm việc tại Interlog có thể chưa khuyến khích sự giao tiếp mở và trung thực. Phong cách lãnh đạo cũng có thể ảnh hưởng đến cách mà thông tin được chia sẻ và tiếp nhận trong tổ chức.

III. Phương pháp cải thiện giao tiếp nội bộ hiệu quả tại Interlog

Để giải quyết các vấn đề giao tiếp nội bộ, Interlog cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình giao tiếp mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

3.1. Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên

Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng. Việc này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về cách thức giao tiếp hiệu quả và cách xử lý các tình huống giao tiếp khó khăn.

3.2. Sử dụng công nghệ hỗ trợ giao tiếp

Công nghệ có thể đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện giao tiếp nội bộ. Sử dụng các công cụ như phần mềm quản lý dự án hoặc ứng dụng nhắn tin có thể giúp nhân viên dễ dàng chia sẻ thông tin và cập nhật tiến độ công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Interlog

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện giao tiếp nội bộ tại Interlog đã cho thấy những kết quả tích cực. Nghiên cứu cho thấy rằng khi giao tiếp được cải thiện, sự hài lòng của nhân viên cũng tăng lên, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc.

4.1. Kết quả từ các cuộc khảo sát nội bộ

Các cuộc khảo sát nội bộ cho thấy rằng nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với môi trường làm việc khi giao tiếp được cải thiện. Điều này dẫn đến sự tăng cường động lực làm việc và hiệu suất.

4.2. Tác động đến tỷ lệ nghỉ việc

Khi giao tiếp nội bộ được cải thiện, tỷ lệ nghỉ việc tại Interlog đã giảm đáng kể. Nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với công ty và ít có ý định rời bỏ.

V. Kết luận và tương lai của giao tiếp nội bộ tại Interlog

Cải thiện giao tiếp nội bộ là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ tất cả các cấp trong tổ chức. Interlog cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các phương pháp giao tiếp để đảm bảo rằng nhân viên luôn cảm thấy được lắng nghe và đánh giá cao.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì giao tiếp hiệu quả

Duy trì giao tiếp hiệu quả không chỉ giúp cải thiện mối quan hệ giữa các bộ phận mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có giá trị.

5.2. Hướng đi tương lai cho giao tiếp nội bộ

Interlog cần tiếp tục đầu tư vào các giải pháp công nghệ và đào tạo để đảm bảo rằng giao tiếp nội bộ luôn được cải thiện và phát triển theo thời gian.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Văn bản nghiên cứu thuộc lĩnh vực Quản trị Kinh doanh và Quản trị Nguồn nhân lực, tiếp cận theo hướng nghiên cứu định tính kết hợp phân tích tình huống điển hình (case study) tại một doanh nghiệp logistics cụ thể. Bối cảnh nghiên cứu diễn ra khi ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam và khu vực châu Á - Thái Bình Dương ghi nhận sự mở rộng nhanh chóng cùng tốc độ tăng trưởng kinh tế, sự gia tăng của hoạt động xuất nhập khẩu trước thềm Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP) và sự hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) vào năm 2016. Tại Công ty Cổ phần Tiếp vận Quốc tế (Interlog) – một doanh nghiệp dịch vụ tiếp vận quy mô nhỏ có trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, tỷ lệ thôi việc của nhân viên gia tăng liên tục từ năm 2013 đến năm 2014, dao động từ 20% đến 27% trên tổng số lao động. Đặc biệt, bộ phận Kinh doanh (Sales Department) – đơn vị tạo doanh thu chính cho công ty – chiếm tới 50% tổng số lao động rời đi. Tỷ lệ này cao vượt trội so với mức bình quân khoảng 10% của toàn ngành logistics Việt Nam trong năm 2014 (Giới, 2015), tác động tiêu cực đến năng lực mở rộng và duy trì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khoảng trống nghiên cứu được tác giả xác định là việc thiếu các khảo sát chuyên sâu về nguyên nhân vi mô dẫn đến sự suy giảm gắn kết và ý định nghỉ việc trong các doanh nghiệp logistics quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam, đặc biệt là những trục trặc bắt nguồn từ hệ thống truyền thông nội bộ, mâu thuẫn liên phòng ban và phong cách quản trị nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu được tác giả xác định cụ thể gồm hai nội dung chính:

1. Đánh giá và phân tích một cách có phê phán các yếu tố trọng yếu tác động đến tỷ lệ thôi việc cao của nhân viên tại Công ty Interlog (critically review the vital factors that affect the high turnover rate of employees at Interlog Company).
2. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm giải quyết vấn đề cốt lõi để cải thiện hiệu quả hoạt động toàn diện của tổ chức (recommend solutions to solve the core problem in order to improve the entire organizational performance).

Nghiên cứu không xây dựng các giả thuyết định lượng mà tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu định tính mang tính thực tiễn: Những nguyên nhân nào thúc đẩy ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên tại Interlog? Trong số các nguyên nhân đó, vấn đề cốt lõi thực sự là gì? Những phương án giải pháp nào đáp ứng đồng thời ba tiêu chí về lợi ích, chi phí và tính khả thi để tổ chức triển khai xử lý vấn đề cốt lõi?

Đối tượng nghiên cứu của luận án là tỷ lệ luân chuyển lao động, ý định nghỉ việc, sự thỏa mãn công việc và các yếu tố tổ chức tác động đến hành vi của người lao động (chính sách đãi ngộ, khối lượng công việc, mối quan hệ quản lý và truyền thông nội bộ). Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại Công ty Cổ phần Tiếp vận Quốc tế (Interlog), bao gồm trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh và mạng lưới văn phòng tại ba miền Bắc, Trung, Nam. Phạm vi thời gian tập trung vào giai đoạn thu thập dữ liệu thứ cấp từ năm 2012 đến năm 2014, gắn liền với các mốc biến động nhân sự thực tế của công ty.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Trong phần tổng quan tài liệu, tác giả điểm lại các nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm trước đây về luân chuyển lao động, sự thỏa mãn công việc và truyền thông tổ chức, được hệ thống hóa qua Bảng 6 của văn bản:

• Nicholas, Michel và Janet (2008) trên Journal of Strategic Marketing nghiên cứu tác động của cam kết chất lượng dịch vụ từ nhà quản lý đến thái độ làm việc và ý định thôi việc của nhân viên tuyến đầu; chỉ ra rằng đào tạo, đãi ngộ, sự hỗ trợ từ quản lý, lãnh đạo phục vụ và công nghệ dịch vụ cùng tác động đến sự thỏa mãn công việc và cam kết tổ chức.
• Jing, Keng và Choong (2011) trên African Journal of Business Management phân tích mối quan hệ giữa các thực hành quản trị chất lượng toàn diện liên quan đến con người (lãnh đạo, đào tạo và phát triển, trao quyền, sự tham gia của nhân viên, làm việc nhóm) với sự thỏa mãn công việc và ý định thôi việc.
• Nghiên cứu của tác giả công bố trên Journal of Psychology and Theology (Tập 34, Số 4) chỉ ra rằng thâm niên công tác (chứ không phải độ tuổi) là yếu tố quan trọng tác động đến cam kết tổ chức và sự thỏa mãn; cam kết tổ chức gắn bó cảm xúc (affective organizational commitment) đóng vai trò trung gian giữa sự thỏa mãn công việc và ý định rời đi.
• Nghiên cứu trên The Service Industries Journal (Tập 34, Số 14) về tác động của sự phù hợp, gắn kết công việc và thâm niên đối với sự thỏa mãn và ý định thôi việc trong ngành dịch vụ; nhấn mạnh chi phí tổ chức rất cao do luân chuyển nhân sự và sự cần thiết phải giữ chân nhân sự giàu kinh nghiệm để chuyển giao tri thức.
• Ahmad, Mohamad, Ahamd, Mohd và Abang (2012) trên American Journal of Applied Sciences nghiên cứu mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc bên trong (intrinsic job satisfaction) và sự thỏa mãn bên ngoài (extrinsic job satisfaction) đối với ý định thôi việc; chứng minh sự thỏa mãn bên trong có tương quan nghịch biến mạnh hơn với ý định thôi việc so với sự thỏa mãn bên ngoài.
• Steven, Barbara, Helen và Gino (2004) trên An International Journal (Tập 9, Số 1) khảo sát các vấn đề truyền thông nội bộ trong một bộ phận kỹ thuật công nghệ thông tin; chỉ ra rằng thủ tục hành chính/bộ máy quan liêu, áp lực khối lượng công việc, hạn chế trong đào tạo và sự thiếu công nhận/phần thưởng là những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến sự bất mãn.
• Millissa và Cheung (2010) trên An International Journal (Tập 20, Số 3) chứng minh tầm nhìn dịch vụ của ban quản lý tác động tích cực đến sự tham gia hiệu quả của nhân viên, qua đó nâng cao sự thỏa mãn công việc.
• Gianluca (2014) trên An International Journal (Tập 19, Số 1) phân tích vai trò của truyền thông nội bộ như một đòn bẩy tạo dựng niềm tin và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
• Gawie (2014) thuộc Khoa Khoa học Kinh tế và Quản lý tại Đại học Stellenbosch (Nam Phi) phân tích ba trạng thái tâm lý của cam kết tổ chức (gắn bó cảm xúc, quy chuẩn và duy trì) trong việc dự báo ý định thôi việc.
• Nghiên cứu của Khoa Quản lý và Tổ chức thuộc Đại học Quốc gia Singapore về các yếu tố tiền đề và hệ quả của áp lực vai trò trong ngành khách sạn; chỉ ra rằng sự bất định trong nhiệm vụ (task uncertainty) dẫn đến sự mơ hồ vai trò và làm giảm sự thỏa mãn công việc.
• Các nghiên cứu bổ trợ về giải pháp truyền thông và đãi ngộ: nghiên cứu về truyền thông nội bộ chiến lược và lãnh đạo chuyển đổi trên Management Communication Quarterly (Tập 28, Số 2); Bharadwaj (2014) trên IIM Kozhikode & Management Review về lập kế hoạch truyền thông nội bộ; Flora và Thomas (2012) trên Asian Nordic Journal of Management Studies và Ali và Tugay (2012) trên International Business Research về tác động của đãi ngộ tài chính và phi tài chính đối với sự thỏa mãn công việc; nghiên cứu về động lực nhân viên trên Management Quarterly (Tập 36, Số 2).

Khoảng trống mà luận án lựa chọn giải quyết là việc kết nối các mô hình lý thuyết về truyền thông nội bộ và giữ chân nhân sự vào thực tế giải quyết mâu thuẫn tác nghiệp cụ thể giữa bộ phận Kinh doanh và bộ phận Hải quan tại một doanh nghiệp logistics nội địa của Việt Nam, nơi các rào cản thông tin và phong cách quản lý vi mô của người điều hành đang trực tiếp dẫn đến hiện tượng dịch chuyển lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về cơ sở lý thuyết, luận án vận dụng các khái niệm và khung lý thuyết nền tảng trong hành vi tổ chức và quản trị nhân sự:

• Khái niệm luân chuyển lao động (employee turnover): Được định nghĩa là sự chuyển dịch của nhân viên trên thị trường lao động giữa các doanh nghiệp và vị trí (Ongori, 2007), hoặc sự chuyển dịch vượt qua ranh giới thành viên của một tổ chức (Price, 2001). Chikwe (2009) cùng Cho, Woods, Jang và Erdem (2006) nhấn mạnh việc luân chuyển chỉ hoàn tất khi một vị trí trống được thay thế thành công bằng nhân sự mới tuyển dụng. Tác giả sử dụng khung phân loại tổn thất liên quan đến thôi việc gồm ba nhóm: chi phí chia tách (separation cost), chi phí thay thế (substitution cost) và chi phí đào tạo/huấn luyện (training & coaching cost).
• Khái niệm truyền thông nội bộ (internal communication): Được định nghĩa là tất cả các hình thức truyền thông từ ban quản lý tới nhân viên trong tổ chức dịch vụ (Lovelock & Wright, 1999) và là thành tố trung tâm của các hoạt động kinh doanh hiệu quả (Hargie, Dickson & Tourish, 2004), tạo ra sự gắn kết nhân viên qua các khía cạnh thể chất, nhận thức và cảm xúc (Kahn, 1990; Welch, 2011).
• Khái niệm tiếp thị nội bộ (Internal Marketing): Coi nhân viên là khách hàng nội bộ và công việc là sản phẩm nội bộ nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên song hành với mục tiêu tổ chức (Berry, 1984).
• Khung lý thuyết về lộ trình nghề nghiệp kép (Dual career path): Phân định giữa lộ trình thăng tiến quản lý tuyến tính (linear) và lộ trình phát triển thành chuyên gia kỹ thuật (expert) (Driver & Brousseau, 1997).
• Khung đãi ngộ tài chính và phi tài chính: Đãi ngộ tài chính (tăng lương, thưởng, chia lợi nhuận) có hiệu quả ngắn hạn, trong khi đãi ngộ phi tài chính (trao quyền, thăng tiến, cải thiện môi trường làm việc) duy trì động lực dài hạn (Armstrong & Murlis, 2005; Naldöken và cộng sự, 2011; Ellis & Pennington, 2004).
• Lý thuyết trao quyền tâm lý (Psychological empowerment): Mối quan hệ tin cậy và hỗ trợ từ nhà lãnh đạo là tiền đề bối cảnh quan trọng nâng cao cảm nhận về sự tự chủ và ý nghĩa công việc của cấp dưới (Spreitzer, 2008).

Về phương pháp nghiên cứu thực tế, tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính dựa trên kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu (in-depth interviews) kết hợp thu thập, xử lý dữ liệu thứ cấp. Quy mô mẫu phỏng vấn gồm 8 nhân sự mục tiêu là các nhà quản lý cấp trung và nhân viên giàu kinh nghiệm tại Interlog, có khả năng đánh giá thực trạng doanh nghiệp, bao gồm:

1. Bà Minh Nguyệt – nguyên Phó phòng Kế toán (giai đoạn 2009–2013).
2. Bà Ngọc Điệp – nhân viên phòng Chứng từ (giai đoạn 2008–2014).
3. Bà Thùy Loan – Trưởng phòng Kế toán.
4. Bà Thanh Hoa – Trưởng bộ phận Sales.
5. Ông Phước Lộc – Trưởng phòng Hải quan.
6. Bà Thảo Linh – Phó phòng Nhân sự.
7. Bà Hoàng Linh – Trưởng bộ phận Gom hàng lẻ (Interconsol).
8. Bà Bảo Ngọc – Trưởng phòng Nhân sự.

Nguồn tư liệu và dữ liệu của nghiên cứu gồm:

• Dữ liệu thứ cấp nội bộ: Báo cáo thường niên của Phòng Nhân sự và Phòng Kế toán - Tài chính Công ty Interlog các năm 2012, 2013 và 2014; sơ đồ cơ cấu tổ chức và quy chế lương thưởng nội bộ.
• Dữ liệu thứ cấp bên ngoài: Số liệu thống kê của Cục Hàng hải Việt Nam (VMA, 2013), Tổng cục Thống kê (GSO, 2012), báo cáo chỉ số năng lực logistics (LPI) của Ngân hàng Thế giới, Báo cáo Năng lực Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), dữ liệu hội viên của Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA/VIFFAS), và báo cáo khảo sát mức lương ngành logistics năm 2014 của Công ty Cổ phần Quốc tế DHB Việt Nam.

Nội dung chính theo từng chương

1. VIETNAM’S LOGISTICS OVERVIEW

Chương 1 phác thảo bức tranh tổng quan về ngành dịch vụ logistics Việt Nam. Ngành logistics Việt Nam được dự báo đạt tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) là 27% trong giai đoạn 2013–2020 nhờ nhu cầu thuê ngoài dịch vụ 3PL ngày càng tăng từ các tập đoàn đa quốc gia. Doanh thu 3PL tại Việt Nam được dự phóng đạt 11,8 tỷ USD vào năm 2020 với CAGR đạt 25%. Số lượng hội viên 3PL của Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA) tăng từ 4 thành viên (giai đoạn 1994–1997) lên 275 thành viên vào tháng 6 năm 2014.

Về cơ sở hạ tầng, Việt Nam có hơn 3.000 km bờ biển nằm gần các tuyến hàng hải quốc tế, 49 cảng biển được phân thành 6 nhóm địa lý (VMA, 2013) và 206.000 km đường bộ (GSO, 2012). Chi phí vận tải chiếm từ 40% đến 60% tổng chi phí logistics. Tuy nhiên, chất lượng hạ tầng vận tải vẫn ở mức thấp: Việt Nam xếp hạng 44 về chỉ số hạ tầng logistics (LPI), thấp hơn Malaysia (hạng 26), Trung Quốc (hạng 23) và Thái Lan (hạng 30). Chi phí logistics tại Việt Nam chiếm khoảng 25% GDP.

Chương này cũng phân tích các hạn chế và rào cản chính của ngành theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới: các quy định pháp lý của chính phủ còn rườm rà và áp dụng thiếu nhất quán; sự tồn tại của các khoản chi phí không chính thức nhằm tránh tình trạng chậm trễ; sự thiếu đồng bộ trong việc lập quy hoạch và triển khai các dự án hạ tầng giao thông mà không tính đến cung - cầu thực tế. Ngoài ra, trong tổng số khoảng 1.200 doanh nghiệp logistics hoạt động tại Việt Nam, có 25 công ty đa quốc gia lớn chiếm tới 70% đến 80% thị phần. Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam có quy mô vốn nhỏ (từ 4 đến 6 tỷ VND, tương đương 187.000 đến 281.000 USD) và chỉ đóng vai trò nhà thầu phụ hoặc đại lý.

Chỉ số / Đặc điểm	Dữ liệu ghi nhận trong văn bản
Tốc độ tăng trưởng kép (CAGR) ngành logistics (2013–2020)	Dự báo 27%
Doanh thu 3PL dự kiến năm 2020	11,8 tỷ USD (CAGR 25%)
Số lượng hội viên 3PL của VLA	4 thành viên (1994–1997) tăng lên 275 thành viên (tháng 6/2014)
Chi phí vận tải trên tổng chi phí logistics	40% – 60%
Tỷ trọng chi phí logistics trên GDP Việt Nam	Khoảng 25% GDP
Thứ hạng LPI về hạ tầng của Việt Nam	Hạng 44 (so với Malaysia: 26, Trung Quốc: 23, Thái Lan: 30)
Thị phần của 25 công ty logistics nước ngoài	70% – 80% thị phần
Tỷ lệ thuê ngoài logistics của doanh nghiệp Việt Nam	25% – 30% (so với Trung Quốc: 63%, Nhật Bản: 40%)

2. Company Background (2.1 Company Background, 2.2 Main Achievements, 2.3 Organizational Structure)

Chương 2 giới thiệu về lịch sử hình thành, thành tựu và cơ cấu tổ chức của đối tượng nghiên cứu. Công ty Cổ phần Tiếp vận Quốc tế (tên viết tắt: Interlog) được thành lập vào tháng 8 năm 2005, có trụ sở chính tại Lầu 5, Tòa nhà Cảng Sài Gòn, số 3 Nguyễn Tất Thành, Thành phố Hồ Chí Minh; mã số thuế 0303957341. Doanh nghiệp có quy mô hơn 100 nhân viên toàn thời gian và Hội đồng quản trị gồm 3 thành viên.

Các mốc phát triển chính bao gồm:

• 2005: Thành lập trụ sở chính; đạt chứng nhận ISO 9001:2000; đạt giải thưởng Thương hiệu Xuất sắc do Thời báo Kinh tế Việt Nam trao tặng.
• 2006: Thành lập Đại lý Interlog Đà Nẵng.
• 2007: Đạt Chứng nhận Thương hiệu Xuất sắc Việt Nam do Bộ Thương mại và Thời báo Kinh tế Việt Nam tổ chức.
• 2008: Trở thành đại lý của Pacific Concord International (PCI) và được Tổng cục Hải quan công nhận là Đại lý Khai thuê Hải quan chính thức.
• 2011: Thành lập Đại lý Interlog Hải Phòng và trở thành đối tác của AGS World Transport tại Việt Nam.
• 2012: Thành lập Chi nhánh Interlog Hà Nội.
• 2014: Thành lập Depot Nhơn Trạch tại tỉnh Đồng Nai.
• Doanh nghiệp là thành viên chính thức của FIATA, VIFFAS và VCCI.

Về cơ cấu tổ chức, hệ thống điều hành chia thành hai khối nghiệp vụ chính: Khối Kinh doanh (Sales Department - gồm các mảng Xuất khẩu, Nhập khẩu và Nội địa) và Khối Tác nghiệp chuyên môn (Expert Bureau Department - gồm Chứng từ, Hải quan, Vận tải bộ và Kho bãi). Sơ đồ tổ chức cho thấy sự bất cập trong phân bổ trách nhiệm quản trị: Tổng Giám đốc (GD) phải trực tiếp phụ trách 6 trên tổng số 12 phòng ban, trong khi Phó Tổng Giám đốc duy nhất phụ trách 5 phòng ban còn lại. Cơ cấu này tạo ra khối lượng công việc quá tải cho ban điều hành cấp cao, làm giảm khả năng giám sát sâu sát hoạt động của từng bộ phận.

3. PROBLEM IDENTIFICATION

Chương 3 trình bày chi tiết về các triệu chứng vấn đề và phân tích nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ thôi việc gia tăng tại Interlog. Báo cáo nhân sự cho thấy: năm 2013 có 16 trên 82 nhân viên nghỉ việc (chiếm khoảng 20%); năm 2014 có 25 trên 92 nhân viên nghỉ việc (chiếm khoảng 27%). Khối Sales chiếm tới 50% tổng số lao động nghỉ việc.

Năm	Tổng số nhân sự	Số nhân viên thôi việc	Tỷ lệ thôi việc	Tỷ lệ thôi việc trung bình ngành
2013	82	16	19,51% (~20%)	Không nêu trong văn bản
2014	92	25	27,17% (~27%)	Khoảng 10% (Giới, 2015)

Dựa trên phỏng vấn chuyên sâu và tài liệu nội bộ, tác giả phân tích ba vấn đề tạm thời:

1. Thiếu hụt động lực và cơ hội thăng tiến (3.2): Lương cơ bản không phải nguyên nhân chính dẫn đến thôi việc, vì chi phí lao động bình quân/người tăng đều: năm 2012 là 99.167.613 VND; năm 2013 tăng 16% lên 115.387.261 VND; năm 2014 tăng 3% lên 118.502.135 VND (vượt mức lạm phát 6,09% của cả hai năm). Mức lương này tương thích với mặt bằng chung ngành logistics năm 2014 (nhân viên chưa kinh nghiệm: 4–6 triệu VND/tháng; có kinh nghiệm: 7–10 triệu VND/tháng; quản lý cấp trung: 15–17 triệu VND/tháng). Tuy nhiên, để tránh rủi ro nhân viên kinh doanh mang theo khách hàng khi rời đi, công ty đã chia nhỏ quy trình bán hàng cho nhiều người cùng tham gia, khiến tỷ lệ hoa hồng của nhân viên Sales giảm mạnh từ 16% xuống còn 12%. Đồng thời, doanh nghiệp thiếu một lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên gắn bó lâu năm.
2. Truyền thông nội bộ kém hiệu quả (3.3): Tồn tại xung đột tác nghiệp sâu sắc giữa phòng Sales và phòng Hải quan. Nhân viên Hải quan cho rằng đội ngũ Sales thiếu kiến thức nghiệp vụ hàng nhập khẩu phức tạp; ngược lại, nhân viên Sales phản ánh phòng Hải quan thường xuyên gây khó khăn về thủ tục giấy tờ (chứng nhận xuất xứ C/O, tờ khai, hồ sơ khách hàng), gây lãng phí thời gian và phát sinh mâu thuẫn nội bộ. Thêm vào đó, Tổng Giám đốc can thiệp quá sâu vào các việc nhỏ, duy trì mức độ ủy quyền thấp; đặc biệt có niềm tin mạnh mẽ vào phong thủy và tướng số trong tuyển dụng, tự mình phỏng vấn vòng cuối và đưa ra quyết định mà không tôn trọng ý kiến đề xuất của quản lý bộ phận hay Trưởng phòng Nhân sự. Đội ngũ quản lý cấp trung thiếu kỹ năng quản trị con người (trong toàn công ty chỉ có 2 người có bằng MBA, các quản lý còn lại chỉ học qua các khóa quản lý ngắn hạn trước khi được bổ nhiệm).
3. Khối lượng công việc quá tải (3.4): Số lượng lao động nữ rời công ty tăng gần gấp ba từ năm 2013 (6 người trên tổng số 16 người nghỉ việc) sang năm 2014 (16 người trên tổng số 25 người nghỉ việc, chiếm 64%). Đặc thù ngành dịch vụ hàng hải đòi hỏi nhân viên bộ phận Chứng từ và Chuỗi cung ứng phải làm thêm giờ (OT) hoặc làm cả ngày lễ khi tàu cập cảng, gây xung đột đối với trách nhiệm gia đình và chăm sóc con cái của lao động nữ.

Năm	Nhân viên nam thôi việc	Nhân viên nữ thôi việc	Tổng số lao động thôi việc
2013	10	6	16
2014	9 (văn bản ghi bảng: MALE 25, FEMALE 16; đoạn văn làm rõ: 16 nữ trên tổng số 25 người)	16	25

Từ các phân tích trên, tác giả khẳng định tại mục 3.5: Vấn đề cốt lõi thực sự (The Real Core Problem) là hệ thống truyền thông nội bộ hoạt động kém hiệu quả, đặc biệt là sự đứt gãy truyền thông giữa phòng Sales và phòng Hải quan, kết hợp với sự thiếu hụt kỹ năng quản lý cấp trung và cơ chế ủy quyền hạn chế từ ban giám đốc.

4. SOLUTIONS

Chương 4 đưa ra các căn cứ lý luận và xây dựng bảng chiến lược truyền thông nội bộ (Bảng 11), đồng thời đề xuất ba phương án giải pháp nhằm xử lý vấn đề cốt lõi:

Bảng đề xuất chiến lược truyền thông nội bộ (Table 11):

• Đối tác: Nhân viên.
• Mục tiêu: Thiết lập mối quan hệ tích cực với công ty, định hình các vị trí công việc mong muốn, củng cố lòng trung thành để lan tỏa uy tín công ty, đáp ứng nhu cầu thông tin trong công việc, phối hợp làm việc theo ca và làm việc nhóm.
• Phương tiện: Sự thỏa mãn, mức độ tự tạo động lực cao, niềm tin vào triển vọng công ty và nấc thang sự nghiệp của bản thân.
• Công cụ: PR nội bộ, quản trị hiệu suất công việc, đáp ứng các nhu cầu thông tin, chuẩn mực truyền thông khi bắt đầu làm việc đối với lao động mới.
• Khả năng đo lường: Thực hiện nhiệm vụ, đạt mục tiêu, hiệu suất cụ thể, tỷ lệ thôi việc, và sự thỏa mãn có thể đo lường theo chuỗi thời gian.

Ba phương án giải pháp được tác giả phân tích lợi ích và chi phí:

• Phương án 1 (Alternative 1): Nâng cao năng lực quản lý cấp trung thông qua đào tạo bên ngoài và tham gia sâu hơn vào hỗ trợ công việc cấp dưới. Cử các quản lý cấp trung tham gia 4 khóa học đặc thù tại Viện Quản trị PACE TP. Hồ Chí Minh gồm: Kỹ năng quản trị cho quản lý cấp trung (Management for Mid-level Managers), Kỹ năng đào tạo và huấn luyện hiệu quả (Effective Training & Coaching Skills), Kỹ năng giao việc và ủy quyền hiệu quả (Effective Assignment & Delegation Skills), Kỹ năng tạo động lực (Motivating Skills). Tổng thời lượng đào tạo là 66 giờ với tổng chi phí học phí là 11.000.000 VND.
• Phương án 2 (Alternative 2): Xây dựng lộ trình nghề nghiệp kép (Dual career path - hướng chuyên gia hoặc hướng quản trị) kết hợp áp dụng tiếp thị nội bộ (Internal Marketing theo Berry, 1984) và tái thiết kế công việc (jobs design) tối ưu hóa ba yếu tố: thời gian, nguồn lực và chi phí. Nhân sự có chuyên môn giỏi nhưng thiếu năng lực quản lý có thể thăng tiến theo ngạch chuyên gia, trong khi nhân sự có năng lực lãnh đạo sẽ phát triển lên các vị trí quản lý nấc thang trên. Chi phí phương án này là phát sinh thời gian tái cấu trúc, quy trình phức tạp và gia tăng quỹ lương do bổ sung chức danh.
• Phương án 3 (Alternative 3): Thay đổi phong cách lãnh đạo, gia tăng quan hệ tin cậy và điều chỉnh hệ thống đãi ngộ. Tổng Giám đốc ủy quyền quy trình tuyển dụng cho trưởng các bộ phận thay vì tự mình quyết định; ban hành hệ thống khen thưởng rõ ràng gồm:
  • Lương cơ bản: 5.000.000 VND.
  • Thưởng vượt chỉ tiêu 10%: 500.000 VND.
  • Thưởng xuất sắc quý (Top of Per Quarter - hình thức phi tài chính như phiếu quà tặng voucher hoặc vé du lịch): tương đương 2.500.000 VND.
  • Thưởng xuất sắc năm (Top of The Year - tài chính hoặc phi tài chính): 10.000.000 VND.
  • Quản lý trực tiếp nhận thêm tiền thưởng nếu cấp dưới đạt danh hiệu xuất sắc.
  • Về ngắn hạn: điều chỉnh tỷ lệ phần trăm hoa hồng hoặc trả lương vượt khung cơ bản; về dài hạn: áp dụng các công cụ khuyến khích như thưởng cổ phiếu (stock grant), quyền chọn cổ phiếu (stock option) hoặc kế hoạch tiền mặt dài hạn.

Kết quả và những đóng góp mới

Về mặt lý luận, luận án hệ thống hóa các nhân tố tổ chức tác động đến tỷ lệ luân chuyển lao động trong bối cảnh doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ. Công trình làm rõ vai trò then chốt của truyền thông nội bộ và phong cách lãnh đạo trong việc chi phối sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên, chứng minh rằng sự bất cập trong truyền thông liên phòng ban có thể trở thành nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự rời bỏ của nhân sự cốt lõi (khối Sales).

Về mặt thực tiễn, tác giả đã:

1. Nhận diện chính xác điểm nghẽn tác nghiệp dẫn đến làn sóng thôi việc tại Công ty Interlog: xung đột nghiệp vụ giữa bộ phận tạo doanh thu (Sales) và bộ phận xử lý thủ tục (Hải quan), sự sụt giảm hoa hồng từ 16% xuống 12%, tình trạng quá tải giờ làm việc của lao động nữ khối Chứng từ, và sự can thiệp thiếu ủy quyền mang yếu tố trực cảm/tướng số của người điều hành cao nhất.
2. Đề xuất kế hoạch giải pháp cụ thể có tính thực thi cao: lượng hóa chương trình đào tạo quản lý cấp trung gồm 4 khóa học tại Viện Quản trị PACE (chi phí 11.000.000 VND, 66 giờ học); phác thảo khung lộ trình nghề nghiệp kép phân tách ngạch quản lý và chuyên gia; xây dựng cơ cấu khen thưởng chi tiết theo quý (2,5 triệu VND), theo năm (10 triệu VND), gắn kết trách nhiệm và quyền lợi giữa nhân viên xuất sắc với người quản lý trực tiếp; đồng thời đưa ra các công cụ giữ chân dài hạn (ESOP, quyền chọn cổ phiếu).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu gắn liền với phạm vi và phương pháp được phản ánh trong văn bản:

• Nghiên cứu được thực hiện dưới dạng nghiên cứu trường hợp điển hình đơn lẻ (single case study) tại Công ty Interlog, do đó các phát hiện phản ánh đặc thù nội bộ của doanh nghiệp này và chưa được kiểm chứng trên diện rộng.
• Quy mô mẫu phỏng vấn định tính tương đối nhỏ (8 nhân sự), chủ yếu thu thập quan điểm từ góc nhìn của các nhà quản lý cấp trung và một số nhân viên lâu năm.
• Dữ liệu định lượng về tài chính, lao động và tỷ lệ thôi việc dừng lại ở mốc năm 2014, chưa phản ánh được các biến động thực tế sau khi Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) chính thức vận hành từ năm 2016.

Hướng nghiên cứu tiếp được gợi mở từ các hạn chế trên bao gồm:

• Mở rộng quy mô khảo sát định lượng với mẫu nghiên cứu lớn hơn trên nhiều doanh nghiệp logistics 3PL và 4PL khác nhau tại Việt Nam để kiểm định tính phổ quát của mô hình quan hệ giữa truyền thông nội bộ, phong cách lãnh đạo và tỷ lệ luân chuyển nhân sự.
• Thực hiện các nghiên cứu đánh giá tác động thực tế sau triển khai (longitudinal study) đối với các giải pháp cụ thể như lộ trình nghề nghiệp kép và chương trình đào tạo quản trị cấp trung tại doanh nghiệp logistics.

Giá trị tham khảo

Nội dung nghiên cứu có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Đối với nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, Logistics và Quản lý Chuỗi cung ứng: Văn bản cung cấp một quy trình phân tích vấn đề luân chuyển nhân sự theo hướng tiếp cận tình huống thực tiễn; bảng tổng hợp tài liệu (Bảng 6) hệ thống hóa chi tiết các biến số tiền đề và hệ quả liên quan đến sự thỏa mãn công việc và ý định thôi việc.
• Đối với ban lãnh đạo và chuyên viên nhân sự tại các doanh nghiệp logistics quy mô vừa và nhỏ: Văn bản cung cấp các dữ kiện thực tế về chi phí luân chuyển lao động (Bảng 4), mức thu nhập bình quân ngành năm 2014 (Bảng 8), cơ chế điều chỉnh hoa hồng bán hàng, giải pháp xử lý xung đột nghiệp vụ giữa bộ phận kinh doanh và hải quan, cùng khung thiết kế chương trình đào tạo quản lý và chính sách đãi ngộ tài chính - phi tài chính kết hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ thôi việc tại Công ty Interlog trong các năm 2013 và 2014 biến động như thế nào và tập trung ở bộ phận nào? Theo báo cáo thường niên của Phòng Nhân sự ghi nhận trong văn bản, năm 2013 có 16 trên tổng số 82 nhân viên nghỉ việc (tỷ lệ khoảng 20%). Sang năm 2014, số người nghỉ việc tăng lên 25 trên tổng số 92 nhân viên (tỷ lệ khoảng 27%). Tỷ lệ này cao hơn nhiều so với mức bình quân khoảng 10% của ngành logistics Việt Nam năm 2014. Đặc biệt, bộ phận Kinh doanh (Sales Department) chịu biến động lớn nhất khi chiếm tới 50% tổng số nhân viên thôi việc của toàn công ty.

2. Nguyên nhân nào khiến chính sách hoa hồng của bộ phận Sales tại Interlog bị cắt giảm từ 16% xuống còn 12%? Nhằm ngăn ngừa rủi ro nhân viên kinh doanh kiểm soát toàn bộ dịch vụ từ đầu đến cuối và có thể kéo khách hàng rời đi khi họ chuyển việc, công ty đã triển khai sách lược chia nhỏ các công đoạn của lô hàng cho nhiều người cùng tham gia xử lý. Chính sách này giúp tăng xác suất chốt hợp đồng thành công và giải phóng thời gian cho nhân viên Sales tìm kiếm khách hàng mới, nhưng do hoa hồng phải phân chia cho nhiều người trong quy trình, tỷ lệ hoa hồng của nhân viên Sales đã sụt giảm từ 16% xuống 12%, làm suy giảm động lực và sự cam kết của đội ngũ này.

3. Đề xuất đào tạo nâng cao năng lực cho quản lý cấp trung tại Interlog bao gồm những khóa học nào và chi phí cụ thể ra sao? Tại Phương án 1 (Alternative 1), tác giả đề xuất cử các nhà quản lý cấp trung tham gia 4 khóa đào tạo chuyên biệt tại Viện Quản trị PACE TP. Hồ Chí Minh, bao gồm: Kỹ năng quản trị cho quản lý cấp trung (Management for Mid-level Managers), Kỹ năng đào tạo và huấn luyện hiệu quả (Effective Training & Coaching Skills), Kỹ năng giao việc và ủy quyền hiệu quả (Effective Assignment & Delegation Skills), và Kỹ năng tạo động lực (Motivating Skills). Toàn bộ chương trình có tổng thời lượng là 66 giờ với mức học phí là 11.000.000 VND.

4. Phong cách quản trị của Tổng Giám đốc tại Interlog bộc lộ những bất cập cụ thể nào theo dữ liệu phỏng vấn? Theo phản ánh của đại diện Phòng Nhân sự, Tổng Giám đốc can thiệp quá sâu vào các việc nhỏ, tỷ lệ ủy quyền cho cấp dưới rất thấp, dẫn đến tình trạng quá tải điều hành trực tiếp 6/12 phòng ban. Bên cạnh đó, Tổng Giám đốc có niềm tin mạnh mẽ vào phong thủy và tướng số (Chinese zodiac signs) nên không hoàn toàn tin tưởng cấp dưới trong công tác tuyển dụng; ông trực tiếp phỏng vấn vòng cuối và ra quyết định tuyển dụng mà không căn cứ vào đề xuất chuyên môn của các trưởng bộ phận, gây ra sự bất mãn và xung đột ngầm trong đội ngũ quản trị cấp trung.

5. Vì sao số lượng lao động nữ tại Interlog nghỉ việc lại tăng vọt trong năm 2014? Dữ liệu nhân sự cho thấy số lao động nữ nghỉ việc tăng gần gấp ba, từ 6 người (năm 2013) lên 16 người (năm 2014, chiếm 64% tổng số người thôi việc). Nguyên nhân chính là do áp lực công việc quá lớn tại các bộ phận tác nghiệp hồ sơ (Chứng từ và Chuỗi cung ứng). Khi các chuyến tàu mẹ và tàu trung chuyển cập cảng Việt Nam, nhân viên phải thường xuyên làm thêm giờ ngoài giờ hành chính và đi làm cả vào các ngày nghỉ lễ để hoàn tất thủ tục đúng hạn, gây ra những xung đột nghiêm trọng đối với đời sống gia đình của lao động nữ, đặc biệt là những người mới kết hôn hoặc sinh con.

Kết luận

Nghiên cứu đã thực hiện việc phân tích toàn diện hiện tượng luân chuyển lao động gia tăng tại Công ty Cổ phần Tiếp vận Quốc tế (Interlog) trong giai đoạn 2013–2014 dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính và dữ liệu thứ cấp xác thực. Tác giả đã định vị vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp bắt nguồn từ sự kém hiệu quả của hệ thống truyền thông nội bộ, mâu thuẫn tác nghiệp giữa bộ phận Sales và Hải quan, cùng những hạn chế trong phong cách lãnh đạo và kỹ năng quản lý cấp trung. Hệ thống ba phương án giải pháp được luận án đề xuất — tập trung vào đào tạo năng lực quản lý tại Viện Quản trị PACE, thiết lập lộ trình nghề nghiệp kép và đổi mới chính sách đãi ngộ gắn với phân cấp ủy quyền — tạo thành một khung hành động có tính khả thi cao nhằm giảm thiểu tỷ lệ thôi việc và nâng cao hiệu quả vận hành của tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY The terminology “logistics” was first used in the late 19th century and for military purposes during wars. Since the 1950s, logistics have grown gradually from the simplest stage as first party logistics (1PL) to more complex stages such as third- party logistics (3PL) and fourth-party logistics (4PL) nowadays. To date, Asia Pacific’s logistics sector has been expanding rapidly together with economic growth; therefore the industry landscape of Vietnam’s logistics sector is teaming with both opportunities and challenges. The main drivers are the growth of GDP and import-export activities based on the upcoming Trans-Pacific Partnership (TPP) that Vietnam has joined recently.

Inter Logistic Company is a small logistic firm with its head office located in Ho Chi Minh City, Vietnam. They have built a powerful workforce with more than 100 full time staffs and three members of Board of Directors (BoD), developed an official network in three big cities in Northern, Central and Southern regions of Vietnam. In reality, the high turnover rate at Interlog was increasing significantly in the last two recent years from 2013 till now from 20 to 27 percent out of total. Especially, the Sales Department is one of the most important departments at the company that accounted for 50% out of total.

This rate is extremely high compared with the average rate in the same industry and it strongly affects the expansion and development activities of the company particularly before the Asean Economic Community (AEC) comes into effect and holds immense potential for the region in many aspects including logistics service starting in 2016. Indeed, the AEC allows the free flow of goods, services and skilled labor across 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] the region so that the competition has become even harsher than before in several industry sectors of Vietnam economy. After conducting research on various viewpoints of several people at different positions in the company by using in-depth interviews technique and collecting the secondary information from some reliable sources both inside and outside company. The author has noticed that there are some tentative problems that have directly affected the employees such as lackluster motivation and promotion, the ineffective internal communication between each other, and the heavy workload.

Among these, the ineffective internal communication between Sales and Custom Department is the most serious issue because it comprises numerous causes such as inappropriate leadership style, shortcoming in the managerial skills of mid-level managers, poor working relationship etc. Hence, this dissertation has come up with two main objectives: critically review the vital factors that affect the high turnover rate of employees at Interlog Company and recommend solutions to solve the core problem in order to improve the entire organizational performance. All of these tentative solutions have carefully considered in three vital elements: benefits, costs and feasibility, then finally the most appropriate one is chosen to implement. In reality, the implementation plan breaks each solution into identifiable steps, assigns each step to one or more divisions and suggests when each step will be completed as well.

3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table of Contents EXECUTIVE SUMMARY. 2 LIST OF FIGURES. 6 LIFT OF TABLES. VIETNAM’S LOGISTICS OVERVIEW.

8 Figure 1: Number of 3PL Members of Vietnam Logistics Association (VLA). 8 Figure 2: The Growth Rate of Vietnam’s Logistics Market. 9 Figure 3: Types of Logistics Service. 9 Table 1: Types of Transportations in Global.

10 Table 2: Transportation Infrastructure in Vietnam .2 Limitations and Obstacles. 15 Figure 4: Organizational Structure Chart. 16 Table 3: The Overall Turnover Rate in year 2013 and 2014. 17 Table 4: Elements Contributing to Losses Related with Employee High Turnover.

18 Table 5: The Specific Turnover Rate of Each Department at Interlog Company. 20 Table 6: List of Literature Reviews .2 The Lackluster Motivation and Promotion. 26 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table 7: The Comparison Between Annual Base Salary Increase and Inflation Rate. 27 Table 8: Vietnam’s Logistic Average Salary .3 The Ineffective Internal Communication .4 The Heavy Workload.

34 Table 9: The Number of Male and Female Left the Company in 2013 & 2014. 34 Figure 5: Results of Incident Analysis at Interlog Company .5 The Real Core Problem. 44 Table 11: The Internal Communication Strategy Suggestion .2 Report of Transcript. 75 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1.

Number of 3PL Members of Vietnam Logistics Association (VLA) Figure 2. The Growth Rate of Vietnam’s Logistics Market Figure 3. Types of Logistics Service Figure 4. Organizational Structure Chart Figure 5.

Results of Incident Analysis at Interlog Company LIFT OF TABLES Table 1. Types of Transportations in Global Table 2. Transportation Infrastructure in Vietnam Table 3. The Overall Turnover Rate in year 2013 and 2014 Table 4.

Elements Contributing to Losses Related with Employee High Turnover Table 5. The Specific Turnover Rate of Each Department at Interlog Company Table 6. List Paper Research Topic Table 7. The Comparison Between Annual Base Salary Increase and Inflation Rate Table 8.

Vietnam’s Logistic Average Salary Table 9. The Number of Male and Female Left The Company in 2013 and 2014 Table 10. List of Alternative Solutions Table 11. The Internal Communication Strategy Suggestion 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I would like to extend the warmest thanks and a debt of gratitude to the following people who have truly made vital contribution to the completion of this dissertation.

Indeed, without them I definitely would not have written this paper. Firstly, I would like to express my truthful thanks to my advisor, Mrs. Nguyen Thi Mai Trang for her kindly guidance and deeply encouragement from the beginning to the ending. Secondly, special thanks to Mrs.

Thao Linh, Ms. Bao Ngoc, Mrs. Thanh Hoa, Mr. Phuoc Loc, Ms.

Hoang Linh, Mrs. Minh Nguyet, Mrs. Ngoc Diep for their valuable and precisely information during the information collection period and in-depth interviews at the International Logistic Company. Last but not least, a big thank-you to all of my family’s members and my close friends who made invaluable contributions.

I hope to receive more support from all of them in the future. 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. VIETNAM’S LOGISTICS OVERVIEW 1.1 General Overview Nowadays, Vietnam’s logistics sector is expected to grow at a Compound Annual Growth Rate (CAGR) of 27% from 2013 to 2020 with increasing 3PL – outsourcing needs from both existing and new multinational corporations as well. In fact, the 3PL industry in Vietnam is growing quick in terms of revenues and active firms, particularly in the Southern region.

In addition, the 3PL revenues are projected to achieve 11.8 billion USD in 2020 with a CAGR at 25. Indeed, the number of 3PL members of Vietnam Logistics Association increased tremendously from four members in the period of 1994 to 1997 to 275 members in June 2014. Figure 1: Number of 3PL Members of Vietnam Logistics Association (VLA) 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Figure 2: The Growth Rate of Vietnam’s Logistics Market Logistics industry typically comprises of three key elements as the following:  Infrastructure: ports, terminals, railway, and roads  Operations: warehousing, storage, local distribution and trucking  Services: freight forwarders and customs brokers The main objective of logistics is to move goods from their point of beginning to the point of consumption while conforming to customer requirements. Figure 3: Types of Logistics Service 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Among the above several types of logistics, the most common one is transportation (on the right-hand side), which occupies about 40% to 60% of logistics cost.

Transportation can take the form of many combinations of modes and routes. Basically, there are five routes in worldwide: Table 1: Types of Transportations in Global Notably, Vietnam enjoys a good location within the region and is equipped with a huge transport infrastructure. As people may know, it has more than 3,000 kilometers of coastline, is situated nearby vital international shipping lanes; 49 seaports, classified in six groups according to their geographic location along the coastlines (Vietnam Marine Administration – VMA, 2013); and 206 thousand kilometers of roadways (GSO, 2012). Nonetheless, the quality of the transport infrastructure is still low compared with the good geographical condition.

Vietnam was ranked 44th in infrastructure Logistics Performance Index (LPI), which is much lower than Malaysia (26th), China (23rd) and Thailand (30th). Additionally, in the “Global Competitiveness Report” of WEF, Vietnam was ranked low in terms of quality of transport infrastructure but did show a bit of improvements from 2012 to 2014. 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table 2: Transportation Infrastructure in Vietnam 1.2 Limitations and Obstacles Presently, the World Bank assesses that the logistics infrastructure of Vietnam may be able to accommodate fast growth but there are still many limitations. The limitations come from the prevalence of unpredictability in the supply chains as follows: (i) Cumbersome and inconsistently applied government regulations (ii) Facilitation payments to avoid delay (iii) Isolation in planning and executing transportation infrastructure projects without considering supply – demand Despite several inefficiencies and weaknesses, Vietnam’s logistics are now becoming a major driver in the development of the nation’s economic development since Vietnam’s logistics cost occupies about 25% of GDP.

It is expected to grow at a CAGR of 27% from 2013 to 2020, which is in line with the rising trend of GDP and import – export value. The establishment of the Trans-Pacific Partnership and other free trade 11 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] agreements such as the Vietnam – EU, NAFTA, and AFTA etc. coming into effect in the near future will serve to increase Vietnam’s international trade including the logistics sector. Nevertheless, 70% to 80% of the logistics market currently belongs to 25 big foreign companies among the 1,200 logistics companies that operate in Vietnam.

Likewise, as some segments of the logistics market opens fully to foreign companies in accordance with WTO commitments; the growth opportunity for Vietnamese firms will narrow down significantly. In order to increase competitiveness as well as improve the capability of the logistics sector, the Vietnamese government has drafted a detailed master plan for each type of transportation mode and logistics services. It definitely takes time and cost to transform the master plan into the real life for Vietnam logistics firms. 12 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Company Background Inter Logistic Company with its head office located in Ho Chi Minh City was established in August 2005.

They have built a powerful workforce with more than 100 full time staffs and three members of Broad of Directors (BoD), developed an official network in three big cities in Northern, Central and Southern regions of Vietnam. The mission of the company is to create the effective supply chain that brings benefits to customers and community (Interlogistic. Name of Company: International Logistics Joint Stock Company Short name: Interlog Company Head office: 5th Floor, Saigon Port Building, 03 Nguyen Tat Thanh St.39435898 Tax code: 0303957341 Email: [e-mail] Website: www.vn In the next 5 years, Interlog has oriented to become the leading supply chain innovator not only in Vietnam but also in Indochina area. Over 10-year development, they have achieved several significant milestones, including:  2005: Established Interlog Head Office; Achieved ISO 9001:2000 13 TIEU LUAN MOI download : [e-mail]  2006: Established Interlog-Danang Agency  2007: Achieved Vietnam Excellent Brand Certificate, which was organized by Ministry of Trade and Vietnam Economic Times  2008: Became agent of PCI (Pacific Concord INTL) and to be approved as an Official Licensed Customs Broker by Vietnam Customs General Agency  2011: Established Interlog-Haiphong Agency and became the partner of AGS (AGS World Transport) in Vietnam  2012: Established Interlog-Hanoi Branch  2014: Establishing NhonTrach Depot-Dong Nai province 2.