Đánh Giá Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Đối Với Công Việc Tại Công Ty TNHH Một Thành Viên Hanex Huế

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại công ty TNHH một thành viên Hanex Huế, khám phá yếu tố ảnh hưởng đến môi trường làm việc và hiệu suất.

• Tác giả: Trần Thị Kim Chi
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Thị Phước Hà
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Đánh Giá Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Tại Công Ty Hanex Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Đối tượng khảo sát
• 1.3.3. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu
• 1.5. Kết cấu đề tài
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
• 2. CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Khái niệm nguồn lao động
• 2.2. Khái niệm hài lòng về công việc
• 2.3. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
• 2.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
• 2.3.2. Thuyết hai nhân tố Herzberg
• 2.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
• 2.4.1. Định nghĩa các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
• 2.4.2. Mô hình nghiên cứu
• 2.5. CƠ SỞ THỰC TIỄN
• 3. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG VỀ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH 1 TV HANEX HUẾ
• 3.1. Tình hình cơ bản của công ty
• 3.1.1. Cơ cấu tổ chức
• 3.1.2. Tình hình lao động của công ty
• 3.1.3. Sơ lược về kết quả hoạt động kinh doanh
• 3.2. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty TNHH MTV Hanex Huế
• 3.2.1. Mô tả mẫu điều tra
• 3.2.2. Kết quả nghiên cứu
• 3.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
• 3.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 3.2.2.3. Phân tích hồi quy đo lường mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của từng nhóm nhân tố
• 3.2.3. Đánh giá tổng quát về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty TNHH MTV Hanex Huế
• 4. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
• 4.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
• 4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hanex Huế
• 4.2.1. Giải pháp chung
• 4.2.2. Giải pháp cụ thể
• 5. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 5.1. Đối với Nhà nước
• 5.2. Đối với công ty
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đánh Giá Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Tại Công Ty Hanex Huế

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Tại Công ty TNHH MTV Hanex Huế, việc này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng này.

1.1. Khái Niệm Về Sự Hài Lòng Của Nhân Viên

Sự hài lòng của nhân viên được định nghĩa là mức độ thỏa mãn của họ đối với công việc và môi trường làm việc. Theo Philip Kotler, sự hài lòng là trạng thái cảm giác của một người khi so sánh kết quả thực tế với kỳ vọng của họ.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Đánh Giá Sự Hài Lòng

Đánh giá sự hài lòng không chỉ giúp công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên mà còn tạo điều kiện để cải thiện môi trường làm việc, từ đó nâng cao hiệu suất và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Đánh Giá Sự Hài Lòng Của Nhân Viên

Mặc dù việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên là cần thiết, nhưng công ty Hanex Huế cũng phải đối mặt với nhiều thách thức. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá và sự hài lòng tổng thể của nhân viên.

2.1. Khó Khăn Trong Việc Thu Thập Dữ Liệu

Việc thu thập dữ liệu từ nhân viên có thể gặp khó khăn do sự thiếu tin tưởng hoặc lo ngại về tính bảo mật thông tin. Điều này có thể dẫn đến việc không có đủ thông tin chính xác để đánh giá.

2.2. Sự Khác Biệt Trong Nhận Thức Của Nhân Viên

Mỗi nhân viên có những kỳ vọng và trải nghiệm khác nhau, điều này có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong mức độ hài lòng. Việc hiểu rõ những khác biệt này là rất quan trọng để đưa ra các giải pháp phù hợp.

III. Phương Pháp Đánh Giá Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Tại Hanex Huế

Để đánh giá sự hài lòng của nhân viên, công ty Hanex Huế đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Những phương pháp này giúp thu thập thông tin một cách hiệu quả và chính xác.

3.1. Khảo Sát Qua Phiếu Điều Tra

Công ty sử dụng phiếu điều tra để thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng. Đây là một phương pháp hiệu quả để có được thông tin từ một số lượng lớn nhân viên.

3.2. Phỏng Vấn Trực Tiếp

Phỏng vấn trực tiếp giúp công ty có được những thông tin chi tiết và sâu sắc hơn về cảm nhận của nhân viên. Phương pháp này cũng tạo cơ hội cho nhân viên bày tỏ ý kiến một cách tự do.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Về Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Tại Hanex Huế

Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Hanex Huế có sự khác biệt rõ rệt giữa các bộ phận. Những yếu tố như môi trường làm việc, phúc lợi và cơ hội thăng tiến đều ảnh hưởng đến sự hài lòng.

4.1. Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Chung

Mức độ hài lòng chung của nhân viên tại Hanex Huế được đánh giá là ở mức trung bình. Nhiều nhân viên cảm thấy chưa hài lòng với các chính sách phúc lợi hiện tại.

4.2. Phân Tích Các Nhân Tố Ảnh Hưởng

Các nhân tố như môi trường làm việc và mối quan hệ với đồng nghiệp được đánh giá cao, trong khi đó, chính sách lương thưởng và cơ hội thăng tiến lại là những điểm yếu cần cải thiện.

V. Giải Pháp Nâng Cao Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Tại Công Ty Hanex Huế

Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự gắn bó của nhân viên.

5.1. Cải Thiện Chính Sách Phúc Lợi

Công ty nên xem xét lại các chính sách phúc lợi để đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được chăm sóc và đánh giá cao. Điều này có thể bao gồm việc tăng cường các chương trình phúc lợi và hỗ trợ.

5.2. Tăng Cường Cơ Hội Đào Tạo Và Thăng Tiến

Cung cấp nhiều cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và có động lực hơn trong công việc. Điều này cũng giúp công ty giữ chân nhân tài.

VI. Kết Luận Về Đánh Giá Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Tại Hanex Huế

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên là một quá trình liên tục và cần thiết để duy trì sự phát triển bền vững của công ty. Công ty Hanex Huế cần tiếp tục cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng để tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

6.1. Tương Lai Của Đánh Giá Sự Hài Lòng

Trong tương lai, công ty cần áp dụng các công nghệ mới để thu thập và phân tích dữ liệu về sự hài lòng của nhân viên một cách hiệu quả hơn.

6.2. Khuyến Khích Văn Hóa Giao Tiếp Mở

Khuyến khích văn hóa giao tiếp mở sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi chia sẻ ý kiến và cảm nhận của họ về công việc và môi trường làm việc.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và gia tăng áp lực cạnh tranh trên thị trường, nguồn nhân lực được xác định là tài sản cốt lõi chi phối trực tiếp đến hiệu quả hoạt động cũng như sự sống còn của doanh nghiệp. Đối với các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực dệt may – ngành thâm dụng lao động với số lượng nhân công lớn – việc duy trì sự ổn định của lực lượng lao động giữ vai trò then chốt. Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên (TNHH MTV) Hanex Huế, bên cạnh những kết quả kinh doanh đạt được, công tác quản trị nhân sự thực tế vẫn đối mặt với một số tồn tại như năng suất của một bộ phận người lao động chưa cao, hiện tượng công nhân tự ý bỏ việc hoặc dịch chuyển công việc sang các cơ sở khác. Tình trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho ban lãnh đạo công ty trong việc tìm hiểu mức độ thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, từ đó xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp nhằm giảm thiểu tỷ lệ biến động lao động.

Đề tài khóa luận được xác định với các mục tiêu cụ thể sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại doanh nghiệp.
2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty TNHH MTV Hanex Huế thông qua dữ liệu điều tra thực tế.
3. Đề xuất định hướng và các giải pháp quản trị cụ thể nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Mức độ và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty TNHH MTV Hanex Huế.
• Đối tượng khảo sát: Nhân viên và người lao động đang làm việc trực tiếp và gián tiếp tại Công ty TNHH MTV Hanex Huế.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc của nhân viên công ty dựa trên mô hình các nhân tố cấu thành sự thỏa mãn.
• Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty TNHH MTV Hanex Huế, địa chỉ tại Lô 3, Khu công nghiệp Phú Bài giai đoạn 2, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích tổng quan hoạt động và biến động lao động được thu thập trong giai đoạn 2017 - 2018; số liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bằng bảng hỏi vào tháng 10 năm 2019.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, nghiên cứu tiếp cận khái niệm hài lòng công việc dưới góc độ trạng thái cảm xúc, tâm lý của cá nhân phát sinh từ việc so sánh kết quả trải nghiệm thực tế với kỳ vọng trước đó, tham chiếu các quan điểm của Philip Kotler (2001), Oliver (1997), Locke (1976), Fieldman & Arnold, Andrew Brin, và Davis cùng cộng sự (1985). Cơ sở lý thuyết nền tảng của khóa luận được xây dựng dựa trên 4 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển:

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Mô hình 5 tầng nhu cầu từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định).
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định giữa nhóm yếu tố duy trì (chính sách, sự giám sát, lương bổng, điều kiện làm việc, quan hệ cá nhân) và nhóm yếu tố thúc đẩy/động viên (thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
• Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963): Nhấn mạnh sự so sánh giữa tỷ lệ cống hiến/đãi ngộ của bản thân với các đồng nghiệp xung quanh.
• Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom: Hành vi và động lực làm việc được chi phối bởi mối quan hệ ba biến số: Kỳ vọng (Expectancy), Tính chất công cụ (Instrumentality) và Hóa trị (Valence).

Từ các cơ sở trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 7 biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc "Sự hài lòng trong công việc", tương ứng với 7 giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H7: Môi trường làm việc (H1), Đặc điểm công việc (H2), Mối quan hệ với đồng nghiệp (H3), Tiền lương (H4), Phúc lợi (H5), Cơ hội đào tạo và thăng tiến (H6), Phong cách lãnh đạo (H7).

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo thống kê nhân sự của Phòng Tổ chức - Hành chính và báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 - 2018 của Phòng Kế toán - Tài chính công ty; tài liệu từ sách, báo chuyên ngành.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert. Quy mô phát ra là 180 phiếu, số phiếu hợp lệ thu về đạt 160 phiếu (tỷ lệ 88,89%).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS để thực hiện:
  • Thống kê mô tả đặc điểm nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn Cronbach's Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation > 0,3).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với các tiêu chí: hệ số KMO nằm trong khoảng 0,5 đến 1, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig. < 0,05, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) > 0,5, tổng phương sai trích (Cumulative %) > 50% và giá trị Eigenvalue > 1.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định tương quan Pearson, hiện tượng đa cộng tuyến (VIF), kiểm định ANOVA và các kiểm định phi tham số / so sánh trung bình (Independent-Sample T-test, One-way ANOVA, Levene's Test, Robust Tests of Equality of Means).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm bản chất về nguồn lao động, phân loại lao động trong doanh nghiệp sản xuất thành lao động trực tiếp (tham gia trực tiếp vào quá trình chế tạo, biến đổi hình dáng, kích cỡ sản phẩm) và lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, kỹ thuật, hành chính, phục vụ). Tác giả tổng quan chi tiết 4 lý thuyết quản trị động lực: Thuyết nhu cầu Maslow, Thuyết hai nhân tố Herzberg, Thuyết công bằng Adams, và Thuyết kỳ vọng Vroom; đồng thời tổng hợp các quan niệm học thuật về sự hài lòng trong công việc.

Trên nền tảng lý luận, tác giả định nghĩa và thiết lập cấu trúc cho 7 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động:

• Lương thưởng: Thu nhập bù đắp hao phí lao động, đòn bẩy kinh tế thúc đẩy năng suất và giữ chân nhân sự.
• Phúc lợi: Các khoản hỗ trợ phi tiền mặt hoặc bảo trợ đời sống, tạo dựng lòng trung thành.
• Công việc: Mức độ tương thích chuyên môn, tính thử thách, sự thú vị và tính hợp lý trong phân công.
• Môi trường làm việc: Điều kiện tiện nghi, không gian vật lý, an toàn lao động và kỷ luật thời gian.
• Đào tạo và thăng tiến: Hoạt động trang bị kỹ năng chuyên môn và triển vọng phát triển thứ bậc nghề nghiệp.
• Cấp trên / Phong cách lãnh đạo: Năng lực điều hành, sự công bằng, thái độ lắng nghe và công nhận thành tích của nhà quản lý.
• Mối quan hệ đồng nghiệp: Mức độ thân thiện, tương trợ và phối hợp trong tập thể.

Chương 1 kết thúc bằng việc sơ đồ hóa mô hình nghiên cứu gồm 7 nhóm yếu tố độc lập và phát biểu hệ thống 7 giả thuyết tương ứng (từ H1 đến H7) về mối quan hệ đồng biến giữa cảm nhận thỏa mãn của công nhân đối với từng thành phần và mức độ thỏa mãn chung đối với công việc.

Chương 2: Đánh giá sự hài lòng về công việc của nhân viên tại Công ty TNHH 1 TV Hanex Huế

Nội dung chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp, phân tích thực trạng lao động - kinh doanh, mô tả mẫu điều tra và trình bày kết quả xử lý dữ liệu định lượng.

Công ty TNHH MTV Hanex Huế (Hanex Huế Company Limited) có mã số đối tượng nộp thuế là 3301590245, do ông Han Chil yong làm chủ sở hữu, ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất vali, túi xách và các sản phẩm tương tự. Bộ máy tổ chức của công ty bao gồm: Ban Giám đốc, 3 phòng chức năng (Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Kinh doanh) và 3 đơn vị sản xuất (Xưởng may công nghiệp 1, Xưởng may công nghiệp 2, Phòng may mẫu).

Về kết quả sản xuất kinh doanh, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty năm 2017 đạt 25.287 triệu đồng, năm 2018 đạt 68.036 triệu đồng, tăng 42.749 triệu đồng (tương ứng mức tăng trưởng 169,05%). Về quy mô lao động, số liệu thống kê qua hai năm 2017 và 2018 thể hiện sự gia tăng rõ rệt:

Chỉ tiêu	Năm 2017 (Người)	Tỷ trọng 2017 (%)	Năm 2018 (Người)	Tỷ trọng 2018 (%)	Chênh lệch 2018/2017 (+/- Người)	Tỷ lệ tăng (%)
Tổng số lao động	421	100,00	810	100,00	+389	92,39
Phân theo giới tính:
- Nam	94	22,33	195	24,07	+101	107,45
- Nữ	327	77,67	615	75,93	+288	88,07
Phân theo tính chất:
- Lao động gián tiếp	37	8,79	69	8,52	+32	86,49
- Lao động trực tiếp	384	91,21	741	91,48	+357	92,97

Về mẫu khảo sát 160 nhân viên hợp lệ: Về giới tính, nữ chiếm 75,6% (121 người), nam chiếm 24,4% (39 người). Về độ tuổi, nhóm 23-30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất với 41,9% (67 người); nhóm 18-22 tuổi chiếm 26,9% (43 người); nhóm 31-39 tuổi chiếm 23,8% (38 người) và trên 40 tuổi chiếm 7,5% (12 người). Về trình độ văn hóa, phổ thông chiếm 53,1% (85 người), trung cấp/cao đẳng chiếm 28,8% (46 người), đại học chiếm 18,1% (29 người). Về vị trí công tác, lao động trực tiếp chiếm 79,4% (127 người), lao động gián tiếp chiếm 20,6% (33 người). Về thu nhập hàng tháng, mức 4-5 triệu đồng phổ biến nhất với 44,4% (71 người); 3-4 triệu đồng chiếm 26,3% (42 người); 5-6 triệu đồng chiếm 18,1% (29 người); trên 6 triệu đồng chiếm 11,3% (18 người). Về thâm niên, làm việc từ 6-12 tháng chiếm 39,4% (63 người); 1-2 năm chiếm 35,6% (57 người); trên 2 năm chiếm 13,8% (22 người); dưới 6 tháng chiếm 11,3% (18 người).

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha cho thấy:

• Thang đo "Môi trường làm việc" (4 biến: MT1 đến MT4) đạt Alpha = 0,815; các biến có tương quan biến - tổng từ 0,609 đến 0,682.
• Thang đo "Đặc điểm công việc" (3 biến: CV1 đến CV3) đạt Alpha = 0,785; tương quan biến - tổng từ 0,540 đến 0,677.
• Thang đo "Mối quan hệ với đồng nghiệp" (3 biến: DN1 đến DN3) đạt Alpha = 0,853; tương quan biến - tổng từ 0,678 đến 0,753.
• Thang đo "Tiền lương" (4 biến: TL1 đến TL4) đạt Alpha = 0,727; tương quan biến - tổng từ 0,369 đến 0,623.
• Thang đo "Phúc lợi" ban đầu đạt Alpha = 0,609; biến "Công ty thường xuyên tổ chức tham quan, nghỉ mát, khám sức khỏe" có tương quan biến - tổng bằng 0,192 (< 0,3) nên bị loại bỏ khỏi mô hình; 3 biến còn lại (bảo hiểm, chế độ nghỉ lễ phép, thưởng dịp lễ tết) được giữ lại.
• Thang đo "Cơ hội đào tạo và thăng tiến" (4 biến: DTTT1 đến DTTT4) đạt Alpha = 0,841; tương quan biến - tổng từ 0,622 đến 0,774.
• Thang đo "Phong cách lãnh đạo" (4 biến: CT1 đến CT4) đạt Alpha = 0,741; tương quan biến - tổng từ 0,311 đến 0,734.
• Thang đo "Sự hài lòng chung" (3 biến quan sát) đạt Alpha = 0,771; tương quan biến - tổng từ 0,568 đến 0,668.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA):

• Lần 1: Đưa 25 biến quan sát vào phân tích sau khi loại biến phúc lợi không đạt độ tin cậy. Kết quả kiểm định Bartlett có Chi bình phương = 2258,543, df = 300, Sig. = 0,000; hệ số KMO = 0,772; tổng phương sai trích đạt 68,128% (> 50%) tại 6 nhân tố có Eigenvalue > 1. Sau khi xem xét ma trận xoay, 2 biến quan sát gồm PL4 ("Anh/chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết") và TL4 ("Chính sách thưởng công bằng, thỏa đáng") bị loại do tải chéo hoặc không đạt yêu cầu phân biệt.
• Lần 2: Tiến hành xoay lại các biến còn lại. Kết quả đạt độ thích hợp cao: KMO = 0,757; kiểm định Bartlett có Chi bình phương = 2101,915, df = 253, Sig. = 0,000; tổng phương sai trích đạt 70,390% (> 50%). Toàn bộ hệ số tải nhân tố (Factor Loading) của các biến đều vượt ngưỡng 0,5, trích xuất thành 6 nhóm nhân tố đại diện rõ nét cho các khía cạnh thỏa mãn công việc.

Chương 3: Định hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty

Dựa trên kết quả phân tích số liệu thực tế tại Chương 2, chương 3 vạch ra định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Hanex Huế trong giai đoạn tiếp theo, đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao sự hài lòng của người lao động chia thành hai nhóm:

• Nhóm giải pháp chung: Hoàn thiện môi trường văn hóa doanh nghiệp, củng cố sự gắn kết nội bộ và tối ưu hóa hệ thống tổ chức điều hành sản xuất.
• Nhóm giải pháp cụ thể: Tác giả xây dựng giải pháp theo các nhóm nhân tố tác động mạnh trong mô hình nghiên cứu:
  • Cải tiến chính sách tiền lương và công tác đánh giá phân phối thu nhập: Đảm bảo tính công bằng giữa các vị trí, xây dựng định mức lao động hợp lý, gắn thu nhập với kết quả và năng suất hoàn thành sản phẩm.
  • Tăng cường chất lượng quản lý và phong cách lãnh đạo: Đào tạo kỹ năng quản lý cho đội ngũ quản đốc, tổ trưởng sản xuất; thiết lập kênh phản hồi định kỳ để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của công nhân, giảm thiểu cách quản lý áp đặt.
  • Mở rộng cơ hội đào tạo và lộ trình thăng tiến: Tổ chức các lớp bồi dưỡng tay nghề may công nghiệp định kỳ, công khai minh bạch các tiêu chuẩn đánh giá nâng bậc, tạo điều kiện phát triển cho nhân sự có năng lực.
  • Nâng cấp điều kiện làm việc: Đảm bảo hệ thống thông gió, làm mát trong nhà xưởng may, cải thiện vệ sinh công nghiệp và trang bị bảo hộ lao động đạt chuẩn.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể thông qua hệ thống dữ liệu định lượng:

• Phản ánh trung thực bức tranh nhân sự và kinh doanh của Công ty TNHH MTV Hanex Huế giai đoạn 2017 - 2018: Quy mô doanh thu tăng mạnh từ 25.287 triệu đồng lên 68.036 triệu đồng (tăng 169,05%); lực lượng lao động tăng tương ứng từ 421 người lên 810 người (tăng 92,39%), trong đó lao động nữ áp đảo (75,93% năm 2018) và lao động trực tiếp chiếm đa số (91,48% năm 2018).
• Kiểm định và sàng lọc thang đo đo lường sự hài lòng: Thông qua kiểm định Cronbach's Alpha, tác giả phát hiện biến "Công ty thường xuyên tổ chức tham quan, nghỉ mát, khám sức khỏe" không đáp ứng độ tin cậy (tương quan biến - tổng chỉ đạt 0,192) và đã loại bỏ; các thang đo còn lại đạt độ tin cậy từ 0,727 đến 0,853.
• Rút trích cấu trúc nhân tố: Quá trình phân tích EFA qua 2 lần xoay đã loại bỏ thêm 2 biến quan sát không phù hợp (PL4 và TL4), xác lập mô hình EFA lần 2 với KMO = 0,757, mức ý nghĩa Sig. = 0,000 và tổng phương sai trích đạt 70,390%, giải thích phần lớn sự biến thiên của mức độ hài lòng của công nhân viên.

Về mặt đóng góp: Đề tài cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm về thái độ lao động trong ngành may mặc tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Khóa luận chỉ ra rằng các yếu tố như cơ hội đào tạo thăng tiến, mối quan hệ đồng nghiệp, phong cách quản lý và môi trường làm việc có vai trò quan trọng bên cạnh yếu tố thu nhập thuần túy. Hệ thống kiến nghị được phân định rõ ràng giữa cấp vĩ mô (đối với Nhà nước về chính sách bảo hiểm, hạ tầng khu công nghiệp) và cấp vi mô (đối với Ban Giám đốc công ty Hanex Huế về điều chỉnh quy chế trả thưởng, đào tạo và cải thiện môi trường xưởng may).

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế dựa trên phạm vi nghiên cứu và dữ liệu thực tế:

• Phạm vi không gian mẫu còn hẹp: Nghiên cứu mới chỉ tiến hành khảo sát tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty TNHH MTV Hanex Huế) với quy mô mẫu 160 quan sát hợp lệ, do đó tính đại diện khái quát cho toàn bộ ngành dệt may trên địa bàn miền Trung chưa cao.
• Độ bao phủ của thang đo: Một số biến quan sát thuộc thang đo Phúc lợi (biến tổ chức tham quan, nghỉ mát, khám sức khỏe) và Tiền lương chưa đạt độ tương thích trong phân tích định lượng tại doanh nghiệp này, buộc phải loại bỏ trong quá trình kiểm định Cronbach's Alpha và EFA.
• Phạm vi thời gian thu thập: Dữ liệu sơ cấp được thu thập cắt ngang tại một thời điểm (tháng 10/2019), chưa theo dõi được sự biến động tâm lý của người lao động theo chu kỳ sản xuất hay qua các biến cố thị trường.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều doanh nghiệp may mặc khác trong các khu công nghiệp tại Thừa Thiên Huế để so sánh đối chuẩn; gia tăng kích thước mẫu điều tra; bổ sung các biến điều tiết như đặc điểm nhân khẩu học (độ tuổi, thâm niên, thu nhập) nhằm phân tích sâu hơn sự khác biệt giữa các nhóm lao động thông qua các kiểm định sâu (ANOVA, T-test).

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Thống kê kinh doanh, Quản trị nhân lực, Hệ thống thông tin kinh tế và Kinh tế học: Tài liệu cung cấp ví dụ chi tiết về quy trình thực hiện một nghiên cứu định lượng ứng dụng phần mềm SPSS, từ khâu thiết kế mẫu, làm sạch dữ liệu, kiểm định thang đo Cronbach's Alpha đến phân tích EFA và xử lý biến rác.
• Người làm đề tài nghiên cứu về sự thỏa mãn và gắn kết nhân viên: Khóa luận cung cấp hệ thống câu hỏi khảo sát chi tiết đo lường 7 khía cạnh thỏa mãn công việc trong môi trường doanh nghiệp sản xuất FDI.
• Ban quản lý doanh nghiệp ngành may mặc: Tham khảo phương pháp lắng nghe tiếng nói người lao động, các chỉ số biến động nhân sự và hệ thống giải pháp cải thiện điều kiện làm việc nhằm hạn chế tình trạng bỏ việc của công nhân.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH MTV Hanex Huế giai đoạn 2017 - 2018 có đặc điểm gì nổi bật?
Nguồn lao động của công ty tăng trưởng mạnh từ 421 người năm 2017 lên 810 người năm 2018 (tăng 389 người, tương ứng 92,39%). Lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng chủ đạo (77,67% năm 2017 và 75,93% năm 2018); đồng thời lao động trực tiếp sản xuất chiếm trên 91% tổng số lao động toàn công ty (91,21% năm 2017 và 91,48% năm 2018).

2. Quy mô mẫu khảo sát của đề tài là bao nhiêu và được phân bổ theo độ tuổi như thế nào?
Nghiên cứu phát ra 180 bảng hỏi và thu về 160 phiếu hợp lệ. Về độ tuổi, lực lượng lao động rất trẻ: nhóm từ 23-30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất với 41,9% (67 người); nhóm 18-22 tuổi chiếm 26,9% (43 người); nhóm 31-39 tuổi chiếm 23,8% (38 người); nhóm từ 40 tuổi trở lên chỉ chiếm 7,5% (12 người).

3. Mức thu nhập hàng tháng của người lao động trong mẫu khảo sát tập trung ở khung nào?
Mức thu nhập phổ biến nhất của công nhân viên được khảo sát là từ 4 đến 5 triệu đồng/tháng, chiếm 44,4% (71 người). Nhóm thu nhập từ 3 đến 4 triệu đồng chiếm 26,3% (42 người); từ 5 đến 6 triệu đồng chiếm 18,1% (29 người); và trên 6 triệu đồng chỉ chiếm 11,3% (18 người).

4. Biến quan sát nào đã bị loại bỏ trong bước kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha?
Trong thang đo "Phúc lợi", biến quan sát "Công ty thường xuyên tổ chức tham quan, nghỉ mát, khám sức khỏe" đã bị loại bỏ do có hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) chỉ đạt 0,192, thấp hơn ngưỡng tiêu chuẩn cho phép (0,3).

5. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 2 đạt được những chỉ số kỹ thuật nào?
Sau khi loại bỏ các biến không phù hợp, phân tích EFA lần 2 với các biến còn lại đạt hệ số KMO = 0,757; kiểm định Bartlett có giá trị Chi bình phương = 2101,915 (df = 253, Sig. = 0,000); tổng phương sai trích đạt 70,390% và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố (Factor Loading) lớn hơn 0,5.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Kim Chi đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị động lực và thực hiện thành công quy trình nghiên cứu định lượng về sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hanex Huế. Dựa trên số liệu khảo sát từ 160 người lao động và dữ liệu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017 - 2018, nghiên cứu đã kiểm định tính vững của các thang đo và phân tích cấu trúc nhân tố tác động đến tâm lý người lao động trong doanh nghiệp may mặc. Kết quả nghiên cứu là căn cứ thực chứng giúp ban lãnh đạo công ty xây dựng các chính sách cải thiện thu nhập, môi trường xưởng may và phong cách quản lý nhằm ổn định nguồn nhân lực phục vụ phát triển dài hạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU A.1 Khái niệm nguồn lao động - Lao động trong kinh tế học, được hiểu là một yếu tố sản xuất do con người tạo ra và là một dịch vụ hay hàng hóa. Người có nhu cầu về hàng hóa này là người sản xuất. Còn người cung cấp hàng hóa này là người lao động. Cũng như mọi hàng hóa dịch vụ khác, lao động được trao đổi trên thị trường, gọi là thị trường lao động.

Giá cả của lao động là tiền công thực tế mà người sản xuất trả cho người lao động. Mức tiền công chính là mức giá của lao động. - Nguồn lao động là một bộ phận của dân số có khả năng lao động bao gồm dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và dân số ngoài tuổi lao động đang làm việc thường xuyên trong nền kinh tế quốc dân. Trong một doanh nghiệp cụ thể, lao động chính là những con người cụ thể đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong cơ quan tổ chức.

- Tài nguyên lao động là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức bất kể vai trò của họ là gì. Khái niệm về tài nguyên lao động là một khái niệm động, mang tính chất tương đối, không xác định và thường xuyên thay đổi. Việc đánh giá chính xác giá trị của nguồn tài nguyên lao động trong một tổ chức là rất khó song đồng thời cũng là một việc làm rất có ý nghĩa bởi vì có làm được như vậy thì các nhà quản trị mới có thể động viên, phối hợp để sử dụng lao động hợp lý, có hiệu quả được. - Lao động cũng là một yếu tố sản xuất.

Người sản xuất là người có nhu cầu về lao động và mang mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận sẽ tuyển nhiều người lao động hơn nếu mức tiền công thực tế giảm (giả định là quá trình sản xuất cần hai yếu tố là tư bản và lao động đồng thời hai yếu tố này có thể thay thế cho nhau). Nói cách khác, lượng cầu về lao động sẽ giảm nếu mức giá lao động tăng. Vì thế đường cầu về lao động là một đường dốc xuống. - Thị trường lao động là một bộ phận của hệ thống thị trường, trong đó diễn ra quá trình trao đổi giữa một bên là người lao động tự do và một bên là người có nhu cầu SVTH: Trần Thị Kim Chi 5 Khóa luận tốt nghiệp ThS.

Trần Thị Phước Hà sử dụng lao động. Sự trao đổi này được thỏa thuận trên cơ sở mối quan hệ lao động như tiền lương, tiền công, điều kiện làm việc…thông qua một hợp đồng làm việc bằng văn bản hay bằng miệng Có thể dựa vào nhiều tiêu thức để phân loại lao động nhưng trong khuôn khổ đề tài này tôi chỉ đề cập đến cách phân loại theo tác dụng của từng loại lao động đối tiếp. với quá trình sản xuất kinh doanh, bao gồm: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp: bao gồm những lao động làm công ăn lương và số học nghề được trả lương.

Hoạt động lao động của họ trực tiếp gắn với quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lao động này trực tiếp tạo ra hình dáng và kích cỡ của sản phẩm. Lao động gián tiếp: bao gồm tất cả những người làm công ăn lương còn lại ngoài số lao động trực tiếp và số học nghề được trả lương như: các cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý kinh tế, cán bộ quản lý hành chính, các nhân viên giám sát, bảo vệ. Họ không trực tiếp tạo ra hình dáng và kích cỡ của sản phẩm.

Cách phân loại này giúp tìm ra cơ cấu hợp lý giữa các loại lao động, tạo điều kiện tăng năng suất và sử dụng tiết kiệm lao động. Kết cấu lao động của doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm và trình độ kỹ thuật của sản xuất, kinh doanh sẽ có tác dụng kích thích tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí sử dụng lao động, và ngược lại.2 Khái niệm hài lòng về công việc 1.1 Khái niệm Có nhiều quan niệm khác nhau về sự hài lòng: - Sự hài lòng là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quảthu được từthực tế với những kỳvọng của người đó (Philip Kotler, 2001). - Sự hài lòng là sự phản ứng của con người đối với việc ước lượng sự khác nhau giữa những mong muốn trước đó và sự thể hiện thực sự qua thực tế cảm nhận. Hay sự hài lòng là sự phản ứng của con người đối với việc được đápứng những mong muốn (Oliver, 1997).

SVTH: Trần Thị Kim Chi 6 Khóa luận tốt nghiệp ThS. Trần Thị Phước Hà - Theo từ điển Tiếng Việt, hài lòng là sự thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng. Những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thỏa mãn chính là động cơ thôi thúc con người hành động hay có những ứng xử nhất định một cách vô thức hay hữu ý. - Từ các quan niệm trên đều mang một ý nghĩa chung: Sự hài lòng là quá trình so sánh các kỳ vọng ở một tình huống với kinh nghiệm thực tế của tình huống đó.

Khi kinh nghiệm thực tế cao hơn kỳ vọng con người cảm thấy hài lòng. Khi kinh nghiệm thực tế thấp hơn kỳ vọng con người cảm thấy không hài lòng.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow -Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người.Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống và quần áo … - Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh mệnh.

Những SVTH: Trần Thị Kim Chi 7 Khóa luận tốt nghiệp ThS. Trần Thị Phước Hà nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghềnghiệp, an toànởvà đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻvà an toàn tâm lí… -Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trìnhđộ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như: được dưluậnxã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng,ủng hộ, v.v… -Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng.

Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích,độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tựbảo vệmình. - Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến, v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hìnhđược người khác thừa nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình.

Tôn trọng là được người khác coitrọng, ngưỡng mộ. - Nhu cầu tựkhẳng định (nhu cầu về thành tích):Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện.

Người ta ai cũng muốn làm một việc gìđó để chứng tỏ giá trị của mình,đó chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích. Thuyết hai nhân tố Herzberg Herzberg & Ctg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ, sự trưởng thành trong công việc, các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều SVTH: Trần Thị Kim Chi 8 Khóa luận tốt nghiệp ThS.

Trần Thị Phước Hà kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc. Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.1: Thuyết hai nhân tố Herzber THUYẾT HAI NHÂN TỐ Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy (Phạm vi công việc) ( Nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc 1.3 Thuyết về sự công bằng của Adams - Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra năm 1963. Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố nhằm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ. Ông cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của đồng nghiệp trong công ty.

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc.