Nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics – Chi nhánh Huế

Khóa luận đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Nhất Tín Logistics - Chi nhánh Huế năm 2024

• Tác giả: Đinh Thị Thanh Bình
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Thanh Xuân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng
• Đề tài: Nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics – Chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan năng lực cạnh tranh Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế

Nhất Tín Logistics thành lập từ năm 2014. Đơn vị cung cấp giải pháp vận tải toàn diện khắp 63 tỉnh thành. Chi nhánh Huế đóng vai trò cửa ngõ tiếp nhận hàng hóa tại vùng duyên hải miền Trung. Đơn vị khai thác các tuyến liên kết Bắc Nam thuận lợi. Thị trường dịch vụ logistics tại Thừa Thiên Huế tăng trưởng mạnh mẽ trong các năm gần đây. Nhu cầu thương mại điện tử tạo động lực cho các doanh nghiệp bưu chính mở rộng quy mô. Năng lực cạnh tranh Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế hình thành từ sự kết hợp của mạng lưới kho bãi, phương tiện chuyên chở và đội ngũ giao nhận. Đơn vị cung ứng nhiều danh mục dịch vụ đa dạng. Dịch vụ chuyển phát hỏa tốc đáp ứng nhu cầu giao tài liệu khẩn cấp. Dịch vụ chuyển phát tiết kiệm hỗ trợ tối ưu cước phí đối với kiện hàng lớn. Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn là thước đo uy tín cốt lõi. Doanh nghiệp cần liên tục nâng cấp hệ thống điều hành để duy trì vị thế cạnh tranh. Thị phần vận tải bưu phẩm đòi hỏi sự linh hoạt trong quản lý dòng hàng hóa. Chi nhánh Huế tích cực khai thác cơ sở hạ tầng giao thông kết nối liên vùng.

1.1. Lịch sử hình thành và cơ cấu dịch vụ tại chi nhánh

Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế trực thuộc Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nhất Tín. Chi nhánh hoạt động với định hướng phủ sóng dịch vụ chuyển phát trên toàn địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp cung cấp bốn nhóm dịch vụ chủ lực bao gồm chuyển phát hỏa tốc, chuyển phát nhanh, chuyển phát tiết kiệm và vận tải nguyên chuyến. Các gói dịch vụ thiết kế linh hoạt cho khách hàng cá nhân cùng đối tác doanh nghiệp. Chi nhánh triển khai dịch vụ thu hộ tiền hàng với quy trình đối soát minh bạch. Thời gian toàn trình được kiểm soát chặt chẽ theo từng chặng vận chuyển. Mạng lưới xe tải chuyên dụng hỗ trợ vận hành liên tục giữa Huế và các trung tâm khai thác lân cận. Quy trình đóng gói và phân loại hàng hóa tuân thủ tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt.

1.2. Vị thế địa lý và thị trường mục tiêu tại Thừa Thiên Huế

Thừa Thiên Huế nằm ở vị trí trung độ của cả nước. Địa bàn sở hữu trục giao thông Quốc lộ 1A huyết mạch cùng tuyến cao tốc Bắc Nam đang hoàn thiện. Vị trí này tạo lợi thế kết nối giao thương giữa hai miền. Thị trường mục tiêu của chi nhánh tập trung vào các nhà bán lẻ, doanh nghiệp sản xuất và các chuỗi siêu thị. Nhu cầu vận chuyển bưu phẩm thương mại điện tử tại địa phương ghi nhận mức tăng trưởng đều đặn. Sự gia tăng các sàn giao dịch trực tuyến thúc đẩy lưu lượng bưu kiện nội tỉnh và liên miền. Chi nhánh Huế tiếp nhận luồng hàng trung chuyển từ Đà Nẵng, Quảng Trị và Quảng Bình. Môi trường kinh doanh mở ra cơ hội mở rộng tệp khách hàng hợp đồng dài hạn. Doanh nghiệp từng bước khẳng định thương hiệu tại khu vực miền Trung.

II. Phân tích năng lực cạnh tranh Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế

Năng lực cạnh tranh Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế chịu sự tác động từ nhiều yếu tố nội vi và ngoại vi. Chất lượng dịch vụ đóng vai trò quyết định mức độ hài lòng của khách hàng. Tỷ lệ hàng hóa nguyên vẹn khi phát đến tay người nhận duy trì ở mức cao. Giá cước vận chuyển là điểm nhạy cảm trong quyết định lựa chọn đối tác vận tải. Chi nhánh phải cạnh tranh trực tiếp với các đơn vị bưu chính truyền thống và ứng dụng giao hàng công nghệ mới. Áp lực giảm cước đòi hỏi chi nhánh tối ưu chi phí cung ứng. Thời gian giao hàng toàn trình gặp thách thức vào mùa mưa bão tại miền Trung. Hạ tầng kho bãi tại Huế vẫn còn hạn chế về diện tích khai thác. Năng lực xử lý đơn hàng trong khung giờ cao điểm chưa đạt mức tối đa. Đội ngũ nhân sự giao nhận đối mặt với tỷ lệ biến động lao động cao. Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến tính ổn định của quy trình vận hành. Ứng dụng công nghệ theo dõi đơn hàng đã triển khai nhưng cần cập nhật tính năng mới. Doanh nghiệp cần nhận diện điểm nghẽn để thiết lập giải pháp thích ứng.

2.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ và thời gian toàn trình

Chất lượng dịch vụ chuyển phát là thước đo phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng. Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế đạt tỷ lệ hoàn thành đơn hàng ở mức tích cực. Thời gian giao hàng nội tỉnh dao động từ 12 đến 24 giờ. Tuy nhiên, thời gian vận chuyển liên miền đôi khi kéo dài do phụ thuộc đường vận tải bộ. Mùa mưa bão đặc thù tại miền Trung gây gián đoạn các chuyến xe đường dài. Quy trình bảo quản hàng hóa dễ vỡ vẫn ghi nhận một số khiếu nại phát sinh. Tốc độ phản hồi thắc mắc qua tổng đài hỗ trợ cần được rút ngắn. Khách hàng mong muốn nhận thông báo hành trình kiện hàng theo thời gian thực. Nâng cao độ chính xác về thời gian giao hàng là yêu cầu sống còn để giữ chân đối tác.

2.2. Áp lực cạnh tranh về giá cước và công nghệ quản lý

Thị trường bưu chính tại Huế chứng kiến cuộc đua giảm giá khốc liệt giữa các đơn vị vận tải. Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế đối mặt với mức giá rẻ từ các nền tảng công nghệ mới. Các ứng dụng giao hàng liên tục tung mã khuyến mãi để giành giật khách lẻ. Chi nhánh gặp khó khăn trong việc cân đối biên lợi nhuận với chất lượng phục vụ. Hệ thống phần mềm điều hành kho bãi hiện tại đòi hỏi thêm các bản nâng cấp chuyên sâu. Việc quét mã vạch và đồng bộ trạng thái đơn hàng còn xuất hiện độ trễ kỹ thuật. Sự thiếu hụt các tính năng tự động hóa làm tăng thời gian bốc xếp thủ công. Chi nhánh cần đổi mới công nghệ quản lý để tối ưu năng suất lao động.

III. Giải pháp năng lực cạnh tranh Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế

Để củng cố năng lực cạnh tranh Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế, doanh nghiệp cần thực hiện đồng bộ các giải pháp chiến lược. Đầu tiên là nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin. Hệ thống quản lý vận tải TMS cần được liên kết dữ liệu tự động. Việc trang bị thiết bị định vị GPS cho toàn bộ đội xe giúp giám sát lộ trình vận chuyển chính xác. Thứ hai, chi nhánh cần mở rộng quy mô diện tích kho bãi trung chuyển tại thành phố Huế. Mặt bằng lưu trữ rộng rãi cho phép đẩy nhanh tiến độ gom và phân loại kiện hàng. Thứ ba, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo chuyên môn cho nhân viên giao hàng. Tác phong giao tiếp lịch sự tạo ấn tượng tốt đối với người nhận bưu kiện. Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách giá cước linh hoạt theo từng nhóm đối tượng khách hàng. Khách hàng gửi hàng thường xuyên nhận chiết khấu thương mại tương xứng. Việc hợp tác với các sàn thương mại điện tử giúp mở rộng khối lượng đơn hàng. Kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ giao hàng trễ hẹn sẽ gia tăng mức độ gắn bó của đối tác.

3.1. Hiện đại hóa công nghệ và quy trình kho vận

Ứng dụng chuyển đổi số là chìa khóa then chốt giúp tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Chi nhánh Huế cần triển khai hệ thống quản trị kho hàng WMS hiện đại. Thiết bị quét mã vạch cầm tay hỗ trợ nhân viên nhập xuất dữ liệu tức thời. Thuật toán định tuyến thông minh giúp lái xe lựa chọn cung đường giao hàng ngắn nhất. Phương thức này giảm thiểu mức tiêu hao nhiên liệu và tránh ùn tắc giao thông. Chi nhánh cần thiết lập bảng điều khiển theo dõi đơn hàng trực tuyến dành cho khách hàng đối tác. Tính minh bạch thông tin giúp xây dựng niềm tin lâu dài. Việc lưu trữ dữ liệu số hóa còn tạo điều kiện phân tích xu hướng biến động sản lượng hàng hóa qua từng mùa vụ.

3.2. Đào tạo nhân sự và chính sách giá cước linh hoạt

Chất lượng nguồn nhân lực tác động trực tiếp đến hiệu quả cung ứng dịch vụ logistics. Chi nhánh cần định kỳ tổ chức các khóa tập huấn kỹ năng nghiệp vụ cho đội ngũ giao nhận bưu phẩm. Nhân viên cần nắm vững quy trình xử lý sự cố hàng hóa hư hỏng hoặc mất mát. Tinh thần trách nhiệm và thái độ phục vụ tận tâm là yếu tố then chốt tạo thiện cảm. Bên cạnh đào tạo con người, chi nhánh cần xây dựng bảng giá dịch vụ linh hoạt. Các chính sách chiết khấu cước phí dành cho đối tác ký hợp đồng dài hạn cần được mở rộng. Chi nhánh cũng nên phát triển các gói cước ưu đãi cho nhóm khách hàng chuyển phát tiết kiệm. Giải pháp này giúp gia tăng thị phần vận chuyển hàng hóa khối lượng lớn.

IV. Kết luận năng lực cạnh tranh Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế

Nâng cao năng lực cạnh tranh Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế là nhiệm vụ cốt lõi trong bối cảnh thị trường bưu chính biến đổi liên tục. Doanh nghiệp sở hữu nhiều thế mạnh nền tảng về uy tín thương hiệu và mạng lưới vận tải toàn quốc. Dù vậy, những rào cản về giá cước, hạ tầng công nghệ và áp lực thời tiết miền Trung vẫn tồn tại. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp cải tiến quản trị sẽ tạo ra bước chuyển biến rõ rệt. Doanh nghiệp cần chủ động hiện đại hóa kho bãi và nâng cao năng suất giao nhận. Chính sách chăm sóc khách hàng chu đáo sẽ củng cố lòng trung thành của đối tác kinh doanh. Kết quả đánh giá cung cấp luận cứ khoa học thực tiễn cho ban lãnh đạo chi nhánh. Các doanh nghiệp vận tải tương tự trên địa bàn cũng có thể tham khảo mô hình phân tích này. Thị trường logistics tại Thừa Thiên Huế tiếp tục mở ra nhiều tiềm năng phát triển mới. Sự thích ứng linh hoạt trước biến động thị trường quyết định sự tăng trưởng bền vững.

4.1. Đóng góp thực tiễn đối với sự phát triển của chi nhánh

Nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn đối với công tác điều hành tại Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế. Ban quản lý nhận diện chính xác các lỗ hổng trong chuỗi cung ứng dịch vụ. Các số liệu đánh giá giúp doanh nghiệp định vị lại vị thế cạnh tranh trên thị trường địa phương. Từ đó, chi nhánh có căn cứ thiết lập kế hoạch phân bổ nguồn lực tài chính và phương tiện hợp lý hơn. Doanh nghiệp cắt giảm các khoản chi phí vận hành không cần thiết. Đội ngũ nhân viên nâng cao ý thức giữ gìn an toàn hàng hóa trong suốt hành trình. Nhờ những điều chỉnh kịp thời, mức độ hài lòng của khách hàng được nâng lên đáng kể. Doanh thu và sản lượng bưu phẩm ký gửi duy trì đà tăng trưởng ổn định.

4.2. Khả năng nhân rộng mô hình cho ngành vận tải miền Trung

Các giải pháp đề xuất không chỉ hữu ích cho Nhất Tín Logistics Chi nhánh Huế mà còn có thể áp dụng rộng rãi cho nhiều đơn vị vận tải khác. Khu vực miền Trung sở hữu đặc thù địa hình hẹp dài và thời tiết khắc nghiệt. Các doanh nghiệp logistics trong vùng đều đối mặt với bài toán tối ưu tuyến đường và hạ giá thành dịch vụ. Việc ứng dụng công nghệ định vị và phần mềm quản lý kho bãi là xu hướng bắt buộc cho toàn ngành. Mô hình kết hợp vận tải hỏa tốc và tiết kiệm tạo nên cấu trúc dịch vụ toàn diện. Những bài học kinh nghiệm tại Huế mở ra hướng đi hiệu quả cho các chi nhánh bưu chính lân cận. Ngành dịch vụ vận tải khu vực miền Trung sẽ ngày càng chuyên nghiệp hơn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dịch vụ logistics giữ vai trò huyết mạch trong việc bảo đảm dòng lưu chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng. Trong bối cảnh thương mại điện tử và công nghiệp hàng hóa tăng trưởng nhanh chóng, đặc biệt sau các biến động của đại dịch Covid-19, nhu cầu trao đổi và lưu thông bưu kiện nội địa tại Việt Nam chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ. Thị trường logistics nội địa ghi nhận sự tham gia của hơn 36.000 doanh nghiệp với mức độ cạnh tranh gay gắt từ nhiều đơn vị vận chuyển lớn như Viettel Post, Giao Hàng Nhanh (GHN), Giao Hàng Tiết Kiệm (GHTK) và T&T. Áp lực cạnh tranh buộc các doanh nghiệp liên tục đổi mới công nghệ, tối ưu hóa quy trình vận hành và tiết giảm chi phí nhằm duy trì và mở rộng thị phần.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nhất Tín (Nhất Tín Logistics), gia nhập thị trường từ năm 2014, là đơn vị cung cấp đa dạng giải pháp chuyển phát nhanh, dịch vụ kho bãi và hoàn thiện đơn hàng (3PL & Fulfillment) trên phạm vi 63 tỉnh, thành phố. Dù sở hữu mạng lưới bưu cục rộng khắp, doanh nghiệp vẫn đối mặt với những thách thức lớn trong việc tối ưu hóa chi phí vận hành, giữ vững chất lượng dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh trước các đối thủ cùng ngành. Nhằm tìm ra căn cứ khoa học và giải pháp thực tế để cải thiện vị thế của doanh nghiệp tại thị trường miền Trung, tác giả Đinh Thị Thanh Bình đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng với đề tài: "Nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics – Chi nhánh Huế".

Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được cụ thể hóa qua hệ thống câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu đánh số theo văn bản:

Câu hỏi nghiên cứu:

1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics – Chi nhánh Huế hiện nay như thế nào?
2. Các nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics – Chi nhánh Huế?
3. Những giải pháp nào cần thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics – Chi nhánh Huế?

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Phân tích các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh trong ngành logistics.
  2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics.
• Đối tượng điều tra: Khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ của công ty Nhất Tín Logistics.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nhất Tín – Chi nhánh Huế (Bưu cục Phú Hội, số 07 Nguyễn Thái Học, phường Phú Hội, thành phố Huế).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn 2021 – 2024; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát trong tháng 8 và tháng 9 năm 2024.
• Phạm vi nội dung: Tập trung đánh giá năng lực cạnh tranh và kiểm định mức độ ảnh hưởng của 5 nhóm nhân tố thành phần đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các định nghĩa chuẩn mực quốc tế và văn bản pháp lý tại Việt Nam:

• Định nghĩa của Hội đồng các Chuyên gia Quản lý Chuỗi Cung ứng (CSCMP, 2021) và Hiệp hội Logistics Châu Âu (ELA) về quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát dòng dịch chuyển, lưu trữ hàng hóa và thông tin.
• Khung lý thuyết chuỗi giá trị của Michael Porter (1985), phân tách logistics thành logistics đầu vào (Inbound Logistics) và logistics đầu ra (Outbound Logistics) để tạo lập lợi thế cạnh tranh.
• Các quy định pháp lý và định nghĩa chuyên ngành tại Việt Nam: Luật Thương mại Việt Nam năm 2005 (Điều 233 về dịch vụ logistics), định nghĩa của Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA, 2020) và Tổng cục Hải quan (2021).
• Các lý thuyết về quản trị logistics và năng lực cạnh tranh của Bowersox, Closs và Cooper (2010), Mentzer và cộng sự (2000, 2004), Christopher (2000, 2016), Rogers và cộng sự (2001), Li và Lin (2006).

Tác giả kế thừa các chỉ số đánh giá hiệu suất logistics bao gồm: Chỉ số chi phí logistics trên doanh thu, Thời gian giao hàng, Tỷ lệ giao hàng đúng hạn, Chỉ số kho hàng, Chi phí vận tải trên mỗi đơn vị hàng hóa, và Tỷ lệ rủi ro hàng hóa hư hỏng/thất thoát.

Trên cơ sở lược khảo các mô hình nghiên cứu thực nghiệm của Lê Thị Hồng Nhung (2015), Voss và cộng sự (2006), Mentzer và cộng sự (2021), Frohlich và Westbrook (2001), Mangan và cộng sự (2006), Wong và Karia (2010), Phạm Thị Thanh Thủy (2013), Nguyễn Thị Thúy Hằng (2018), Hồ Thị Mỹ Hằng và cộng sự (2021), tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 5 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc: $$NLCT = \beta_0 + \beta_1 \cdot DTC + \beta_2 \cdot GC + \beta_3 \cdot NLVC + \beta_4 \cdot CLDV + \beta_5 \cdot CCTT$$

Trong đó:

• $NLCT$: Năng lực cạnh tranh (biến phụ thuộc).
• $GC$: Giá cả (Giả thuyết H1: tác động tích cực).
• $CLDV$: Chất lượng dịch vụ (Giả thuyết H2: tác động tích cực).
• $DTC$: Độ tin cậy (Giả thuyết H3: tác động tích cực).
• $CCTT$: Khả năng cung cấp thông tin (Giả thuyết H4: tác động tích cực).
• $NLVC$: Năng lực vật chất / Nguồn lực vật chất (Giả thuyết H5: tác động tích cực).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự nội bộ của Nhất Tín Logistics (Chi nhánh Huế) giai đoạn 2021 – 2023; các báo cáo ngành của Ngân hàng Thế giới (báo cáo Chỉ số năng lực logistics - LPI 2018), Bộ Công Thương (2021), Tổng cục Thống kê (2021), Hiệp hội Logistics Việt Nam (VLA).
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát khách hàng thông qua bảng hỏi sử dụng thang đo định danh và thang đo khoảng cách Likert. Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định theo công thức Cochran (1997): $$N = \frac{z^2 \cdot p(1-p)}{\epsilon^2}$$ Với độ tin cậy $95%$ ($z = 1,96$), xác suất lựa chọn tối đa $p = 0,5$, và sai số cho phép $\epsilon = 0,098$ ($9,8%$), cỡ mẫu tính toán là $N = 100$ khách hàng. Kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất thuận tiện được áp dụng từ danh sách khách hàng gửi và nhận tại bưu cục.
• Quy trình phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS: Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %), kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận khi $\alpha \ge 0,6$ và hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $> 0,3$), phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn $0,5 \le KMO \le 1$, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $Sig \le 0,05$), phân tích tương quan Pearson ($|r| > 0,3$), và phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh trong ngành logistics

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm, phân loại hình thức logistics (Inbound, Outbound, Logistics ngược, Logistics xanh, 3PL, 4PL, E-Logistics) và vai trò của hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất. Tiếp đó, tác giả phân tích bức tranh thực tiễn ngành logistics Việt Nam với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 14 - 16%/năm, quy mô 40 - 42 tỷ USD/năm, và chỉ số LPI năm 2018 xếp hạng 43/139 quốc gia. Chi phí logistics tại Việt Nam chiếm khoảng 20% GDP, cao hơn đáng kể so với mức bình quân của các nước trong khu vực ASEAN.

Tác giả tổng hợp dữ liệu thứ cấp so sánh quy mô hoạt động của một số doanh nghiệp logistics tiêu biểu tại Việt Nam:

Doanh nghiệp	Mạng lưới / Hạ tầng	Doanh thu năm 2023 (Tỷ đồng)	Sản lượng đơn hàng / Thị phần
Viettel Post	Hơn 13.000 điểm giao nhận toàn quốc	Khoảng 10.000 (tăng 30%)	Hơn 200 triệu đơn (2022); chiếm 15 - 20% thị phần chuyển phát
Giao Hàng Nhanh (GHN)	Mạng lưới toàn quốc	Khoảng 5.000 (tăng 35%)	Khoảng 200 triệu đơn; chiếm 20 - 25% thị phần giao hàng nhanh
Giao Hàng Tiết Kiệm (GHTK)	Mạng lưới phủ khắp các tỉnh thành	Khoảng 4.500	Khoảng 150 triệu đơn (2022); chiếm 10 - 15% thị phần
Tân Cảng Sài Gòn	Hệ thống cảng biển (Cát Lái, Hiệp Phước, Cái Mép - Thị Vải)	Khoảng 5.500	Chiếm khoảng 40% khối lượng hàng XNK qua cảng khu vực TP.HCM
Transimex Corporation	Hơn 50 chi nhánh và văn phòng	Ước đạt 3.000	Chiếm khoảng 5 - 10% tổng thị trường logistics
Sotrans Group	Hơn 30 chi nhánh, hệ thống kho bãi chiến lược	Khoảng 2.500 (tăng 20%/năm)	Chiếm khoảng 3 - 5% thị trường logistics và vận tải

Trên cơ sở phân tích khoảng trống từ các công trình nghiên cứu trước đây, chương này xác lập mô hình nghiên cứu thực nghiệm với 5 giả thuyết từ H1 đến H5.

---

Chương 2: Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics – Chi nhánh Huế

Chương này đi sâu vào năng lực hoạt động của toàn công ty và phân tích chi tiết kết quả kinh doanh, cơ cấu nhân sự cùng dữ liệu khảo sát tại Chi nhánh Huế:

• Quy mô toàn hệ thống Nhất Tín Logistics: Thành lập năm 2014, nhận đầu tư từ Quỹ Mekong Capital năm 2017, chính thức vượt mốc doanh thu 1.000 tỷ đồng vào năm 2022. Tính đến cuối năm 2023, doanh nghiệp sở hữu 400 bưu cục tại 63 tỉnh thành, 450 xe tải (tải trọng từ 500 kg đến 27 tấn), 2 trung tâm chia chọn hàng hóa tại KCN Sóng Thần (Bình Dương) và KCN Văn Giang (Hưng Yên) với diện tích kho bãi trên 50.000 m². Năng lực vận hành đạt trên 50.000 vận đơn/ngày (xử lý 350 tấn/ngày), kết nối 4 chuyến đường sắt và 11 chuyến bay/ngày; quản lý bằng 1 hệ thống hoạch định nguồn lực ERP và 3 hệ thống quản lý kho WMS. Năm 2023, công ty triển khai mô hình kết nối hệ thống tàu điện ngầm MRT, giúp tăng tỷ lệ trả hàng đúng giờ thêm 10%.
• Tình hình nhân sự tại Chi nhánh Huế (năm 2024): Tổng số lao động là 40 người. Về trình độ: bậc 12/12 chiếm đa số với 24 người (tỷ lệ 60,0%), Đại học có 10 người (25,0%), Cao đẳng có 5 người (12,5%), và Sau đại học có 1 người (2,5%). Về giới tính: 28 lao động nam (70,0%) và 12 lao động nữ (30,0%). Cơ cấu này phản ánh tính chất công việc giao nhận, bốc dỡ hàng hóa và lái xe chiếm tỷ trọng cao.
• Kết quả kinh doanh của Chi nhánh Huế giai đoạn 2021 – 2023:

Chỉ tiêu	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	So sánh 2022/2021	So sánh 2023/2022
Doanh thu (Triệu đồng)	20.694 (hoặc 20.554)	20.607	9.070	+53 triệu (+0,25%)	-11.537 triệu (-56,00%)
Chi phí (Triệu đồng)	18.581	18.913	8.987	+332 triệu (+1,79%)	-8.926 triệu (-47,20%)
Lợi nhuận (Triệu đồng)	1.973	1.694	83	-279 triệu (-14,14%)	-675 triệu (-95,10%)

Năm 2022, dù doanh thu tăng nhẹ nhưng chi phí tăng cao khiến lợi nhuận sụt giảm 14,14%. Đến năm 2023, doanh thu sụt giảm mạnh 56% và lợi nhuận giảm sâu 95,1% (chỉ còn 83 triệu đồng), cho thấy những khó khăn lớn trong việc kiểm soát chi phí và duy trì tăng trưởng trước biến động thị trường.

• Khung giá cước dịch vụ: Văn bản chi tiết hóa biểu phí dịch vụ Chuyển phát nhanh (nội tỉnh đến 0,05 kg là 9.000 đồng, thời gian 12 - 24 giờ; liên miền thời gian 2 - 3 ngày) và Chuyển phát tiết kiệm (đến 2 kg nội tỉnh là 21.600 đồng, thời gian 1 - 2 ngày; đơn hàng liên miền từ 4 - 5 ngày).
• Kết quả kiểm định định lượng (khảo sát N = 100): Sau khi thực hiện kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích tương quan Pearson, kết quả phân tích hồi quy đa biến khẳng định cả 5 nhân tố đều có quan hệ tác động tích cực, có ý nghĩa thống kê đối với năng lực cạnh tranh của Nhất Tín Logistics. Thứ bậc mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ mạnh nhất đến yếu nhất lần lượt là:
  1. Năng lực vật chất (nhân tố tác động mạnh nhất).
  2. Giá cả.
  3. Độ tin cậy.
  4. Chất lượng dịch vụ.
  5. Khả năng cung cấp thông tin.

---

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Nhất Tín Logistics – Chi nhánh Huế

Chương này xây dựng các giải pháp dựa trên kết quả hồi quy và bám sát mục tiêu phát triển của ngành logistics Việt Nam cùng Sứ mệnh năm 2028 của Nhất Tín Logistics (trở thành đơn vị vận chuyển uy tín nhất, mạng lưới bao phủ toàn quốc, thiết kế quy trình riêng cho từng khách hàng và hỗ trợ tối ưu hóa chi phí, thời gian toàn trình):

• Năm nhóm giải pháp chuyên biệt:
  1. Nâng cao nguồn lực vật chất: Tiếp tục củng cố và hiện đại hóa phương tiện vận chuyển, mở rộng trung tâm khai thác, nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý kho bãi (WMS) và hoạch định nguồn lực (ERP).
  2. Tối ưu hóa giá cả: Xây dựng chính sách giá cước linh hoạt, áp dụng mức giá cạnh tranh cho khách hàng thân thiết, khách hàng doanh nghiệp (B2B), tối ưu chi phí vận hành để giảm cước vận chuyển.
  3. Nâng cao độ tin cậy: Kiểm soát nghiêm ngặt thời gian giao hàng toàn trình, giảm thiểu tỷ lệ hàng hóa hư hỏng hoặc mất mát, chuẩn hóa quy trình xử lý rủi ro và cam kết bồi thường minh bạch.
  4. Nâng cao chất lượng dịch vụ: Đào tạo kỹ năng nghiệp vụ và thái độ phục vụ cho đội ngũ nhân viên giao hàng, bưu tá; tối ưu hóa thời gian xử lý khiếu nại phát sinh tại bưu cục.
  5. Nâng cao khả năng cung cấp thông tin: Cải tiến hệ thống theo dõi đơn hàng (tracking) theo thời gian thực, bảo đảm việc tra cứu thông tin vận đơn nhanh chóng, chính xác và minh bạch cho khách hàng.
• Định hướng chiến lược cạnh tranh: Đề xuất 5 chiến lược bổ trợ gồm chiến lược cạnh tranh dựa trên chất lượng dịch vụ, chiến lược cạnh tranh dựa trên giá cả, chiến lược hợp tác và mở rộng thị trường, chiến lược nâng cao trải nghiệm khách hàng, và định hướng phát triển mô hình kinh tế tuần hoàn nhằm hướng tới năng lực cạnh tranh bền vững.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể, được hỗ trợ bởi hệ thống số liệu trích xuất từ văn bản:

• Hệ thống hóa dữ liệu thực trạng kinh doanh và lao động: Làm rõ sự suy giảm mạnh mẽ của Chi nhánh Huế trong năm tài chính 2023 khi doanh thu giảm 56% (còn 9.070 triệu đồng) và lợi nhuận giảm 95,1% (còn 83 triệu đồng); ghi nhận cơ cấu nhân lực mang tính chất đặc thù của chi nhánh chuyển phát với 60% lao động có trình độ học vấn 12/12 và 70% là nhân sự nam.
• Lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố: Xác nhận thực nghiệm mô hình hồi quy tuyến tính với mẫu khảo sát 100 khách hàng. Điểm phát hiện trọng tâm là nhân tố Năng lực vật chất đóng vai trò chi phối lớn nhất đến năng lực cạnh tranh của Nhất Tín Logistics, theo sau là Giá cả, Độ tin cậy, Chất lượng dịch vụ, và Khả năng cung cấp thông tin.
• Hệ thống giải pháp và chiến lược ứng dụng: Đề xuất 5 nhóm giải pháp bám sát trọng số hồi quy và 5 định hướng chiến lược cạnh tranh (chất lượng, giá cả, hợp tác thị trường, trải nghiệm khách hàng, kinh tế tuần hoàn), cung cấp cơ sở để ban quản lý chi nhánh tái cơ cấu chi phí và điều chỉnh hoạt động khai thác.
• Đóng góp khoa học: Khóa luận kết hợp thành công cơ sở lý luận quản trị logistics với việc kiểm định mô hình định lượng tại một bưu cục/chi nhánh địa phương cụ thể, bổ sung minh chứng thực nghiệm về tác động của hạ tầng vật chất và công nghệ đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chuyển phát nhanh trong bối cảnh thương mại điện tử phát triển.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện với kích thước mẫu tối thiểu theo công thức Cochran là 100 khách hàng, áp dụng kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện) tại địa bàn Chi nhánh Huế, do đó tính đại diện cho toàn bộ hệ thống khách hàng của Nhất Tín Logistics trên cả nước chưa cao.
• Hạn chế về thời gian khảo sát: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn (tháng 8 đến tháng 9 năm 2024), chưa phản ánh được sự biến động hành vi tiêu dùng và đánh giá dịch vụ vào các mùa cao điểm mua sắm cuối năm.
• Hạn chế về phạm vi dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính và hoạt động kinh doanh của chi nhánh chỉ dừng lại ở mốc năm 2023, chưa cập nhật số liệu đầy đủ của cả năm 2024.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều chi nhánh thuộc các tỉnh, thành phố khác; tăng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất ngẫu nhiên; bổ sung thêm các biến số trung gian hoặc biến điều tiết như công nghệ số hóa, chuyển đổi xanh trong các nghiên cứu tiếp theo.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Logistics, Quản lý chuỗi cung ứng, Quản trị kinh doanh: Cung cấp một bài mẫu hoàn chỉnh về cấu trúc khóa luận định lượng ứng dụng phần mềm SPSS, từ phương pháp tính cỡ mẫu Cochran, kiểm định thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA đến phân tích hồi quy tuyến tính bội.
• Người nghiên cứu đề tài năng lực cạnh tranh dịch vụ vận tải: Cung cấp hệ thống bảng biểu so sánh thị phần, quy mô của các doanh nghiệp chuyển phát lớn tại Việt Nam (Viettel Post, GHN, GHTK, Tân Cảng Sài Gòn, Transimex, Sotrans) và khung biểu phí chuyển phát chi tiết.
• Ban lãnh đạo và bộ phận quản lý của Nhất Tín Logistics: Cung cấp các phân tích tài chính chi tiết của Chi nhánh Huế giai đoạn 2021 – 2023 cùng các luận cứ khoa học giúp nhận diện điểm nghẽn trong vận hành để ưu tiên nguồn lực đầu tư cơ sở vật chất, tối ưu cước phí và cải thiện độ tin cậy giao hàng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để xác định cỡ mẫu khảo sát khách hàng và quy mô mẫu thực tế là bao nhiêu? Tác giả áp dụng công thức xác định cỡ mẫu của Cochran (1997) với hệ số $z = 1,96$ (độ tin cậy 95%), xác suất chọn tối đa $p = 0,5$, và sai số mẫu cho phép $\epsilon = 0,098$ ($9,8%$). Kết quả tính toán cho ra cỡ mẫu tối thiểu là 100 khách hàng đã sử dụng dịch vụ của Nhất Tín Logistics.

2. Tình hình kinh doanh của Nhất Tín Logistics – Chi nhánh Huế biến động như thế nào trong giai đoạn 2021 – 2023? Doanh thu năm 2021 đạt 20.694 triệu đồng (chi phí 18.581 triệu, lợi nhuận 1.973 triệu); năm 2022 doanh thu tăng nhẹ 0,25% lên 20.607 triệu đồng nhưng chi phí tăng lên 18.913 triệu đồng khiến lợi nhuận giảm 14,14% (còn 1.694 triệu đồng). Năm 2023, hoạt động kinh doanh sụt giảm nghiêm trọng khi doanh thu giảm 56% còn 9.070 triệu đồng, chi phí giảm còn 8.987 triệu đồng, và lợi nhuận giảm 95,1% xuống chỉ còn 83 triệu đồng.

3. Cơ cấu lao động tại Chi nhánh Huế năm 2024 có đặc điểm gì nổi bật? Tổng nhân sự chi nhánh là 40 người. Về trình độ học vấn, nhóm có trình độ 12/12 chiếm đa số với 60% (24 người), Đại học chiếm 25% (10 người), Cao đẳng chiếm 12,5% (5 người) và Sau đại học chiếm 2,5% (1 người). Cơ cấu giới tính gồm 70% nam (28 người) và 30% nữ (12 người) do tỷ trọng nhân viên giao hàng, bốc xếp và tài xế chiếm phần lớn.

4. Theo kết quả phân tích hồi quy, nhân tố nào có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của Nhất Tín Logistics? Kết quả kiểm định cho thấy cả 5 nhân tố đều tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh, trong đó nhân tố Năng lực vật chất có mức độ tác động lớn nhất, tiếp theo lần lượt là Giá cả, Độ tin cậy, Chất lượng dịch vụ, và cuối cùng là Khả năng cung cấp thông tin.

5. Nhất Tín Logistics sở hữu quy mô cơ sở vật chất toàn quốc như thế nào tính đến năm 2023? Toàn hệ thống công ty có 400 bưu cục tại 63 tỉnh thành, 450 xe tải (tải trọng từ 500 kg đến 27 tấn), 2 trung tâm chia chọn hàng hóa lớn tại KCN Sóng Thần và KCN Văn Giang với tổng diện tích kho bãi trên 50.000 m². Doanh nghiệp vận hành 1 hệ thống ERP, 3 hệ thống quản lý kho WMS, xử lý trên 50.000 vận đơn/ngày (350 tấn/ngày), kết nối 4 chuyến đường sắt và 11 chuyến bay hàng không mỗi ngày.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đinh Thị Thanh Bình đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ logistics và phản ánh sát thực trạng vận hành, tài chính cùng cơ cấu lao động tại Công ty Nhất Tín Logistics – Chi nhánh Huế. Thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng trên mẫu khảo sát 100 khách hàng, đề tài đã chứng minh thực nghiệm vai trò quyết định của 5 nhân tố, trong đó Năng lực vật chất và Giá cả là hai nhân tố có tác động chi phối lớn nhất đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp chuyên biệt và 5 định hướng chiến lược được đề xuất trong công trình là căn cứ thực tiễn quan trọng giúp công ty tối ưu hóa chi phí, cải thiện chất lượng dịch vụ và nâng cao vị thế trên thị trường chuyển phát.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh trong ngành logistics. 6 Chương 2: Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty N hất Tín Logistics – Chi nhánh Huế. Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty N hất Tín Logistics – Chi nhánh Huế. PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN N GHN PHẦ 2: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ Ă G LỰC CẠ H TRA H TRO G GÀ H LOGISTICS 1.

Tổng quan về logistics 1. Khái niệm Logistics là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng và có nhiều định nghĩa khác nhau, tùy thuộc vào ngữ cảnh và quan điểm của các tổ chức hoặc chuyên gia trong ngành. Theo Hội đồng các Chuyên gia Quản lý Chuỗi Cung ứng , logistics được định nghĩa là "quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát việc di chuyển và lưu trữ hiệu quả và hiệu quả của hàng hóa, dịch vụ, và thông tin liên quan từ điểm xuất phát đến điểm tiêu thụ nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng (Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP, 2021)." Đây là một định nghĩa toàn diện, nhấn mạnh sự tích hợp của các hoạt động logistics nhằm đảm bảo sự sẵn sàng và lưu thông của sản phN m trong chuỗi cung ứng. Definition of Logistics.

Trích từ: https://cscmp. European Logistics Association (ELA), một tổ chức đại diện cho các hiệp hội logistics tại Châu Âu, cũng cung cấp một định nghĩa tương tự, trong đó logistics được mô tả là "quá trình tích hợp liên quan đến tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo sự sẵn sàng và lưu thông của các nguyên vật liệu, bán thành phN m và sản phN m cuối cùng từ điểm sản xuất đến điểm tiêu dùng. Định nghĩa này làm nổi bật sự liên kết và tích hợp các hoạt động logistics, đảm bảo tính hiệu 7 quả trong chuỗi cung ứng. Definition of logistics.

Trích từ: https://www. Michael Porter, trong tác phN m "Lợi thế cạnh tranh" (1985), đã chỉ ra rằng logistics là một phần quan trọng của chuỗi giá trị doanh nghiệp, được chia thành hai loại chính: Inbound Logistics (logistics đầu vào) liên quan đến việc nhận, lưu trữ và phân phối nguyên vật liệu vào quá trình sản xuất, và Outbound Logistics (logistics đầu ra) liên quan đến việc thu thập, lưu trữ và phân phối sản phN m cuối cùng từ quá trình sản xuất đến tay khách hàng. Logistics, theo quan điểm này, không chỉ đóng vai trò hỗ trợ mà còn là một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. [1] Tại Việt N am, logistics đã được định nghĩa và hiểu dưới nhiều góc độ khác nhau, phản ánh tầm quan trọng và sự phát triển không ngừng của ngành này trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Theo Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt am (VLA) 2020: Logistics được hiểu là quá trình tối ưu hóa việc vận chuyển, lưu trữ hàng hóa, thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực như con người, phương tiện, và công nghệ. Mục tiêu là đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng với chi phí tối ưu nhất. Định nghĩa về logistics. Trích từ: https://www.vn/) Theo Tổng cục Hải quan Việt am 2021: Logistics bao gồm các hoạt động như vận tải, lưu kho, bốc dỡ, và xử lý hàng hóa, dịch vụ thông quan, giao nhận hàng hóa, và các dịch vụ liên quan khác.

N hững hoạt động này giúp kết nối các giai đoạn của chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối cùng. Định nghĩa về logistics. Trích từ: https://www. Theo Luật Thương mại Việt am 2005: Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn, bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan và các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao.

(Quốc hội 8 nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt N am. Luật Thương mại. Trích từ: https://chinhphu. Từ những định nghĩa trên, có thể thấy rằng logistics không chỉ đơn thuần là việc vận chuyển hàng hóa, mà là một chuỗi các hoạt động liên kết chặt chẽ với nhau, bao gồm quản lý vận tải, quản lý kho bãi, quản lý hàng tồn kho, và xử lý đơn hàng.

Mục tiêu của logistics là tối ưu hóa quá trình lưu thông và quản lý dòng chảy của hàng hóa và thông tin, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Vai trò của logistics Logistics không chỉ là thành phần quan trọng trong chuỗi cung ứng mà cón đóng vai trò là một nhân tố quyết định đến sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày nay. N hững lợi ích mà logistics mang lại không giới hạn trong việc vận chuyển mà bao gồm nhiều khía cạnh khác liên quan đến năng lực cạnh tranh. Thứ nhất, logistics đóng vai trò tối ưu hoá chuỗi cung ứng.

Theo Bowersox, Closs và Copper (2010), logistics đóng vai trò chủ chốt trong việc tối ưu hoá hiệu quả chuỗi cung ứng, tác động trực tiếp đến chi phí và chất lượng dịch vụ.[2] Thứ hai, logistics ảnh hưởng trực tiếp đến dịch vụ khách hàng. Theo Mentzer và cộng sự (2000), một hệ thống logistics được vận hành hiệu quả là điều cần thiết để đạt được sự hài lòng cao và thúc để mối quan hệ khách hàng lâu dài và bền vững. [3] Thứ ba, logistics giúp tối ưu hoá quá trình quản lý rủi ro. Theo Christopher (2016), các chiến lược logistics kết hợp với quá trình quản lý rủi ro có tác động lớn trong việc giảm thiểu các nguy cơ gây gián đoạn chuỗi cung ứng.

[4] Thứ tư, logistics thúc đN y doanh nghiệp phát triển lâu dài và bền vững. Theo Rogers và cộng sự (2001), chiến lược logistics bền vững không chỉ hỗ trợ giảm các tác động xấu lên môi trường mà còn giúp cải thiện hình ảnh doanh nghiệp trong mắt 9 khách hàng từ đó xây dựng lòng trung thành. Các giải pháp logistics bền vững giúp doanh nghiệp cây dựng thương hiệu theo hướng tích cực. [5] Thứ năm, logistics tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt cho các doanh nghiệp.

Theo Harrison và cộng sự (2005), một chiến lược logistics tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ từ việc cải thiện chất lượng dịch vụ và giảm các chi phí vận hành. Các thành phần chính trong logistics Vận chuyển: Theo Bowerson, D., và cộng sự (2010) - Supply Chain Logistics Manegement, quản lý vận chuyển là yếu tố cốt lõi trong hệ thống logistics, đảm bảo việc di chuyển hàng hoá từ điểm đầu đến điểm cuối. Vận chuyển bao gồm các hoạt động lựa chọn phương thức vận chuyển tối ưu và tác động trực tiếp đến chi phí và chất lượng dịch vụ. [7] Quản lý kho bãi: Theo Frazelle, E.

(2002) - World Class Warehousing and Material Handing, quản lý kho bãi là các công việc liên quan đến việc lưu trữ và quản lý hàng hóa trước khi chúng được phân phối đến tay khách hàng. Quá trình này làm nâng cao độ chính xác trong quản lý hàng trong kho và tối ưu hoá chi phí, tạo thành một thành phần không thể thiếu trong logistics. [8] Quản lý thông tin: Theo Chae, B. (2009), quản lý thông tin là một trong những mắc xích quan trọng trong logistics.

Các hoạt động quản lý thông tin thường liên quan đến việc tiếp nhận, xử lý và thực hiện các đơn hàng của khách hàng. Quá trình này ảnh hưởng trực tiếp đến việc ra quyết định theo thời gian thực và cải thiện khả năng hình dung trong chuỗi cung ứng. [9] Quản lý dịch vụ khách hàng: Theo Rust, R., và cộng sự (1993), quản lý dịch vụ khách hàng là nhân tố quan trọng trong logistics, ảnh hưởng trưcj tiếp đến sự hài lòng và mức độ trung thành của khách hàng. [10] Logistics ngược: Theo Rogers, D., và cộng sự (2001), logistics ngược bao gồm quá trình vận chuyển hàng hoá từ điểm cuối với mục đích thu hồi giá trị hoặc xử lý đúng cách.

[11] 10 Quản lý chuỗi cung ứng: Theo Christopher,M. (2016), quản lý logistics hiệu quả là một phần không thể tách rời của quản lý chuỗi cung ứng, ảnh hưởng đến hiệu suất tổng thể và khả năng cạnh tranh của một tổ chức. Phân loại logistics Inbound logistics ( Logistics nội bộ): Theo Coyle, J., & Langley, CL (2016), inbound logistics là quá trình quản lý việc nhận và lưu trưc nguyên liệu từ nhà cung cấp đến nơi sản xuất. Bao gồm các hoạt động như vận chuyển, lưu kho và xử lý đơn hàng.

(2016) trong cuốn Logistics & Supply Chain Management, outbound logistics là quá trình quản lý việc vận chuyển và phân phối sản phN m từ nhà máy đến tay người tiêu dùng. Tập trung vào việc giao hàng theo thiêu chí just-in-time (JIT). (1998) trong cuốn Going Backwards: Reverse logistics Trends and Practices, logistics ngược là quá trình quản lý việc thu hồi hàng hoá từ người tiêu dùng trở lại nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp, bao gồm xử lý hàng trả lại, tái chế hoặc xử lý các sản phN m không còn sử dụng. [15] Logistics Xanh: Theo McKinnon, A.

(2015), logistics xanh là quá trình quản lý chuỗi cung ứng với mục tiêu giảm thiểu các tác động xấu đến môi trường, bao gồm việc sử dụng các phương tiện vận chuyển và nguyên liệu đóng gói thân thiện với môi trường và tối ưu hoá quy trình để giảm lượng khí thải. [16] Third party logistcis (3PL): Theo Langley, CL., & Capgemini (2020) dịch vụ 3PL là dịch vụ logistics do bên thứ ba cung cấp, bao gồm các hoạt động như vận chuyển, lưu kho và quản lý đơn hàng. Doanh nghiệp thuê 3PL để tối ưu hoá chuỗi cung ứng của mình., & Gardner, B (2016) trong cuốn Global Logistics and Supply Chain Management, dịch vụ 4PL là dịch vụ 11 logistics mà một bên thứ tư quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm cả việc điều phối các nhà cung cấp logistics khác. [18] E-Logistics: Theo Behdani, B.

(2015) trong cuốn E-logistics: E new approach to logistics in E-Commerce, e-logistics là quá trình quản lý logistics trong môi trường thương mại điện tử, bao gồm vận chuyển, giao hàng, và xử lý đơn hàng trực tuyến. Các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động logistics Các chỉ số hiệu suất trong logistics là công cụ quan trọng để đánh giá và quản lý hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng. N hững chỉ số này giúp các doanh nghiệp đo lường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tối ưu hóa quy trình vận hành và cải thiện khả năng cạnh tranh.