CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KHÁCH HÀNG VÀ DUY TRÌ KHÁCH HÀNG 1.1 Cơ sở lý thuyết về khách hàng và duy trì khách hàng 1. Các khái niệm về khách hàng và duy trì khách hàng Theo Phillips Kotler (2001), “Khách hàng là người gửi gắm cho ta những mong muốn của họ. Nhiệm vụ cùa chúng ta là thoả mãn những mong muốn đó sao cho có lợi cho họ và cả cho bản thân chúng ta nữa” [12,30] Khách hàng là những người mua sắm sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn hay những người mà bạn có quan hệ giao dịch, kinh doanh. Trên thực tế, khách hàng có thể là bất kỳ ai, ở trong hay ngoài công ty.
Khách hàng nói chung thường được phân thành hai loại: khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. - Khách hàng bên ngoài: Đó là những người mà bạn có giao dịch, kể cả gặp gỡ trực tiếp hay qua điện thoại, những người mua sắm sản phẩm/dịch vụ của bạn. Họ là những khách hàng theo quan niệm truyền thống. Không có họ sẽ có không có bán hàng, không có kinh doanh, không có tiền lương.
- Khách hàng nội bộ: Đó là những người làm việc trong công ty bạn và trông cậy ở bạn những dịch vụ/sản phẩm và thông tin mà họ cần để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Họ không phải là khách hàng truyền thống, nhưng họ cũng cần được quan tâm, chăm sóc và đối xử như những khách hàng bên ngoài. Trong phần nghiên cứu của đề tài tác giả chỉ dừng lại ở khách hàng bên ngoài, những người mua, sử dụng dịch vụ thông tin di động Duy trì là giữ cho tồn tại, không thay đổi trạng thái bình thường. Duy trì khách hàng là việc tác động của cá nhân hoặc tổ chức đến khách hàng nhằm mục đích làm cho khách hàng gắn bó với cá nhân hay tổ chức đó 5 1.
Tầm quan trọng của khách hàng và việc duy trì khách hàng Đối với một doanh nghiệp, khách hàng còn quan trọng hơn tiền bạc, có được khách hàng thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển. Nếu không có khách hàng, tiền bạc chỉ là sức mua; nghĩa là trở thành khách hàng cho kẻ khác. Theo Philips Kotler (2001), trước kia nhiều công ty cho rằng khách hàng là chuyện đương nhiên. Khách hàng của họ hoặc là không có nhà cung ứng hoặc là những người cung ứng khác không đảm bảo chất lượng hàng và dịch vụ, hoặc là thị trường phát triển nhanh đến mức độ là công ty không phải lo lắng về chuyện thỏa mãn đầy đủ khách hàng của mình.
Công ty có thể mất 100 khách hàng một tuần nhưng có thể kiếm 100 khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ hàng của mình. Nhưng đó là điều kiện có máy đẻ ra khách hàng và nó đòi hỏi một khoản chi phí lớn hơn mức chi phí trong trường hợp công ty giữ lại được 100 khách hàng cũ của mình và không kiếm thêm một khách hàng nào mới. Một công ty như vậy xúc tiến công việc kinh doanh của mình theo lý thuyết “cái xô thủng”, nghĩa là bao giờ cũng có đủ số khách hàng để thay thế những khách hàng bỏ đi. Trong một số trường hợp, chỉ cần một cải thiện nhỏ trong việc duy trì khách hàng cũng đủ giúp bạn tăng doanh thu đáng kể.
Frederick Reichheld và W. Earl Sasser Jr. đã tiến hành nghiên cứu nhiều công ty thuộc chín lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ dịch vụ xe hơi đến phần mềm. Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ cần tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty giảm 5% thì lợi nhuận cũng đã tăng lên 25 đến 85%.
Quả là khoản tăng trưởng lợi nhuận khổng lồ![1] Căn cứ vào giá trị kinh tế của việc duy trì khách hàng, thật ngạc nhiên khi thấy rằng các công ty đã không chú trọng đến việc này một cách hệ thống và nghiêm túc hơn, mà chủ yếu tập trung vào các hoạt động nhằm thu hút khách hàng mới và khai thác tiềm năng của những khách hàng hiện tại. Hai hoạt động này được các công ty thực hiện một cách triệt để. Các vị trí nhà quản lý phụ trách về quảng cáo và bán hàng, đưa ra chỉ tiêu doanh số và thậm chí công bố những phần thưởng giá trị dành cho nhân viên có thành tích bán hàng xuất sắc. Trong khi đó họ lại xem nhẹ việc 6 duy trì khách hàng, mặc dù việc này sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn so với việc đầu tư để tìm kiếm khách hàng mới.
Điều quan trọng là bạn cần tập trung duy trì những khách hàng mang lại giá trị kinh tế tích cực, chứ không phải những khách hàng không có tiềm năng sinh lợi. Các bước thực hiện duy trì khách hàng Theo Philips Kotler (2001), các công ty cần phải theo dõi sát hơn tỷ lệ khách hàng của mình bỏ đi và thi hành những biện pháp để giảm tỷ lệ đó xuống. Tất cả có bốn bước: Thứ nhất là công ty phải xác định và đo lường tỷ lệ giữ lại của mình. Đối với tạp chí có thể là tỷ lệ gia hạn đặt mua.
Đối với trường đại học có thể là tỷ lệ giữ lại từ năm thứ nhất đến năm thứ hai hay tỷ lệ lên lớp. Đối với thị trường viễn thông thì đó là lượng khách hàng còn sử dụng dịch vụ sau một năm đăng ký sử dụng. Thứ hai là công ty phải phân biệt được những nguyên nhân khác nhau làm mất dần khách hàng và xác định nguyên nhân nào có thể khắc phục tốt hơn. Không thể làm gì được nhiều đối với khách hàng đã chuyển khỏi khu vực đó hay thôi không kinh doanh nữa.
Nhưng với những khách hàng bỏ đi vì dịch vụ kém, sản phẩm kém chất lượng, giá quá cao…thì có thể làm được nhiều điều. Công ty cần dựng đường phân bố tần suất thể hiện tỷ lệ khách hàng bỏ đi vì những lý do khác nhau. Thứ ba là công ty cần phải ước tính xem mình mất một khoản lợi nhuận là bao nhiêu khi bị mất khách hàng không đáng mất. Trong trường hợp một cá nhân khách hàng chính là bằng giá trị suốt đời của khách hàng, tức là lợi nhuận mà khách hàng đó đáng lẽ ra đã đem lại cho công ty, nếu như khách hàng đó tiếp tục mua hàng trong một số năm bình thường.
Thứ tư là công ty cần phải hình dung xem cần chi phí bao nhiêu để giảm bới tỷ lệ khách hàng bỏ đi. Nếu chi phí đó nhỏ hơn số lợi nhuận bị mất, thì công ty cần chi số tiền đó. 7 Đối với một doanh nghiệp, khách hàng còn quan trọng hơn tiền bạc, có được khách hàng thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển. Nếu không có khách hàng, tiền bạc chỉ là sức mua; nghĩa là trở thành khách hàng cho kẻ khác.
Theo Philips Kotler (2001), trước kia nhiều công ty cho rằng khách hàng là chuyện đương nhiên. Khách hàng của họ hoặc là không có nhà cung ứng hoặc là những người cung ứng khác không đảm bảo chất lượng hàng và dịch vụ, hoặc là thị trường phát triển nhanh đến mức độ là công ty không phải lo lắng về chuyện thỏa mãn đầy đủ khách hàng của mình. Công ty có thể mất 100 khách hàng một tuần nhưng có thể kiếm 100 khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ hàng của mình. Nhưng đó là điều kiện có máy đẻ ra khách hàng và nó đòi hỏi một khoản chi phí lớn hơn mức chi phí trong trường hợp công ty giữ lại được 100 khách hàng cũ của mình và không kiếm thêm một khách hàng nào mới.
Một công ty như vậy xúc tiến công việc kinh doanh của mình theo lý thuyết “cái xô thủng”, nghĩa là bao giờ cũng có đủ số khách hàng để thay thế những khách hàng bỏ đi. Trong một số trường hợp, chỉ cần một cải thiện nhỏ trong việc duy trì khách hàng cũng đủ giúp bạn tăng doanh thu đáng kể. Frederick Reichheld và W. Earl Sasser Jr.
đã tiến hành nghiên cứu nhiều công ty thuộc chín lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ dịch vụ xe hơi đến phần mềm. Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ cần tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty giảm 5% thì lợi nhuận cũng đã tăng lên 25 đến 85%. Quả là khoản tăng trưởng lợi nhuận khổng lồ![1] Căn cứ vào giá trị kinh tế của việc duy trì khách hàng, thật ngạc nhiên khi thấy rằng các công ty đã không chú trọng đến việc này một cách hệ thống và nghiêm túc hơn, mà chủ yếu tập trung vào các hoạt động nhằm thu hút khách hàng mới và khai thác tiềm năng của những khách hàng hiện tại. Hai hoạt động này được các công ty thực hiện một cách triệt để.
Các vị trí nhà quản lý phụ trách về quảng cáo và bán hàng, đưa ra chỉ tiêu doanh số và thậm chí công bố những phần thưởng giá trị dành cho nhân viên có thành tích bán hàng xuất sắc. Trong khi đó họ lại xem nhẹ việc duy trì khách hàng, mặc dù việc này sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn so với 8 việc đầu tư để tìm kiếm khách hàng mới. Điều quan trọng là bạn cần tập trung duy trì những khách hàng mang lại giá trị kinh tế tích cực, chứ không phải những khách hàng không có tiềm năng sinh lợi.4 Nhu cầu duy trì khách hàng Theo Philips Kotler (2001), vì việc giữ khách hàng là điều cấp bách hàng đầu, nên có hai cách để thực hiện điều đó. Thứ nhất là dựng lên những hàng rào cản cao chống lại việc chuyển sang người cung ứng khác.
Khách hàng sẽ ít muốn chuyển sang nhà cung cấp khác khi việc đó đòi hỏi chi phí vốn lớn, chi phí tìm kiếm lớn, mất những khoản chiết khấu dành cho khách hàng trung thành. Một cách giữ khách hàng tốt hơn là đảm bảo mức độ thỏa mãn cho khách hàng cao. Khi đó đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể khắc phục được những rào cản chỉ đơn thuần bằng cách chào giá thấp hơn hay những biện pháp kích thích chuyển sang người cung ứng khác. Tuy nhiên, Philips Kotler (2001) cũng đã nói rất rõ rằng công ty không thể chạy theo thỏa mãn mọi khách hàng:”một tổ chức…cố gắng làm bất kỳ và mọi thứ khách hàng đề nghị …Thế nhưng mặc dù khách hàng thường có nhiều ý kiến đề xuất hay, họ cũng đề xuất nhiều điều không thể thực hiện được hay không có lời.
Việc làm theo những đề xuất đó một cách ngẫu nhiên khác về cơ bản với thị trường trọng tâm, nghĩa là phải lựa chọn chặt chẽ những khách hàng nào mình sẽ phục vụ và cách kết hợp đặc biệt lợi ích và giá cả sẽ đảm bảo cho họ (và phải từ chối cách kết hợp nào với họ)”. Thị trường là không gian tồn tại của một doanh nghiệp.