Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và triển khai Quyết định số 63/2013/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về lộ trình phát triển thị trường điện ba cấp độ, ngành năng lượng Việt Nam đang đối mặt với những chuyển dịch mang tính bước ngoặt. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Điện lực Ninh Bình, đơn vị phụ trách quản lý mạng lưới phân phối năng lượng trên địa bàn toàn tỉnh với doanh thu đạt 2.630,4 tỷ đồng và quy mô 838 cán bộ công nhân viên vào năm 2015, đang đứng trước yêu cầu cấp thiết phải đổi mới toàn diện tư duy quản trị. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Vũ Văn Minh, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Đinh Văn Toàn tại Trường Đại học Kinh tế thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội (2016), đã giải quyết bài toán nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016–2020.

Mục tiêu cốt lõi của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện, khảo sát và đánh giá toàn diện thực trạng đào tạo tại đơn vị, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ có tính ứng dụng cao. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ các khâu đào tạo nguồn nhân lực tại trụ sở và 26 đơn vị trực thuộc của doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Ninh Bình, kết hợp khai thác dữ liệu thứ cấp từ năm 2011 đến 2015 và dữ liệu sơ cấp thu thập trong 9 tháng đầu năm 2016. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động từ mức 2,181 triệu kWh/người năm 2015 lên các chỉ tiêu cao hơn, đồng thời giảm thiểu tỷ lệ sự cố lưới điện và tối ưu hóa chi phí vận hành trong giai đoạn thị trường bán buôn điện cạnh tranh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa của các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại và đặc thù vận hành của ngành năng lượng. Cơ sở lý luận kế thừa các quan điểm kinh điển của Bùi Văn Nhơn (2006) và giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004), xác định nguồn nhân lực doanh nghiệp là toàn bộ lực lượng lao động hiện hữu sở hữu thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức, có khả năng tạo ra giá trị gia tăng khi được tạo động lực phù hợp.

Mô hình nghiên cứu triển khai quy trình đào tạo chuẩn hóa gồm 4 giai đoạn khép kín: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích 3 cấp độ (tổ chức, công việc, cá nhân); Lập kế hoạch đào tạo; Triển khai thực hiện; và Đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Đặc biệt, luận văn tích hợp mô hình đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick bao gồm: cấp độ 1 (Phản ứng của người học), cấp độ 2 (Kết quả tiếp thu kiến thức), cấp độ 3 (Hành vi ứng dụng thực tế vào vị trí công tác) và cấp độ 4 (Tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh). Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: đào tạo nghề, đào tạo ứng dụng công nghệ, đào tạo chuyển loại và phân tích khoảng trống năng lực cho 2 nhóm lao động chính: lực lượng gián tiếp quản lý và lực lượng kỹ thuật vận hành lưới điện trực tiếp.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả vận dụng quy trình nghiên cứu hỗn hợp kết hợp chặt chẽ giữa định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ 5 báo cáo thường niên, quy chế tiền lương, định mức lao động và niêm giám thống kê ngành điện giai đoạn 2011–2015 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Tổng công ty Điện lực miền Bắc.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi với cỡ mẫu N = 100 cán bộ công nhân viên được lựa chọn theo phương pháp lấy mẫu phân tầng ngẫu nhiên, đại diện cho 3 khối: khối quản lý vận hành trực tiếp (40 người), khối chuyên môn nghiệp vụ gián tiếp (30 người) và khối cán bộ quản lý (30 người). Phương pháp phân tầng này đảm bảo phản ánh chính xác tiếng nói của từng nhóm vị trí công tác có tính chất lao động khác biệt. Đồng thời, nghiên cứu thực hiện 10 cuộc phỏng vấn sâu trực tiếp với lãnh đạo các phòng ban chuyên môn như Phòng Tổ chức nhân sự, Phòng Kỹ thuật và đại diện các Điện lực trực thuộc trong khung thời gian từ tháng 5 đến tháng 7 năm 2016. Dữ liệu khảo sát được xử lý và phân tích thống kê mô tả trên phần mềm Microsoft Excel nhằm lượng hóa các chỉ báo mức độ hài lòng, hiệu quả tiếp thu và các rào cản đào tạo thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô và cơ cấu nhân lực, tổng số lao động của doanh nghiệp tăng 12,5% trong giai đoạn 2011–2015, từ 745 người lên 838 người nhằm đáp ứng nhiệm vụ tiếp nhận mạng lưới điện hạ áp nông thôn. Cơ cấu học vấn năm 2015 ghi nhận sự chuyển biến tích cực: 4 Thạc sĩ (chiếm 0,48%), 304 người có trình độ Đại học (chiếm 36,28%), 198 người đạt trình độ Cao đẳng - Trung cấp (chiếm 23,63%) và 332 công nhân kỹ thuật (chiếm 39,62%). Năng suất lao động theo điện thương phẩm tăng trưởng ấn tượng từ 1,728 triệu kWh/người (năm 2011) lên 2,181 triệu kWh/người (năm 2015), trong khi tỷ lệ tổn thất điện năng giảm từ 5,71% xuống còn 4,38%.

Thứ hai, khâu xác định nhu cầu đào tạo bộc lộ nhiều điểm bất cập khi có tới hơn 60% ý kiến khảo sát cho rằng việc cử đi học chủ yếu mang tính cảm tính, thụ động từ đề xuất của trưởng phòng hoặc cấp trên trực tiếp mà chưa căn cứ trên bảng mô tả công việc và hồ sơ năng lực tiêu chuẩn.

Thứ ba, công tác lập kế hoạch và tổ chức đào tạo còn dàn trải. Doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào các lớp huấn luyện an toàn vệ sinh lao động định kỳ và bồi huấn nâng bậc hàng năm, thiếu vắng các chương trình đào tạo chuyên sâu về công nghệ thông tin, tự động hóa lưới điện và kỹ năng dịch vụ khách hàng.

Thứ tư, khâu đánh giá sau đào tạo gần như bị bỏ ngỏ ở cấp độ 3 và cấp độ 4 của mô hình Kirkpatrick. Kết quả kiểm tra sau khóa học mới chỉ dừng lại ở các bài thi lý thuyết (đạt 100% tỷ lệ hoàn thành), hoàn toàn thiếu cơ chế theo dõi sự cải thiện năng suất lao động và hành vi tác nghiệp của nhân viên tại hiện trường sau 3 đến 6 tháng.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả dữ liệu cơ cấu nhân sự qua biểu đồ tròn và bảng so sánh tăng trưởng qua các năm, có thể thấy rõ sự chuyển dịch mạnh mẽ về mặt số lượng nhưng chưa đi kèm sự bứt phá về chiều sâu kỹ năng chuyên môn. Nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ cơ chế quản lý mang nặng dấu ấn hành chính bao cấp, thiếu sự gắn kết hữu cơ giữa công tác đào tạo với lộ trình thăng tiến và chế độ đãi ngộ tài chính.

So sánh với các nghiên cứu tương đồng của Nguyễn Đăng Thắng (2013) tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội và Hồ Quốc Phương (2011) tại Công ty Điện lực Đà Nẵng, hạn chế về đánh giá đào tạo và việc thiếu hụt kế hoạch đào tạo dài hạn mang tính hệ thống trong ngành điện. Việc thiếu quy chuẩn chức danh khiến hoạt động đào tạo rơi vào tình trạng "chữa cháy", chỉ giải quyết các thiếu hụt trước mắt thay vì đón đầu xu thế công nghệ lưới điện thông minh (Smart Grid) và thị trường điện bán buôn cạnh tranh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên bức tranh thực trạng và định hướng sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016–2020, nghiên cứu đề xuất 5 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Hoàn thiện đề án vị trí việc làm và xây dựng từ điển năng lực cho 100% các chức danh: Phòng Tổ chức nhân sự chủ trì phối hợp với các phòng kỹ thuật rà soát, ban hành chuẩn chức danh công việc chi tiết trước quý 2 năm 2017, làm căn cứ định chuẩn đầu vào cho mọi khóa bồi dưỡng.
  2. Chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo 3 cấp độ: Ban Giám đốc chỉ đạo áp dụng phương pháp phân tích khoảng trống năng lực định kỳ vào tháng 10 hàng năm; mục tiêu đạt 100% kế hoạch đào tạo năm 2017 trở đi phải xuất phát từ kết quả đánh giá thực hiện công việc (KPIs) và nguyện vọng chính đáng của người lao động.
  3. Đa dạng hóa chương trình và đổi mới phương pháp giảng dạy: Mở rộng các khóa đào tạo trực tuyến e-learning, hội thảo chuyên đề kết hợp mô hình kèm cặp tại chỗ (On-the-job Training); đặt mục tiêu bồi dưỡng chuyên sâu về tự động hóa trạm biến áp 110kV và phần mềm quản lý kỹ thuật cho ít nhất 250 lượt kỹ sư, công nhân kỹ thuật mỗi năm.
  4. Thiết lập hệ thống đánh giá kết quả đào tạo 4 cấp độ toàn diện: Phòng Tổ chức nhân sự phối hợp cùng các đơn vị cơ sở tiến hành đánh giá cấp độ 3 và 4 sau khóa học từ 3 đến 6 tháng, gắn kết quả ứng dụng thực tế với việc bình xét thi đua, nâng lương định kỳ và quy hoạch cán bộ.
  5. Kiện toàn bộ phận phụ trách đào tạo và mở rộng ngân sách: Thành lập tổ chuyên trách đào tạo độc lập thuộc Phòng Tổ chức nhân sự, đồng thời nâng tỷ lệ kinh phí đào tạo hàng năm lên mức tối thiểu 1,5% đến 2,0% tổng quỹ lương của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cơ sở vật chất và thu hút giảng viên chất lượng cao.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và thực tiễn phong phú, phù hợp cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm sau:

  • Ban lãnh đạo và Trưởng bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp phân phối điện: Cung cấp khung phương pháp luận thực chứng để tối ưu hóa quy trình đào tạo, xây dựng tiêu chuẩn chức danh và giải quyết triệt để bài toán lãng phí ngân sách đào tạo nội bộ.
  • Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Là tài liệu tham khảo mẫu mực về quy trình thiết kế bảng hỏi, phương pháp chọn mẫu phân tầng và kỹ thuật phân tích ma trận nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp nhà nước.
  • Chuyên gia tư vấn tái cơ cấu tổ chức ngành năng lượng: Khai thác bức tranh số liệu vận hành chi tiết về năng suất lao động, biến động nhân sự và định mức kỹ thuật giai đoạn chuyển đổi thị trường điện cạnh tranh.
  • Cơ quan quản lý nhà nước và Tập đoàn Điện lực Việt Nam: Cung cấp góc nhìn thực tiễn từ cấp cơ sở để hoàn thiện các văn bản chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực quốc gia đến năm 2020 và tầm nhìn 2030.

Câu hỏi thường gặp

Đào tạo nguồn nhân lực trong ngành phân phối điện có những đặc thù kỹ thuật nào?

Sản xuất và tiêu thụ điện năng diễn ra đồng thời, không có sản phẩm lưu kho. Mọi sai sót kỹ thuật đều có thể gây sự cố lưới điện nghiêm trọng trên diện rộng. Do đó, đào tạo ngành điện đòi hỏi tính tuân thủ quy trình an toàn nghiêm ngặt, kỹ năng xử lý sự cố trực tiếp trên lưới điện cao áp và năng lực làm việc trên cao với độ tập trung tuyệt đối.

Vì sao doanh nghiệp cần chuyển đổi phương pháp xác định nhu cầu đào tạo?

Thực tế khảo sát tại đơn vị cho thấy hơn 60% quyết định đào tạo trước đây mang tính chủ quan của người quản lý. Việc chuyển đổi sang phân tích khoảng trống năng lực theo 3 cấp độ (tổ chức, công việc, cá nhân) giúp các khóa học bám sát yêu cầu vận hành thực tế, giải quyết đúng điểm nghẽn chuyên môn và tối ưu hóa nguồn lực tài chính.

Mô hình Kirkpatrick được vận dụng vào đánh giá đào tạo như thế nào?

Luận văn đề xuất áp dụng đầy đủ 4 cấp độ: Khảo sát mức độ hài lòng của học viên ngay sau lớp học (cấp 1); Kiểm tra kiến thức và tay nghề thực hành (cấp 2); Đánh giá sự thay đổi hành vi tác nghiệp tại hiện trường sau 3–6 tháng (cấp 3); và Đo lường tác động đến năng suất lao động, giảm tỷ lệ sự cố lưới điện (cấp 4).

Quy mô mẫu khảo sát 100 người có bảo đảm độ tin cậy đại diện không?

Mẫu 100 người chiếm khoảng 12% tổng số 838 lao động toàn công ty năm 2015, được lựa chọn theo phương pháp phân tầng ngẫu nhiên bao quát đầy đủ 3 nhóm đối tượng chính (quản lý, gián tiếp nghiệp vụ, công nhân trực tiếp). Cỡ mẫu này đảm bảo tính đại diện thống kê và phản ánh khách quan thực trạng của tổ chức.

Các giải pháp trong luận văn có khả năng áp dụng cho các đơn vị điện lực khác không?

Toàn bộ hệ thống 5 giải pháp từ hoàn thiện mô tả vị trí việc làm, chuẩn hóa quy trình phân tích nhu cầu đến xây dựng thang đo đánh giá 4 cấp độ đều được thiết kế trên khung quản trị chuẩn hóa của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, hoàn toàn có thể nhân rộng tại các công ty điện lực tỉnh trên toàn quốc.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực đặc thù trong các doanh nghiệp phân phối và kinh doanh điện năng.
  • Phân tích chi tiết thực trạng đội ngũ 838 lao động và các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị giai đoạn 2011–2015 với doanh thu tăng trưởng vượt bậc đạt 2.630,4 tỷ đồng.
  • Chỉ rõ 4 hạn chế cốt lõi trong công tác xác định nhu cầu, lập kế hoạch, triển khai và đánh giá hiệu quả đào tạo theo mô hình Kirkpatrick.
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ gắn liền với lộ trình phát triển thị trường điện cạnh tranh giai đoạn 2016–2020.
  • Khẳng định đào tạo nguồn nhân lực là đòn bẩy then chốt giúp tối ưu hóa năng suất lao động từ 2,181 triệu kWh/người và đảm bảo vận hành lưới điện an toàn, liên tục.

Về lộ trình tiếp theo, doanh nghiệp cần khẩn trương thành lập Hội đồng rà soát chức danh vị trí việc làm trong quý 1 năm 2017 và ban hành quy chế đánh giá sau đào tạo trước quý 3 năm 2017. Quý độc giả, các nhà quản trị và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác chi tiết các biểu mẫu phân tích công việc và bộ công cụ khảo sát trong toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị tại đơn vị mình.