Luận văn thạc sĩ về Giải pháp B2B cho Công ty TNHH Asia Shine trong Quản trị Kinh doanh

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh vấn đề và giải pháp trong b2b của công ty tnhh asia shine, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực

• Tác giả: Tô Huỳnh Quốc Cường
• Người hướng dẫn: PGS. Lê Nguyễn Hậu
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Vấn Đề Và Giải Pháp Trong B2B Của Công Ty TNHH Asia Shine
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC SĨ
• ABSTRACT
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH SÁCH BẢNG BIỂU
• DANH SÁCH HÌNH ẢNH
• DANH MỤC CÁC CHỮ, KÝ HIỆU VIẾT TẮT TRONG KHÓA LUẬN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. Giới thiệu tổng quan
• 1.2. Lý do hình thành đề tài
• 1.3. Mục tiêu đề tài
• 1.4. Ý nghĩa đề tài
• 1.5. Phạm vi thực hiện
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. B2B
• 2.2. Nhà phân phối công nghiệp
• 2.3. Người đại diện của nhà sản xuất
• 2.4. Đối thủ cạnh tranh hiện có
• 2.5. Đối thủ cạnh tranh mới
• 2.6. Nhà cung cấp
• 2.7. Khách hàng
• 2.8. Chất lượng dịch vụ (Service Quality)
• 2.9. Chẩn đoán vấn đề
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 3.1. Phân tích hoạch định chiến lược
• 3.2. Phân tích phòng sales và marketing
• 3.3. Đánh giá và kế hoạch thực hiện
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Công ty TNHH Asia Shine

Công ty TNHH Asia Shine là một trong những doanh nghiệp mới tham gia vào lĩnh vực cung cấp nguyên liệu phụ gia thực phẩm tại Việt Nam. Trong bối cảnh ngành công nghiệp thực phẩm đang phát triển mạnh mẽ, Asia Shine cần phải xác định rõ các vấn đề tồn tại trong hoạt động kinh doanh của mình. Theo báo cáo, doanh thu của công ty trong năm 2012 chỉ đạt 70,000 USD và tăng lên 105,000 USD vào năm 2013, cho thấy sự tăng trưởng không tương xứng với tiềm năng của thị trường. Đặc biệt, công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn như Behn Meyer và Path. Việc tìm ra các vấn đề trong quản lý và chiến lược kinh doanh là rất cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được mục tiêu nằm trong top 5 công ty hàng đầu Việt Nam trong ngành cung cấp nguyên liệu phụ gia thực phẩm.

1.1 Tình hình thị trường và thách thức

Thị trường nguyên liệu phụ gia thực phẩm tại Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về số lượng doanh nghiệp tham gia. Các công ty lớn từ nước ngoài đã có mặt từ lâu và đang chiếm lĩnh thị trường. Điều này tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp nội địa như Asia Shine. Để tồn tại và phát triển, Asia Shine cần phải cải thiện quy trình quản lý, tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc áp dụng các giải pháp B2B hiệu quả sẽ giúp công ty tăng cường khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần.

II. Phân tích các vấn đề trong quản trị kinh doanh

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Asia Shine cho thấy nhiều vấn đề nghiêm trọng trong quản lý và chiến lược. Đầu tiên, việc quản lý nhân sự không hiệu quả dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc cao. Theo số liệu, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc đã tăng từ 18.5% lên 30% trong một năm. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn làm giảm khả năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, quy trình bán hàng và marketing chưa được tối ưu hóa, dẫn đến hiệu suất thành công của các dự án chỉ đạt khoảng 13-14%, thấp hơn nhiều so với kỳ vọng. Việc thiếu hụt trong quản lý doanh nghiệp và chiến lược B2B đã khiến công ty không thể phát huy hết tiềm năng của mình.

2.1 Vấn đề trong quản lý nhân sự

Quản lý nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Asia Shine. Việc không có chế độ đãi ngộ hợp lý và thiếu cơ hội thăng tiến đã khiến nhiều nhân viên không còn động lực làm việc. Theo khảo sát, 50% nhân viên nghỉ việc cho biết lý do chính là không thấy được chế độ thăng tiến. Điều này cho thấy công ty cần phải xem xét lại chính sách nhân sự và tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn để giữ chân nhân tài.

III. Giải pháp B2B cho Công ty TNHH Asia Shine

Để khắc phục các vấn đề hiện tại, Asia Shine cần triển khai một số giải pháp B2B hiệu quả. Đầu tiên, công ty nên tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình bán hàng và marketing. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý khách hàng và dự báo doanh thu sẽ giúp công ty cải thiện hiệu suất làm việc. Thứ hai, cần xây dựng một chiến lược hợp tác doanh nghiệp chặt chẽ với các nhà cung cấp và khách hàng để tạo ra giá trị gia tăng cho cả hai bên. Cuối cùng, việc đào tạo và phát triển nhân sự cũng cần được chú trọng để nâng cao năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên.

3.1 Tối ưu hóa quy trình bán hàng

Tối ưu hóa quy trình bán hàng là một trong những giải pháp quan trọng giúp Asia Shine nâng cao hiệu quả kinh doanh. Công ty cần áp dụng các công nghệ mới trong quản lý khách hàng, từ đó cải thiện khả năng phục vụ và tăng cường mối quan hệ với khách hàng. Việc sử dụng phần mềm quản lý dự án sẽ giúp theo dõi tiến độ và hiệu suất của từng dự án, từ đó đưa ra các điều chỉnh kịp thời. Điều này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường nguyên liệu và phụ gia thực phẩm tại Việt Nam chứng kiến tốc độ tăng trưởng vượt bậc cùng sự mở rộng của ngành chế biến thực phẩm, nơi giá trị sản xuất chiếm hơn 20% tổng giá trị toàn ngành công nghiệp. Trong đó, phân ngành đồ uống chiếm 4,69% giá trị công nghiệp với 1.242 doanh nghiệp đang hoạt động, ngành sữa đạt công suất hơn 796,2 triệu hộp sữa đặc và 101.500 tấn sữa bột mỗi năm, còn ngành bánh kẹo duy trì đà tăng trưởng 8% đến 10%/năm với sản lượng vượt 100.000 tấn. Dù thị trường giàu tiềm năng, Công ty TNHH Asia Shine – một doanh nghiệp vừa và nhỏ gia nhập ngành từ năm 2008 – lại ghi nhận kết quả kinh doanh chưa tương xứng. Doanh thu năm 2012 của công ty chỉ đạt 70.000 USD và năm 2013 đạt 105.000 USD, khoảng cách rất lớn khi đặt cạnh các đối thủ ngoại như Behn Meyer với 7,2 triệu USD hay doanh nghiệp nội địa như Path với 2,8 triệu USD trong cùng phân khúc.

Vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp xuất phát từ hiệu suất chuyển đổi thương mại yếu kém và biến động nhân sự gia tăng. Dữ liệu từ hệ thống quản lý mục tiêu khách hàng ghi nhận hiệu suất thành công của các dự án bán hàng B2B năm 2012 chỉ đạt 13,7% và năm 2013 đạt 14,5%, thấp hơn nhiều so với chỉ tiêu kỳ vọng từ 40% đến 50%. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự năm 2012 ở mức 18,5% đã tăng vọt lên 30,0% vào quý III năm 2013, làm suy giảm nghiêm trọng năng lực cạnh tranh. Mục tiêu của nghiên cứu là chẩn đoán toàn diện các rào cản vận hành, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp tái cấu trúc phòng kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2014-2018, hướng tới mục tiêu doanh thu 541.460 USD vào năm 2016 và đưa doanh nghiệp lọt vào top 5 nhà phân phối phụ gia thực phẩm hàng đầu Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng chu trình giải quyết vấn đề trong tổ chức gồm 5 bước của Van Stiren (1997) và khung chẩn đoán tổ chức của Mekong Private Sector Development Facility (2005) để tiếp cận có hệ thống từ khâu xác định triệu chứng, phân tích nguyên nhân gốc rễ, lựa chọn giải pháp đến lập kế hoạch thực thi và đánh giá kết quả. Khung lý thuyết này giúp kết nối chặt chẽ giữa năng lực quản trị với thực tiễn vận hành chuỗi giá trị B2B.

Bên cạnh đó, nghiên cứu kết hợp lý thuyết Marketing hỗn hợp 4Ps dành cho môi trường B2B nhằm phân tích chiến lược sản phẩm kỹ thuật, định giá cạnh tranh, phân phối logistics và xúc tiến thương mại đặc thù. Khung đánh giá chất lượng dịch vụ SERVQUAL với 5 thành phần (độ tin cậy, tính đáp ứng, tính đảm bảo, phương tiện hữu hình, sự đồng cảm) của Parasuraman cùng các công cụ phân tích tài chính như tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) và phương pháp so sánh liên doanh nghiệp (Interfirm Comparison) được tích hợp để tạo thành bức tranh đánh giá đa chiều.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu trường hợp kết hợp phân tích dữ liệu định tính và định lượng nội bộ. Phương pháp thu thập dữ liệu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu bán cấu trúc với cỡ mẫu gồm 8 nhân sự chủ chốt đại diện cho toàn bộ các cấp bậc: Tổng Giám đốc, Giám đốc Kinh doanh, Trưởng bộ phận Dinh dưỡng, 2 chuyên viên kinh doanh B2B, 2 nhân viên dịch vụ thương mại và 1 chuyên viên phụ trách logistics. Kỹ thuật chọn mẫu có chủ đích được lựa chọn nhằm thu thập góc nhìn thực tế từ các vị trí trực tiếp vận hành chuỗi quy trình bán hàng và chăm sóc khách hàng.

Về dữ liệu định lượng, nghiên cứu xử lý tập dữ liệu thứ cấp gồm 233 dự án kinh doanh B2B được truy xuất từ hệ thống phần mềm quản lý COMS (102 dự án trong năm 2012 và 131 dự án trong năm 2013). Dữ liệu này được đối chiếu với báo cáo kiểm toán nội bộ, hồ sơ xuất nhập tồn kho và bảng khảo sát nhân sự của 30 nhân viên. Lý do lựa chọn kết hợp phân tích định lượng COMS và phỏng vấn chẩn đoán tổ chức là nhằm xác định chính xác các điểm nghẽn tại từng giai đoạn của phễu bán hàng B2B, loại bỏ các nhận định chủ quan và đảm bảo tính ứng dụng cao cho doanh nghiệp trong khung thời gian nghiên cứu từ ngày 25/11/2013 đến ngày 31/03/2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu chỉ ra 4 điểm nghẽn cấu trúc nghiêm trọng trong hoạt động kinh doanh B2B của công ty:

• Hiệu suất chuyển đổi dự án bán hàng ở mức thấp: Trong tổng số 102 dự án năm 2012, có 90 dự án gửi mẫu thử nghiệm thành công tại phòng thí nghiệm, 31 dự án bước vào giai đoạn chào giá nhưng chỉ có 14 hợp đồng được ký kết thành công (đạt 13,7%). Tình trạng tương tự lặp lại trong năm 2013 khi chỉ có 19 hợp đồng thành công trên 131 dự án (đạt 14,5%). Đáng chú ý, có đến 60% số dự án thành công thuộc về các khách hàng nhỏ lẻ với giá trị đơn hàng rất thấp (khoảng 500 đến 1.000 USD), không tạo ra sự tích lũy doanh số bền vững.
• Biến động nhân sự ở mức báo động: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng từ 18,5% (5/27 nhân sự năm 2012) lên 30,0% (9/30 nhân sự vào quý III năm 2013). Kết quả khảo sát nhân sự chỉ rõ nguyên nhân: 50% nghỉ việc do không thấy cơ hội thăng tiến và cơ chế tăng lương rõ ràng, 40% xuất phát từ chế độ phúc lợi chưa thỏa đáng, và 10% do lý do cá nhân.
• Định giá thiếu cạnh tranh và gánh nặng hàng tồn kho: Doanh nghiệp định giá các mặt hàng phổ thông cao hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tiêu biểu như chất tạo ngọt Sucralose được chào giá 150 USD/kg trong khi giá thị trường là 120 USD/kg (cao hơn 25,0%), Beta-Carotene có giá 120 USD/kg so với mức 89 USD/kg của đối thủ (chênh lệch 34,8%). Hàng tồn kho kém luân chuyển tích tụ nghiêm trọng với hơn 100 kg chất làm mát WS 23 không bán được trong suốt năm 2013 và lượng lớn nguyên liệu Vitamin C bị hết hạn sử dụng, gây thất thoát dòng vốn.
• Bất cập trong phân bổ quyền lợi và cơ chế quản lý dự án lớn: Các dự án khách hàng trọng điểm (KAM) mang lại doanh số lớn bị chuyển giao hoàn toàn cho cấp Giám đốc điều hành quản lý mà không có cơ chế chia sẻ phần trăm doanh số thỏa đáng cho chuyên viên kinh doanh trực tiếp khai thác ban đầu, triệt tiêu động lực tìm kiếm khách hàng lớn của đội ngũ bán hàng.

Thảo luận kết quả

Khi mô hình hóa dữ liệu bán hàng qua biểu đồ phễu chuyển đổi 4 bước (Gửi mẫu -> Thử nghiệm kỹ thuật -> Chào giá đàm phán -> Ký đơn hàng), điểm gãy lớn nhất xuất hiện tại bước chuyển từ thử nghiệm sang chào giá với tỷ lệ rớt dự án lên đến hơn 65%. Nguyên nhân kỹ thuật là do các dòng nguyên liệu mới như chất xơ Fibregum, hệ chất nhũ hóa Encapcia chưa tương thích hoàn toàn với dây chuyền công nghệ của các nhà máy sản xuất tại Việt Nam, kết hợp cùng thời gian giao hàng nhập khẩu kéo dài trên 2 tháng.

So sánh với các đối thủ dẫn đầu thị phần phân phối Gum Acacia như Nexira (nắm 16% thị phần toàn cầu) hay Alfred L. Wolff (24% thị phần), Asia Shine chưa tận dụng tốt lợi thế là nhà phân phối chính thức của Nexira do chiến lược tiếp thị còn phân mảnh. Cơ cấu tổ chức thiếu sự phối hợp liên phòng ban: bộ phận dịch vụ thương mại (CS) phải kiêm nhiệm xử lý khiếu nại khách hàng thay vì hỗ trợ chuyên sâu cho đội ngũ kinh doanh. Bảng phân tích chi phí và doanh thu xác nhận nếu không có sự điều chỉnh danh mục hàng hóa và cơ chế phân phối hoa hồng, mục tiêu doanh số 521.563 USD vào năm 2015 sẽ không thể hoàn thành.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả chẩn đoán, 4 nhóm giải pháp trọng tâm được kiến nghị thực thi:

• Tái thiết kế cơ chế ghi nhận doanh số và hoa hồng dự án trọng điểm (KAM): Ban Giám đốc ban hành ngay trong quý II năm 2014 quy chế phân chia tỷ trọng doanh số dự án KAM cho chuyên viên kinh doanh theo 4 mốc: hưởng 20% doanh số khi hoàn tất gửi mẫu, 30% khi khách hàng thử nghiệm đạt yêu cầu, 50% khi thương lượng giá thành công, và 100% khi đơn hàng được giao dịch đều đặn. Mục tiêu giữ chân nhân sự kinh doanh và nâng tỷ lệ gắn kết tổ chức lên trên 85%.
• Chuẩn hóa hệ thống quản trị hiệu suất theo Thẻ điểm cân bằng (BSC) và KPI minh bạch: Phòng Quản trị Nhân sự hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá KPI định lượng kết hợp 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển trong thời gian 6 tháng; quy định rõ tiêu chuẩn thăng tiến minh bạch (nhân viên đạt điểm đánh giá từ 3/5 trở lên trong 3 năm liên tiếp được xét duyệt lên cấp quản lý).
• Tối ưu hóa danh mục sản phẩm và thanh lý hàng tồn kho chậm luân chuyển: Phòng Kinh doanh và Logistics phối hợp thực hiện chiến lược giảm giá 50% để thanh lý dứt điểm hơn 100 kg nguyên liệu WS 23 và toàn bộ lô hàng Vitamin C cận hạn trong quý III năm 2014 nhằm thu hồi dòng vốn; tập trung nguồn lực đàm phán độc quyền nhóm nguyên liệu công nghệ cao (L-Lysine, Instantgum) và nhân rộng mô hình bán hàng thành công từ các khách hàng hiện hữu sang các tập đoàn thực phẩm quy mô lớn.
• Thiết lập quy trình xử lý khiếu nại và đo lường chất lượng dịch vụ định kỳ: Bộ phận CS chuyển giao quyền điều phối báo giá linh hoạt cho nhân viên kinh doanh; ban hành quy trình phối hợp 4 bên (Sales - CS - Kho vận - Kỹ thuật) trong 48 giờ khi phát sinh sự cố; triển khai phiếu khảo sát mức độ hài lòng khách hàng định kỳ hàng quý với thang đo 7 tiêu chuẩn (chất lượng sản phẩm, giá cạnh tranh, bao bì, tiến độ giao nhận, độ chính xác chứng từ, năng lực kỹ thuật và giải quyết khiếu nại) nhằm nâng tỷ lệ dự án chuyển đổi thành công lên mức 25% đến 30% vào năm 2016.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Điều hành các doanh nghiệp B2B vừa và nhỏ: Tiếp cận khung phương pháp chẩn đoán toàn diện hệ thống quản trị, nhận diện sớm các điểm nghẽn tổ chức và học hỏi kinh nghiệm phân bổ quyền lực, mục tiêu doanh thu thực tế.
• Giám đốc Kinh doanh và Trưởng phòng Tiếp thị B2B: Tham khảo phương pháp phân tích hiệu suất bán hàng qua phễu dự án COMS, kỹ thuật định giá sản phẩm nguyên liệu công nghiệp, và chiến lược tiếp cận tài khoản khách hàng trọng điểm (KAM).
• Chuyên viên Quản trị Nhân sự và Phát triển Tổ chức: Nắm bắt quy trình xây dựng KPI minh bạch, chính sách đãi ngộ gắn liền với hiệu suất kinh doanh B2B và giải pháp cắt giảm tỷ lệ nghỉ việc trong các ngành thương mại kỹ thuật.
• Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Khai thác nguồn tài liệu thực chứng phong phú về ứng dụng lý thuyết giải quyết vấn đề của Van Stiren, thang đo SERVQUAL và mô hình phân tích liên doanh nghiệp trong ngành phụ gia thực phẩm tại thị trường mới nổi.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao tỷ lệ chuyển đổi dự án B2B của doanh nghiệp lại rơi xuống mức thấp 13-14%?
Dữ liệu từ 233 dự án trong hai năm 2012-2013 cho thấy nguyên nhân chủ yếu nằm ở sự thiếu tương thích kỹ thuật của các dòng nguyên liệu mới tại thị trường nội địa, kết hợp với việc định giá sản phẩm phổ thông cao hơn từ 25% đến 35% so với mặt bằng chung, dẫn đến việc đánh mất khách hàng tại bước đàm phán thương mại cuối cùng.

Đâu là lý do cốt lõi khiến tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh tăng vọt lên 30%?
Khảo sát nhân sự chỉ rõ 50% nguyên nhân xuất phát từ việc thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng và cơ chế ghi nhận KPI chưa minh bạch, 40% do chế độ đãi ngộ và phúc lợi chưa tương xứng với công sức bỏ ra, đặc biệt là sự thiếu hụt cơ chế chia sẻ quyền lợi doanh số trong các dự án khách hàng lớn (KAM).

Cơ chế chia sẻ doanh số dự án KAM giải quyết mâu thuẫn nội bộ như thế nào?
Cơ chế chia sẻ tỷ trọng doanh số lũy tiến theo từng mốc triển khai (20% gửi mẫu, 30% thử nghiệm, 50% thương lượng giá, 100% bán hàng) đảm bảo công sức khai phá thị trường ban đầu của nhân viên kinh doanh được ghi nhận đầy đủ, loại bỏ tâm lý bất mãn và khuyến khích đội ngũ kinh doanh chủ động tìm kiếm các đối tác quy mô lớn.

Làm thế nào để doanh nghiệp xử lý lượng hàng tồn kho đắt tiền kém luân chuyển?
Doanh nghiệp được khuyến nghị áp dụng chính sách chiết khấu trực tiếp 50% để thanh lý dứt điểm các lô hàng tồn đọng lâu năm như hơn 100 kg WS 23 và nguyên liệu cận date, nhanh chóng thu hồi dòng vốn lưu động để tái đầu tư vào các nhóm nguyên liệu có tốc độ quay vòng nhanh.

Mô hình khảo sát chất lượng dịch vụ B2B trong luận văn bao gồm những tiêu chí nào?
Bảng khảo sát định kỳ được xây dựng trên nền tảng thang đo SERVQUAL tích hợp 7 tiêu chuẩn đo lường thực tế: chất lượng sản phẩm xuất xưởng, chất lượng tương quan thị trường, mức độ cạnh tranh về giá, quy chuẩn bao bì nhãn mác, tốc độ giao hàng, tính chuẩn xác của chứng từ và năng lực xử lý khiếu nại kỹ thuật.

Kết luận

• Nghiên cứu đã chẩn đoán chính xác 4 điểm nghẽn mang tính hệ thống của doanh nghiệp B2B: hiệu suất phễu bán hàng thấp (13,7% - 14,5%), biến động nhân sự cao (30,0%), định giá thiếu cạnh tranh và cơ cấu quản trị dự án KAM bất hợp lý.
• Hệ thống hóa toàn diện phương pháp luận giải quyết vấn đề 5 bước của Van Stiren gắn liền với bối cảnh thương mại kỹ thuật ngành nguyên liệu phụ gia thực phẩm Việt Nam.
• Cung cấp bộ công cụ ứng dụng thực tiễn bao gồm: bảng chia sẻ doanh số dự án KAM, khung đánh giá hiệu suất BSC định lượng và bảng khảo sát chất lượng dịch vụ 7 tiêu chuẩn.
• Vạch ra lộ trình chuyển đổi chiến lược theo từng quý trong giai đoạn 2014-2016, hỗ trợ doanh nghiệp hướng tới mốc doanh thu 541.460 USD và nâng tỷ lệ thành công dự án lên trên 25%.
• Tài liệu là nghiên cứu điển hình giá trị dành cho các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ đang tìm kiếm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và chuẩn hóa quy trình vận hành B2B.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1, có thể nắm được tình hình khó khăn của công ty và rất cần thiết đề tìm ra các vấn đề nhằm cải tiến, khắc phục giúp công ty tăng trưởng trong thời gian tới. Để từng bước tiếp cận những vấn đề của công ty, trước tiên cần đưa ra phương pháp nghiên cứu và các lý thuyết được sử dụng trong đề tài này 7 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Trong chương này, sẽ đề ra quy trình và phương pháp thực hiện cho đề tài này. Bên cạnh đó là một số lý thuyết được sử dụng để tiếp cận các vấn đề của công ty.1 B2B “Tiếp thị là hệ thống đồng bộ các hoạt động về hoạch định, phân phối, đánh giá và chiêu thị các sản phẩm/dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh, qua đó đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”, Stantion (1991). Trong B2B (business to business) thì khách hàng ở đây là các tổ chức, công ty.

Các khách hàng này mua hàng hóa và dịch vụ để sử dụng trực tiếp hay gián tiếp vào quá trình sản xuất và kinh doanh của mình.1: Hệ thống tiếp thị giữa các tổ chức (Thế Dũng, 2012) 8 Sự khác nhau giữa tiếp thị tiêu dùng (B2C) và tiếp thị giữa các tổ chức (B2B): Bảng 2.1: Phân biệt tiếp thị tiêu dùng và tiếp thị giữa các tổ chức B2B B2C Khách hàng Các tổ chức, công ty. Các cá nhân/người tiêu Số lượng khách hàng ít hơn, nhưng dùng. mua số lượng hàng hóa lớn hơn rất Số lượng khách hàng nhiều nhiều. hơn, nhưng số lượng mua Về phương diện địa lý, các khách hàng nhỏ.

hàng tập trung hơn. Khách hàng tản mạn hơn. Mục tiêu mua Mua để sản xuất ra các hàng hóa và Mua cho tiêu dùng cá nhân dịch vụ khác Có nguồn gốc (devired demand) cuối Trực tiếp cùng là nhu cầu của người tiêu dùng. Nhu cầu Cầu ít co giãn đối với giá trong ngắn Cầu co giãn nhiều đối với hạn.

Tuy vậy cầu có tính chất dao động Ít dao động hơn. cao (fluctuating demand) Các yếu tố ảnh Rất nhiều yếu tố phức tạp. hưởng để quyết Quyết định mua thường bị ảnh Ít người tham gia vào quyết định mua hưởng của nhiều thành viên. định mua hàng.

Cách mua hàng Chuyên nghiệp và chính thống theo Không chuyên nghiệp, tùy các chính sách và thủ tục định sẵn. thuộc từng cá nhân.2 Nhà phân phối công nghiệp Nhà phân phối công nghiệp (CN) là những trung gian phân phối các sản phẩm đến tay các khách hàng CN của nhà sản xuất. Nhà phân phối CN thường là các đơn vị địa 9 phương, độc lập về sở hữu và điều hành với nhà sản xuất. Họ có tên gọi và quyền sở hữu đối với các sản phẩm mà họ quản lý.

Họ thực hiện chức năng lưu kho tại địa phương cho nhà sản xuất. Các hoạt động nghiệp vụ và kinh doanh của họ gần như tương tự các hoạt động của các nhà bản sỉ trên thị trường hàng tiêu dùng.3 Người đại diện của nhà sản xuất Cũng là những trung gian độc lập, nhưng khác với các nhà phân phối công nghiệp. Các đại diện của nhà sản xuất thường là những đại lý, bán hàng trên danh nghĩa của nhà sản xuất. Vì vậy, họ không có tên gọi đối với các hàng hóa có liên quan, họ thậm chí không thấy và điều hành các sản phẩm này.

Đơn giản là họ là những người bán hàng độc lập trên cơ sở hưởng hoa hồng. Sử dụng kênh phân phối này nhà sản xuất có thể giảm số lượng nhân viên bán hàng của mình. Những người đại diện này thường đại diện cho một số các nhà sản xuất mà hàng hóa có tính bổ sung cho nhau và không cạnh tranh.