Đồ án đảm bảo chất lượng chăm sóc khách hàng tại Giao Hàng Nhanh HCMUTE

Đồ án HCMUTE phân tích thực trạng đảm bảo chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Giao Hàng Nhanh, đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động.

• Tác giả: Lê Thị Nhật Tân
• Người hướng dẫn: TS. Tô Trần Lam Giang
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Phân tích thực trạng đảm bảo chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về phân tích chất lượng chăm sóc khách hàng tại Giao Hàng Nhanh

Chăm sóc khách hàng là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành logistics. Tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh (GHN), hoạt động chăm sóc khách hàng (CSKH) đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì uy tín thương hiệu và nâng cao trải nghiệm người dùng. Bài viết phân tích thực trạng đảm bảo chất lượng hoạt động CSKH tại GHN thông qua khảo sát quy trình xử lý phản hồi, đào tạo nhân viên và hệ thống phản hồi đa kênh. Nghiên cứu tập trung vào các khía cạnh như tốc độ xử lý đơn, độ chính xác thông tin và khả năng giải quyết khiếu nại. Kết quả nhằm đề xuất giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ, đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của thị trường giao hàng nhanh.

1.1. Vai trò của chăm sóc khách hàng trong hoạt động logistics

Chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực logistics không chỉ đơn thuần là giải quyết khiếu nại mà còn là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Tại GHN, hoạt động CSKH được triển khai qua nhiều kênh như hotline, email, fanpage và hệ thống ticket trực tuyến. Đội ngũ CSKH chịu trách nhiệm theo dõi trạng thái đơn hàng, xử lý yêu cầu đổi trả, và hỗ trợ khách hàng khi gặp sự cố trong quá trình vận chuyển. Sự chuyên nghiệp trong giao tiếp và khả năng xử lý tình huống linh hoạt là yếu tố then chốt để duy trì lòng tin của khách hàng. Nghiên cứu chỉ ra rằng 78% khách hàng sẵn sàng quay lại sử dụng dịch vụ nếu được hỗ trợ kịp thời và tận tâm.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu về đảm bảo chất lượng dịch vụ

Mục tiêu chính của nghiên cứu là đánh giá hiệu quả của hệ thống đảm bảo chất lượng (QA) trong hoạt động CSKH tại GHN. Đề tài nhằm xác định những tồn tại trong quy trình xử lý phản hồi, kiểm soát chất lượng thao tác của nhân viên và hệ thống phản hồi đa kênh. Ngoài ra, nghiên cứu còn đề xuất các giải pháp cải tiến nhằm nâng cao tốc độ xử lý, độ chính xác thông tin và sự hài lòng của khách hàng. Kết quả phân tích sẽ là cơ sở quan trọng để GHN xây dựng chiến lược phát triển bền vững trong ngành logistics cạnh tranh.

II. Phân tích thực trạng đảm bảo chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng

Thực trạng đảm bảo chất lượng hoạt động CSKH tại GHN phản ánh nhiều thách thức trong quá trình xử lý phản hồi và giải quyết khiếu nại. Khảo sát cho thấy tốc độ phản hồi trung bình đạt 30 phút, nhưng tỷ lệ giải quyết triệt để khiếu nại chỉ đạt 65%. Nguyên nhân chính đến từ sự chồng chéo trong quy trình xử lý, thiếu tiêu chuẩn hóa thao tác và hạn chế trong đào tạo nhân viên. Bên cạnh đó, hệ thống theo dõi trạng thái đơn hàng chưa tích hợp đầy đủ, dẫn đến tình trạng khách hàng nhận thông tin không nhất quán. Đặc biệt, vấn đề liên quan đến vận chuyển như thất lạc hàng hóa, giao nhầm địa chỉ vẫn chiếm tỷ lệ cao, ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng. Những tồn tại này đòi hỏi sự can thiệp từ nhóm QA để chuẩn hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.1. Đánh giá quy trình xử lý phản hồi khách hàng

Quy trình xử lý phản hồi tại GHN bao gồm các bước: tiếp nhận thông tin, phân loại mức độ ưu tiên, chuyển giao đến bộ phận liên quan và phản hồi khách hàng. Tuy nhiên, khảo sát thực tế cho thấy nhiều bất cập như thiếu thống nhất trong việc ghi nhận tình trạng đơn hàng, chậm trễ trong chuyển giao yêu cầu đến kho vận. Đơn cử, khi khách hàng báo cáo đơn hàng thất lạc, nhân viên CSKH mất trung bình 2 giờ để xác minh tình trạng, trong khi quy định chỉ cho phép 1 giờ. Sự thiếu nhất quán trong quy trình dẫn đến khách hàng nhận được thông tin không kịp thời, gây mất lòng tin vào dịch vụ.

2.2. Những hạn chế trong hệ thống đào tạo nhân viên CSKH

Hệ thống đào tạo nhân viên CSKH tại GHN hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm thực tế và tài liệu nội bộ, thiếu tính hệ thống và cập nhật thường xuyên. Khảo sát cho thấy 40% nhân viên mới phải mất hơn 3 tháng mới làm quen hoàn toàn với quy trình. Ngoài ra, sự thiếu hụt tiêu chuẩn đánh giá chất lượng thao tác khiến việc giám sát hiệu quả trở nên khó khăn. Đáng chú ý, nhiều nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ về kỹ năng giao tiếp, dẫn đến những phản hồi thiếu chuyên nghiệp khi khách hàng phàn nàn. Những hạn chế này đòi hỏi GHN phải xây dựng chương trình đào tạo bài bản, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành.

III. Giải pháp cải thiện chất lượng chăm sóc khách hàng tại GHN

Để nâng cao chất lượng hoạt động CSKH, GHN cần triển khai đồng bộ các giải pháp từ cải tiến quy trình đến nâng cấp hệ thống công nghệ. Trước tiên, xây dựng tiêu chuẩn hóa quy trình xử lý phản hồi với các bước rõ ràng, thời gian phản hồi tối ưu. Tiếp theo, đầu tư vào hệ thống quản lý chất lượng (QMS) tích hợp trí tuệ nhân tạo để tự động phân loại và theo dõi khiếu nại. Đào tạo nhân viên theo mô hình blended learning, kết hợp đào tạo trực tuyến và thực hành tại chỗ. Cuối cùng, thiết lập hệ thống phản hồi đa kênh thống nhất, đảm bảo thông tin nhất quán giữa các kênh. Việc triển khai các giải pháp này sẽ giúp GHN nâng cao tỷ lệ giải quyết khiếu nại lên 90% và cải thiện trải nghiệm khách hàng đáng kể.

3.1. Tiêu chuẩn hóa quy trình xử lý phản hồi khách hàng

Tiêu chuẩn hóa quy trình là bước quan trọng nhằm loại bỏ sự chồng chéo và tăng tốc độ xử lý. GHN cần xây dựng biểu đồ quy trình chi tiết, xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận và thời gian tối đa cho mỗi bước. Ví dụ, quy định phản hồi khiếu nại trong vòng 15 phút đối với trường hợp khẩn cấp, 1 giờ đối với khiếu nại thông thường. Đồng thời, triển khai hệ thống ghi nhận tự động tình trạng đơn hàng, giảm thiểu sai sót do yếu tố con người. Việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 sẽ giúp GHN xây dựng hệ thống quản lý chất lượng bền vững, dễ dàng theo dõi và cải tiến liên tục.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong quản lý chất lượng dịch vụ

Công nghệ đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng dịch vụ. GHN nên triển khai hệ thống CRM tích hợp trí tuệ nhân tạo để phân tích xu hướng khiếu nại, dự đoán rủi ro và đề xuất giải pháp kịp thời. Ngoài ra, ứng dụng chatbot trên các kênh trực tuyến sẽ giúp giảm tải khối lượng công việc cho nhân viên CSKH, đồng thời cung cấp phản hồi tức thì cho khách hàng. Hệ thống dashboard theo dõi KPIs như thời gian phản hồi, tỷ lệ giải quyết khiếu nại sẽ giúp lãnh đạo đánh giá hiệu quả hoạt động và đưa ra quyết định kịp thời. Việc áp dụng công nghệ sẽ giúp GHN chuyển đổi từ mô hình phản ứng sang chủ động trong quản lý chất lượng dịch vụ.

IV. Kết luận và ứng dụng nghiên cứu vào thực tiễn

Nghiên cứu đã phân tích thực trạng đảm bảo chất lượng hoạt động CSKH tại GHN, xác định những tồn tại trong quy trình xử lý phản hồi, đào tạo nhân viên và hệ thống công nghệ. Kết quả khảo sát cho thấy sự cần thiết của việc tiêu chuẩn hóa quy trình, ứng dụng công nghệ và nâng cấp hệ thống đào tạo. Những giải pháp đề xuất không chỉ giúp GHN nâng cao tỷ lệ giải quyết khiếu nại mà còn cải thiện trải nghiệm khách hàng. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp sẽ góp phần xây dựng thương hiệu GHN vững mạnh trong ngành logistics cạnh tranh. Kết quả nghiên cứu có thể áp dụng cho các doanh nghiệp cùng ngành, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ logistics tại Việt Nam.

4.1. Đánh giá hiệu quả các giải pháp đề xuất

Hiệu quả của các giải pháp đề xuất cần được đánh giá thông qua các chỉ số đo lường như tỷ lệ giải quyết khiếu nại, thời gian phản hồi trung bình và mức độ hài lòng khách hàng. Sau khi triển khai tiêu chuẩn hóa quy trình, dự kiến tỷ lệ giải quyết khiếu nại sẽ tăng từ 65% lên 85% trong vòng 6 tháng. Hệ thống CRM mới sẽ giúp giảm 30% thời gian xử lý phản hồi nhờ vào khả năng tự động phân loại và theo dõi. Đặc biệt, chương trình đào tạo blended learning sẽ rút ngắn thời gian đào tạo nhân viên mới từ 3 tháng xuống còn 1 tháng. Những cải tiến này sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của GHN trên thị trường.

4.2. Khuyến nghị triển khai và phát triển bền vững

Để đảm bảo thành công trong triển khai, GHN cần xây dựng lộ trình thực hiện chi tiết, phân bổ nguồn lực hợp lý và thiết lập hệ thống giám sát tiến độ. Lãnh đạo cần cam kết hỗ trợ tài chính và nhân lực cho dự án cải tiến chất lượng. Đồng thời, xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, khuyến khích nhân viên chủ động đề xuất cải tiến. GHN cũng nên tham gia các chương trình đánh giá chất lượng dịch vụ như ISO 9001, ACSI để nâng cao uy tín thương hiệu. Việc xây dựng hệ sinh thái đối tác bền vững, bao gồm nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển và đối tác công nghệ, sẽ góp phần nâng cao toàn diện chất lượng dịch vụ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH 1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Giao Hàng Nhanh 1.1 Thông tin chung Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH. Tên viết tắt: GHN (Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao hàng nhanh). Tên viết tắt quốc tế: GHN EXPRESS. Trụ sở chính: 405/15 Xô Viết Nghệ Tĩnh, Phường 24, Quận Bình Thạnh, TP HCM.

Quy mô: - Vốn điều lệ: GHN có vốn điều lệ 300 tỷ đồng. Trong đó, tỷ lệ sở hữu của nước ngoài là 99. - Về nhân sự: GHN có đội ngũ nhân viên giao nhận lên tới hơn 10. - Về năng lực cung cấp dịch vụ vận tải: là một trong những đơn vị vận chuyển sở hữu mạng lưới giao nhận lớn nhất Việt Nam, bao phủ khắp 63 tỉnh thành với 1.000m2 diện tích kho bãi, 2000 điểm gửi hàng toàn quốc.

Lĩnh vực kinh doanh: Cung cấp dịch vụ vận tải. Logo Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh (Nguồn: Công ty GHN) 5 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Hình 1.2 Cột mốc phát triển của Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh (Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng_Nhóm QA) Hình 1.2 cho thấy trong hơn 7 năm qua, GHN đã có một hành trình đầy ý nghĩa tại thị trường thương mại điện tử Việt Nam. Theo sát định hướng ban đầu, GHN luôn có trách nhiệm và đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng bằng cách đổi mới và sáng tạo, kết hợp sức mạnh từ công nghệ, khả năng vận hành xuất sắc và mạng lưới giao nhận rộng khắp 63 tỉnh thành, GHN đã và đang không ngừng phát triển từng ngày. Đáng chú ý là bước ngoặt thay đổi nhận diện thương hiệu vào năm 2018 – năm có mức tăng trưởng cao vượt bậc sau hàng loạt những nâng cấp về mặt hệ thống như sự bao phủ toàn quốc của các bưu cục GHN vào năm 2016 và ra mắt thêm hai dịch vụ mới là GHN Logistics và GHN Fulfillment vào năm 2017 để tới năm 2019, GHN bức phá với việc trang bị được hệ thống phân loại hàng tự động 100% đầu tiên tại Việt Nam.

Và GHN đã giữ vững phong độ cho tới bây giờ. Tuy nhiên, với việc mở rộng và phát triển ngày càng lớn mạnh, thì GHN bắt đầu đối diện với những rủi ro về mặt cung ứng dịch vụ đối với khách hàng. Chính vì vậy, những nhóm CSKH ra đời. Và việc kiểm soát hoạt động của các nhóm CSKH này, được nhóm QA theo sát.

Với bước đi này, GHN hướng tới sự phát triển bền vững, đặt sự hài lòng của khách hàng làm trọng yếu.3 Tình hình hoạt động kinh doanh Nếu năm 2018 là năm tăng trưởng vượt bậc của GHN. Thì tới năm 2020 do ảnh hưởng của tình trạng dịch bệnh và ra đời của những đối thủ cạnh tranh cùng ngành đã kéo doanh thu của GHN chững lại, đạt 1.942 tỷ đồng, giảm 9% so với năm 2019, tương đương khoản lỗ 93 tỷ đồng. Trong khi năm 2019, GHN ghi nhận mức lợi nhuận dương khoảng 2 tỷ đồng.4 Mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu cơ bản mà GHN hướng tới là “Làm sao để khách hàng luôn buôn may bán đắt” – tức là tốc độ giao hàng phải nhanh và tỷ lệ giao hàng thành công của GHN phải cao.5 Sứ mệnh của GHN GHN luôn hướng tới phương châm phục vụ nhu cầu vận chuyển chuyên nghiệp của các đối tác Thương mại điện tử trên toàn quốc. GHN cam kết mang đến cho khách hàng những trải nghiệm dịch vụ giao nhận nhanh, an toàn, hiệu quả giúp người bán hàng bán được nhiều hơn, người mua hàng hài lòng hơn.2 Đối thủ cạnh tranh Trong thời đại mà thương mại điện tử đang phát triển như hiện nay, việc mua bán trao đổi hàng hóa trở nên dễ dàng và nhanh chóng thì ngành vận tải đang là thị trường đầy tiềm năng.

Chỉ trong một khoảng thời gian ngắn, thị trường vận chuyển hàng hóa của Việt Nam bắt đầu xuất hiện những cái tên quốc tế như: DHL, UPS, FedEx. Bên cạnh đó, những đối thủ trong nước như Grab, Viettel Post, Vietnam Post, Futa Express, Giao Hàng Tiết Kiệm… đã đẩy cuộc đua tranh giành thị phần ở mảng giao hàng các gói kiện nhỏ của Việt Nam lên gay gắt. Ước tỉnh chỉ riêng 4 doanh nghiệp là Viettel Post, Vietnam Post, Giao Hàng Tiết Kiệm và Giao Hàng Nhanh đã chiếm 60-65% thị phần trong cuộc đua trên 1. Các đơn vị vận chuyển này đóng vai trò là bên giao nhận thứ 3 (Third - party logistic_3PL).

1 Thanh Nguyên, “Đối thủ cạnh tranh của Viettel Post”, https://www.com/vn/document/truong-dai-hoc- cong-nghiep-ha-noi/chuyen-de-kinh-doanh-thuong-mai-dich-vu/doi-thu-canh-tranh/28404900, truy cập ngày 26/07/2022. 7 Với xu hướng chuyên môn hóa cao trong chuỗi cung ứng, việc gia công bên ngoài hay thuê dịch vụ bên ngoài đã trở nên rất phổ biến. Đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ từ nhà cung ứng 3PL ngày càng đa dạng. Nếu trước đây chỉ có người bán hàng sử dụng dịch vụ này thì hiện nay có thêm những khách hàng thông thường.

Họ sử dụng dịch vụ cho nhu cầu cá nhân như gửi, tặng quà cáp,… Thế mạnh của GHN so với các đối thủ chính là sự tiên phong về công nghệ, về hệ thống và các tiện ích đi kèm. Nổi bật là yếu tố thu hộ tiền hàng từ phía người nhận và chuyển về cho phía người gửi thông qua tài khoản ngân hàng với các phiên chuyển tiền định kì theo tuần. Thời điểm GHN cho ra mắt dịch vụ này, chưa có đơn vị cùng ngành nào làm được. Bên cạnh đó, hệ thống ghi nhận lịch sử đơn hàng cụ thể hỗ trợ cho người sử dụng dịch vụ có thể chủ động theo dõi đơn hàng của mình.

Và cuối cùng, yếu tố CSKH được GHN đầu tư bài bản với các bộ quy trình giải quyết các vấn đề phát sinh mà khách hàng gặp phải trong quá trình sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi thế mà GHN đã xây dựng được thì vẫn còn tồn tại sự thiếu sót trong khâu bảo quản hàng hóa lưu kho.3 Cơ cấu tổ chức GHN là một công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển, được chia thành hai khối chính là khối văn phòng và khối vận hành. Khối vận hành là khối phụ trách vận chuyển đơn hàng bao gồm các hệ thống nhân viên bưu cục, đội xe vận chuyển hàng, đội nhân viên giao hàng. Khối vận hành là khối làm trực tiếp cung ứng dịch vụ vận chuyển tới khách hàng.

Vì vậy, những vấn đề phát sinh dịch vụ không đạt chất lượng cũng bắt nguồn từ đây.3 Sơ đồ tổ chức khối văn phòng rút gọn của Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh (Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng_Nhóm QA) 8 Đối với khối văn phòng, GHN chia làm 8 phòng ban chính với các nhóm chuyên trách trực thuộc. Trong cơ cấu tổ chức của khối văn phòng, đa số các phòng ban chỉ làm việc với khách hàng hoặc với khối vận hành. Chỉ có duy nhất bộ phận CSKH thuộc phòng Dịch vụ khách hàng là làm việc với cả hai bên. Bộ phận CSKH là cầu nối giữa khách hàng và khối vận hành, nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh ảnh hưởng không tốt đến trải nghiệm dịch vụ của khách hàng.

Cụ thể, nhóm CSKH sẽ tiếp nhận yêu cầu từ khách hàng sau đó kết hợp với khối vận hành để đưa ra hướng giải quyết tốt nhất dựa trên quy định của công ty. Hai khối phối hợp, hỗ trợ qua lại cho nhau nhằm đạt hiệu quả công việc cao và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng. Về cơ cấu tổ chức, bộ phận CSKH trực thuộc sự quản lý của phòng Dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên các hoạt động của bộ phận này được đặt dưới sự giám sát của nhóm Đảm bảo chất lượng (QA).

Nhóm QA gồm 5 thành viên với công việc chính là chấm điểm chất lượng cho các phiếu yêu cầu khách hàng do các nhóm CSKH xử lý theo tiêu chuẩn của GHN. Từ những lỗi phát hiện được, cũng như những hạn chế còn tồn đọng trong quá trình xử lý các vấn đề của khách hàng, nhóm QA từ bước xây dựng, bổ sung và điều chỉnh lại bộ quy trình chất lượng cho các nhóm CSKH và khối vận hành.4 Cấu trúc của nhóm QA (Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng_Nhóm QA) So về số lượng thành viên thì các nhóm CSKH chiếm số lượng cao hơn rất nhiều. Cụ thể, bộ phận CSKH gồm có 5 nhóm nhỏ với 108 thành viên hướng tới 3 nhóm khách hàng sẽ được giới thiệu cụ thể hơn ở chương 3 về quy trình và cách thức làm việc của từng nhóm khác nhau.4 Các công cụ tiếp nhận và và xử lý đơn hàng được sử dụng tại GHN Hình 1.5 Đường đi của một đơn hàng thuộc GHN (Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng_Nhóm QA) Về cơ bản, một đơn hàng từ khi được tạo ở phía người gửi đến khi được bàn giao cho GHN vận chuyển nhận đơn hàng người nhận sẽ trải qua 6 bước từ bước đơn mới tạo đến bước đã giao như trong hình 1. Trong trường hợp phát sinh vấn đề thì đơn hàng sẽ được trả về cho phía người gửi hoặc có những chính sách xử lý của GHN với người gửi hàng.

Quá trình xử lý này được thực hiện với sự hỗ trợ của các công cụ như: hệ thống Freshdesk – công cụ đa nhiệm; trang tra cứu nội bộ và phiếu quản lý rủi ro. Vai trò và chức năng của các công cụ hỗ trợ này được mô tả trong bảng 1.1 Mô tả vai trò và chức năng của các công cụ hỗ trợ Công cụ Chức năng - Nơi tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng. - Môi trường xử lý chính của bộ phận chăm sóc khách hàng: Tất cả mọi thông tin xử lý liên quan đến đơn hàng đều Hệ thống Freshdesk phải được ghi chú nội bộ ở đây để các bộ phận có liên quan trong công ty nắm và khách hàng sẽ không thấy được phần ghi chú này. 10 - Công cụ phản hồi ra cho khách hàng.

➔ Nhóm QA sẽ đánh giá các nhóm CSKH dựa trên những thao tác xử lý được ghi nhận trên hệ thống này và phần nội dung phản hồi ra với khách hàng. ➔ Thuộc tính phân loại vấn đề khách hàng gặp phải dựa theo quy định của giao hàng nhanh của hệ thống Freshdesk. (tham khảo thêm giao diện và thông tin của hệ thống Freshdesk ở phụ lục 5) - Tạo yêu cầu xuống kho mà đơn hàng đang trực thuộc để đốc thúc việc lấy hàng, giao hàng hoặc trả hàng. ➔ Phiếu phụ có giới hạn về thời gian kho phản hồi là 3 giờ.

Nếu sau thời gian quy định, kho sẽ bị phạt. Chính vì vậy, Phiếu phụ phiếu phụ không được dùng để trao đổi với kho về các vấn đề khiếu nại của khách hàng.