Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, đặc biệt từ khi Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), nhu cầu sử dụng tiếng Anh trong học tập, giao tiếp và môi trường làm việc chuyên nghiệp tại các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài ngày càng tăng cao. Môn ngoại ngữ không chỉ dừng lại ở vai trò môn học chính thức mà trở thành kỹ năng thiết yếu được quan tâm hàng đầu, đòi hỏi người học phải hoàn thiện đồng đều cả bốn kỹ năng nghe, nói, đọc, viết.

Tại thành phố Huế (tỉnh Thừa Thiên Huế), sự gia tăng số lượng học sinh, sinh viên và người đi làm có nhu cầu nâng cao trình độ ngoại ngữ đã thúc đẩy sự ra đời và phát triển của nhiều trung tâm đào tạo tiếng Anh. Sự gia tăng nhanh chóng của các cơ sở giáo dục ngoại ngữ như ANI, AMA, SEA, Apple English tạo nên môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Khách hàng (bao gồm học viên và phụ huynh) ngày càng có nhiều sự lựa chọn và khắt khe hơn về chất lượng giảng dạy, cơ sở vật chất, học phí và dịch vụ đi kèm.

Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES English – Chi nhánh Huế là đơn vị đào tạo ngoại ngữ có uy tín và tiềm năng trên địa bàn; tuy nhiên, đơn vị liên tục phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt nhằm giữ vững và mở rộng thị phần. Trước thời điểm nghiên cứu, tại chi nhánh vẫn chưa có đề tài khoa học nào đánh giá một cách toàn diện và có hệ thống về năng lực cạnh tranh dưới góc nhìn của khách hàng. Do đó, tác giả Bạch Thị Diễm Quỳnh đã thực hiện khóa luận "Đánh giá năng lực cạnh tranh của Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES ENGLISH – Chi nhánh Huế" nhằm cung cấp luận cứ thực tiễn giúp đơn vị củng cố vị thế trên thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu

  • Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Huế, đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm trong thời gian tới.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ giáo dục ngoại ngữ.
    2. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES English – Chi nhánh Huế thông qua việc phân tích nguồn lực nội tại, so sánh đối thủ cạnh tranh và khảo sát cảm nhận của khách hàng.
    3. Đề xuất các kiến nghị và nhóm giải pháp có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm.

Câu hỏi nghiên cứu

  1. Thế nào là cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp?
  2. Những yếu tố nào quyết định đến năng lực cạnh tranh của Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES English – Chi nhánh Huế?
  3. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES English – Chi nhánh Huế cần có những giải pháp gì?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh của Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES English – Chi nhánh Huế.
  • Đối tượng khảo sát: Học viên và phụ huynh học sinh đã và đang sử dụng dịch vụ đào tạo tại Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES English – Chi nhánh Huế.
  • Phạm vi không gian: Địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi thời gian:
    • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo hoạt động và tài liệu nội bộ của trung tâm trong giai đoạn 2019 – 2021.
    • Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát học viên và phụ huynh học sinh từ tháng 10/2022 đến tháng 12/2022.
  • Phạm vi nội dung: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của trung tâm và đề xuất giải pháp cải thiện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận tổng quan các nền tảng lý thuyết kinh điển về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:

  • Quan điểm của Michael Porter (1980, 1990, 1998) về bản chất cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh gắn với năng suất lao động và khả năng chiếm lĩnh thị phần.
  • Các định nghĩa về năng lực cạnh tranh của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam, Karl Marx, Alfred Marshall (1890), Humbert Lesca và Ho (2005).
  • Các mô hình phân tích chiến lược: Ma trận SWOT, Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Porter, 1980), Mô hình Kim cương (Porter, 1990, 1998).

Qua việc phân tích ưu và nhược điểm của từng mô hình, tác giả nhận định các mô hình phân tích vĩ mô và cấp ngành thuần túy không hoàn toàn phù hợp để đo lường năng lực cạnh tranh dịch vụ dưới góc nhìn đánh giá trực tiếp của khách hàng. Trên cơ sở tổng hợp các công trình nghiên cứu thực nghiệm liên quan (Trần Thị Trang, 2022; Đoàn Thị Thu Hoa, 2022; Nguyễn Phan Linh, 2017), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố độc lập tác động đến năng lực cạnh tranh tổng thể:

  1. Chất lượng đào tạo (CLDT)
  2. Giá cả (GC)
  3. Nguồn nhân lực (NNL)
  4. Năng lực Marketing (NLM)
  5. Thương hiệu (TH)

Mô hình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng: $$Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5$$ Trong đó, $Y$ là Năng lực cạnh tranh (NLCT); $X_1$ đến $X_5$ lần lượt là các biến độc lập; $\beta_0$ là hệ số tự do; $\beta_i$ là các hệ số hồi quy thành phần.

Thang đo được thiết kế theo thang đo khoảng Likert 5 mức độ (từ 1 - Rất không đồng ý đến 5 - Rất đồng ý), gồm 24 biến quan sát được chuẩn hóa từ các nghiên cứu quốc tế và trong nước:

  • Chất lượng đào tạo (4 biến quan sát: CLDT1 - CLDT4): Kế thừa từ Berry, Zeithaml & Parasuraman (1990), Mital, Kumar & Tsiros (1999), Ladd & Zober (1977), Levins (2000), Schweikhardt (2000), Badcock (2002), Porter (1980), Vesna và cộng sự (2011).
  • Giá cả (4 biến quan sát: GC1 - GC4): Kế thừa từ Qu, Xu & Tan (2002), Tsai, Kang, Yeh & Suh (2005), Dwyer & Kim (2003), Parasuraman, Berry & Zeithaml (1999).
  • Nguồn nhân lực (4 biến quan sát: NNL1 - NNL4): Kế thừa từ Fantanariu & Andra (2011), Porter (1980), Vesna và cộng sự (2011), Mammohan (2013), Wayne (2010).
  • Năng lực Marketing (4 biến quan sát: NLM1 - NLM4): Kế thừa từ Kotler và cộng sự (2006), Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2011), Nguyen & Barrett (2007).
  • Thương hiệu (4 biến quan sát: TH1 - TH4): Kế thừa từ Keller (1993, 1998), Gundersen và cộng sự (1996), Prasad & Dev (2000), Tsai, Song & Wong (2009), Williams & Hare (2012), Trần Bảo An và cộng sự (2012).
  • Năng lực cạnh tranh (4 biến quan sát: NLCT1 - NLCT4): Kế thừa từ D’Hartserre (2000), Hassan (2000).
+-------------------------------------------------------------------------+
|                       MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT                         |
|                                                                         |
|  [ Chất lượng đào tạo (CLDT) ] ---\                                     |
|  [ Giá cả (GC)               ] ----\                                    |
|  [ Nguồn nhân lực (NNL)      ] -----> [ Năng lực cạnh tranh của AMES ]  |
|  [ Năng lực Marketing (NLM)  ] ----/          (Chi nhánh Huế)           |
|  [ Thương hiệu (TH)          ] ---/                                     |
+-------------------------------------------------------------------------+

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

  • Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn thử nghiệm ban lãnh đạo và cán bộ chuyên môn tại trung tâm để hiệu chỉnh các biến quan sát và hoàn thiện cấu trúc bảng hỏi.
  • Nghiên cứu định lượng: Khảo sát học viên và phụ huynh bằng bảng hỏi thiết kế sẵn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện).
  • Xác định cỡ mẫu:
    • Theo công thức William G. Cochran với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), sai số cho phép $e = 0{,}09$ (9%), tỷ lệ ước lượng $p = 0{,}5$: $$n = \frac{z^2 \cdot p \cdot (1-p)}{e^2} = \frac{1{,}96^2 \cdot 0{,}5 \cdot 0{,}5}{0{,}09^2} \approx 118{,}57 \text{ (lấy xấp xỉ 119 mẫu)}$$
    • Theo quy tắc kinh nghiệm của Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần tổng số biến quan sát ($24 \times 5 = 120$ mẫu).
    • Nhằm kiểm soát các phiếu khảo sát không hợp lệ, tác giả tiến hành phát ra 170 phiếu khảo sát; kết quả thu về và làm sạch được 150 phiếu hợp lệ đưa vào xử lý dữ liệu.
  • Phương pháp phân tích số liệu (SPSS):
    • Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình) phản ánh cơ cấu nhân khẩu học và hành vi học viên.
    • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận các biến có hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $> 0{,}3$ và Cronbach's Alpha $> 0{,}6$).
    • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phép quay Promax để kiểm tra giá trị hội tụ và phân biệt (điều kiện: $0{,}5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $p < 0{,}05$, Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích $\ge 50%$, Factor Loading $> 0{,}5$, chênh lệch trọng số giữa các nhân tố $\ge 0{,}3$).
    • Phân tích tương quan Pearson, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến và kiểm định ANOVA để xác định mức độ tác động của các yếu tố.
    • Kiểm định One-Sample T-test để đánh giá mức độ đồng ý của khách hàng đối với từng khía cạnh năng lực cạnh tranh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý luận về cạnh tranh và quản trị cạnh tranh:

  • Làm rõ bản chất, vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp, người tiêu dùng, nền kinh tế quốc dân và đặc thù trong ngành giáo dục – đào tạo.
  • Phân loại các hình thức cạnh tranh chủ yếu: cạnh tranh về chất lượng sản phẩm/dịch vụ, cạnh tranh về giá, cạnh tranh về kênh phân phối và cạnh tranh thông qua hoạt động xúc tiến bán hàng/marketing.
  • Phân tích các tiêu chí cấu thành năng lực cạnh tranh của tổ chức giáo dục bao gồm thương hiệu, chất lượng đào tạo, năng lực marketing, năng lực tổ chức quản lý và nguồn nhân lực; phân loại các nhóm nhân tố tác động bên trong và bên ngoài (môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, xã hội, tự nhiên, công nghệ và môi trường ngành).
  • Đánh giá các mô hình lý thuyết: Ma trận SWOT, Mô hình 5 áp lực cạnh tranh và Mô hình Kim cương của Michael Porter; chỉ ra giới hạn ứng dụng của từng mô hình khi đánh giá cạnh tranh cấp cơ sở dịch vụ giáo dục.
  • Hệ thống hóa các nghiên cứu thực nghiệm trong nước, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu 5 nhân tố và xây dựng bảng thang đo 24 biến quan sát.
Mã hóa Yếu tố / Biến quan sát Nội dung biến quan sát trong thang đo
CLDT Chất lượng đào tạo
CLDT1 Lộ trình đào tạo Thời gian đăng ký khóa học và ôn thi đảm bảo và đúng lộ trình
CLDT2 Hình thức giảng dạy Hình thức giảng dạy đa dạng, phong phú
CLDT3 Đổi mới chương trình Chương trình học luôn được đổi mới
CLDT4 Trình độ giáo viên Giáo viên có trình độ chuyên môn cao
GC Giá cả
GC1 Tính linh hoạt Học phí các khóa học linh hoạt, phù hợp với chương trình học
GC2 Mức độ cạnh tranh Mức học phí cạnh tranh so với các trung tâm khác
GC3 Chính sách ưu đãi Học phí có các chương trình ưu đãi khi nộp theo khóa
GC4 Sự tương xứng Học phí tương xứng với chất lượng tổ chức giảng dạy và ôn luyện của trung tâm
NNL Nguồn nhân lực
NNL1 Thái độ phục vụ Đội ngũ giáo viên, nhân viên nhiệt tình, thân thiện
NNL2 Xử lý thắc mắc Đội ngũ giáo viên, nhân viên giải quyết kịp thời các vấn đề thắc mắc của học viên
NNL3 Trình độ chuyên môn Nhân viên có kiến thức, am hiểu về dịch vụ cung cấp cho khách hàng
NNL4 Năng lực tư vấn Đội ngũ giáo viên, nhân viên tư vấn các khóa học phù hợp cho từng đối tượng học sinh
NLM Năng lực Marketing
NLM1 Truyền thông Internet Trung tâm duy trì tốt quảng cáo trên các công cụ truyền thông qua internet
NLM2 Mức độ ấn tượng Chương trình truyền thông và quảng bá tạo được ấn tượng trong tâm trí khách hàng
NLM3 Khả năng thích ứng Trung tâm có khả năng thích ứng tốt với mọi biến động trên thị trường
NLM4 Đa dạng xúc tiến Các hình thức tiếp thị, xúc tiến bán hàng và quảng cáo đa dạng, thu hút khách hàng quan tâm
TH Thương hiệu
TH1 Độ nhận diện Trung tâm có thương hiệu nổi tiếng tại thị trường tỉnh Thừa Thiên Huế
TH2 Mức độ tin tưởng Trung tâm luôn đảm bảo sự tin tưởng về chất lượng khoá học đối với học viên
TH3 Kinh nghiệm đào tạo Trung tâm có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo
TH4 Tính chuyên nghiệp Trung tâm có quy cách hoạt động chuyên nghiệp
NLCT Năng lực cạnh tranh (Biến phụ thuộc)
NLCT1 Vị thế thị trường Anh (chị) thấy vị trí, hình ảnh của Trung tâm trên thị trường có nổi trội
NLCT2 Tính bền vững Anh (chị) cho rằng Trung tâm có khả năng ổn định và phát triển bền vững trong tương lai
NLCT3 Ưu thế ngành Năng lực cạnh tranh của Trung tâm nhìn chung có nhiều ưu thế hơn so với các Trung tâm cùng ngành trên địa bàn
NLCT4 Khả năng giới thiệu Anh/Chị sẽ giới thiệu cho bạn bè/người thân đến học tại AMES trong thời gian tới

Chương II: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES ENGLISH – Chi nhánh Huế

Chương này đi sâu vào phân tích thực trạng tổ chức, hoạt động kinh doanh và kết quả khảo sát thực nghiệm:

  • Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức: Tiền thân là Trung tâm Anh ngữ Quốc tế EZ Learning trực thuộc Công ty Cổ phần Softech – Chi nhánh Huế (thành lập theo Giấy phép ĐKKD số 0400392263-002 ngày 20/01/2015 và Giấy phép thành lập số 676/QĐ-SGD&ĐT ngày 26/05/2015). Đến ngày 01/09/2016, đơn vị chính thức đổi tên thành Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Huế theo Quyết định số 210/QĐ-SGD&ĐT của Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Thừa Thiên Huế, trực thuộc hệ thống AMES toàn quốc. Trung tâm hoạt động theo triết lý giáo dục "Học để Biết, Học để Làm, Học để Chung sống và Học để Tự lập", tổ chức bộ máy gồm 4 phòng chức năng: Phòng Tư vấn – Tuyển sinh, Phòng Marketing, Phòng Đào tạo và Phòng Kế toán – Nhân sự.
  • Phân tích đối thủ cạnh tranh: So sánh tương quan vị thế, sản phẩm, học phí và kênh phân phối giữa AMES Huế với 3 đối thủ trực tiếp trên địa bàn: Trung tâm Anh ngữ Quốc tế ILEAD AMA Huế, Học viện Đào tạo Quốc tế ANI và Trung tâm Anh ngữ Apple English.
  • Đánh giá nguồn lực nội tại (2019 – 2021):
    • Phân tích cơ cấu lao động và đội ngũ giáo viên qua 3 năm (2020 – 2022).
    • Thống kê hiện trạng cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo năm 2021.
    • Đánh giá kết quả kinh doanh và chính sách giá, đặc biệt là bảng so sánh học phí khóa học IELTS và danh mục sản phẩm đào tạo với các đối thủ AMA và ANI.
  • Phân tích dữ liệu khảo sát khách hàng ($n = 150$):
    • Thống kê mô tả đặc điểm nhân khẩu học: cơ cấu giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, mức thu nhập.
    • Phân tích hành vi tiêu dùng: loại khóa học đang theo học, thời gian gắn bó với trung tâm, mức chi trả học phí cho một khóa học, các kênh tiếp nhận thông tin, lý do lựa chọn AMES và tỷ lệ học viên từng học tại các trung tâm khác.
    • Đánh giá kiểm định thống kê: Phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha cho các thang đo; phân tích nhân tố khám phá EFA (kiểm định KMO và Bartlett cho biến độc lập và phụ thuộc); phân tích ma trận tương quan; phân tích hồi quy đa biến và kiểm định mô hình ANOVA; kiểm tra các giả định phần dư (tần số phần dư chuẩn hóa, phân phối chuẩn) và thiết lập mô hình hiệu chỉnh; kiểm định One-Sample T-test đối với từng nhóm yếu tố CLDT, GC, NNL, NLM, TH và năng lực cạnh tranh tổng thể NLCT.

Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Trung tâm Anh ngữ AMES – Chi nhánh Huế

Dựa trên kết quả phân tích định lượng và định hướng phát triển của trung tâm, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Cải thiện và nâng cao chất lượng đào tạo: Đổi mới giáo trình, chuẩn hóa lộ trình luyện thi, đa dạng hóa phương pháp giảng dạy tương tác nhằm nâng cao kết quả đầu ra.
  2. Cải thiện chính sách giá: Xây dựng khung học phí linh hoạt, thiết kế chính sách ưu đãi học phí theo gói dài hạn và cân đối mức học phí tương xứng với chất lượng cung cấp.
  3. Cải thiện chính sách nguồn nhân lực: Nâng cao kỹ năng tư vấn cho nhân viên tuyển sinh, bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giáo viên và nâng cao thái độ giải quyết khiếu nại của học viên.
  4. Cải thiện chính sách năng lực Marketing: Đẩy mạnh các chiến dịch truyền thông đa kênh trên nền tảng số, tăng cường sự tương tác trực tuyến và xây dựng các chương trình chiêu thị tạo dấu ấn thương hiệu.
  5. Cải thiện chính sách thương hiệu: Định vị uy tín giáo dục dài hạn, tăng cường tính chuyên nghiệp trong quy trình quản lý và mở rộng hoạt động gắn kết cộng đồng tại Thừa Thiên Huế.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Khóa luận đã hệ thống hóa và làm rõ vị thế cạnh tranh của Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Huế trong mối tương quan với các đối thủ lớn trên địa bàn như AMA Huế và ANI Huế.
  • Phân tích rõ nét hiện trạng nguồn lực nội tại của AMES Huế giai đoạn 2019 – 2021 về quy mô nhân sự, năng lực đội ngũ giảng viên, cơ sở vật chất trang thiết bị và kết quả kinh doanh.
  • Kiểm định mô hình nghiên cứu qua dữ liệu khảo sát thực tế từ 150 khách hàng, xác định mức độ tác động của 5 nhóm nhân tố (Chất lượng đào tạo, Giá cả, Nguồn nhân lực, Năng lực Marketing, Thương hiệu) đến năng lực cạnh tranh của trung tâm; đánh giá mức độ thỏa mãn của học viên đối với từng tiêu chí hoạt động thông qua kiểm định One-Sample T-test.

Hệ thống giải pháp đề xuất

Tác giả đã đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện bám sát 5 trụ cột của mô hình nghiên cứu, bao gồm:

  • Hoàn thiện chương trình và nâng cao chất lượng đào tạo chuẩn quốc tế.
  • Tối ưu hóa cơ cấu học phí và chính sách chiết khấu/ưu đãi.
  • Phát triển chuyên môn và kỹ năng chăm sóc khách hàng của đội ngũ nhân sự.
  • Đổi mới chiến lược tiếp thị, truyền thông và thích ứng linh hoạt với thị trường.
  • Xây dựng, củng cố hình ảnh thương hiệu giáo dục chuyên nghiệp tại địa phương.

Đóng góp của đề tài

  • Về mặt lý luận: Vận dụng và kiểm chứng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ đào tạo ngoại ngữ cấp chi nhánh trong bối cảnh thị trường giáo dục địa phương (TP. Huế).
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp bức tranh toàn diện và dữ liệu định lượng cụ thể về cảm nhận của học viên và phụ huynh đối với AMES Huế; là tài liệu tham khảo trực tiếp cho ban lãnh đạo trung tâm trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh và nâng cao thị phần.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thực hiện theo hình thức chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện) với quy mô 150 mẫu hợp lệ, do đó tính đại diện tổng thể cho toàn bộ khách hàng tiềm năng tại Thừa Thiên Huế còn có những giới hạn nhất định.
  • Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích nội bộ dừng lại ở giai đoạn 2019 – 2021, chưa phản ánh đầy đủ biến động thị trường trong giai đoạn phục hồi kinh tế sau đó.
  • Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào góc nhìn đánh giá của khách hàng (học viên, phụ huynh), chưa kết hợp khảo sát chuyên sâu từ phía cán bộ quản lý, giáo viên và nhân viên nội bộ của trung tâm.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất để nâng cao tính đại diện của dữ liệu.
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu so sánh đa chi nhánh trong toàn hệ thống AMES English tại miền Trung hoặc trên toàn quốc.
  • Tích hợp thêm các chỉ tiêu tài chính và quản trị chiến lược nội bộ để đánh giá năng lực cạnh tranh từ cả hai chiều: năng lực nội tại của doanh nghiệp và cảm nhận từ thị trường.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing và Kinh tế: Tham khảo phương pháp xây dựng mô hình nghiên cứu định lượng, thiết kế thang đo 24 biến quan sát chuẩn hóa theo tài liệu học thuật và quy trình xử lý số liệu SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy, One-Sample T-test).
  • Ban lãnh đạo và bộ phận quản lý Hệ thống Anh ngữ AMES English – Chi nhánh Huế: Sử dụng các kết quả đánh giá thực trạng và hệ thống 5 nhóm giải pháp để điều chỉnh chiến lược marketing, tối ưu hóa chính sách giá và nâng cao chất lượng dịch vụ đào tạo.
  • Các nhà quản lý trung tâm ngoại ngữ và cơ sở đào tạo giáo dục tư nhân: Tham khảo khung tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ giáo dục và kinh nghiệm phân tích đối thủ cạnh tranh trên thị trường địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Tiền thân và quá trình chuyển đổi pháp lý của AMES Chi nhánh Huế diễn ra như thế nào?

Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Huế tiền thân là Trung tâm Anh ngữ Quốc tế EZ Learning, trực thuộc Công ty Cổ phần Softech – Chi nhánh Huế, thành lập theo Giấy phép ĐKKD ngày 20/01/2015 và Giấy phép thành lập số 676/QĐ-SGD&ĐT ngày 26/05/2015 do Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Thừa Thiên Huế cấp. Đến ngày 01/09/2016, trung tâm chính thức đổi tên thành Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Huế theo Quyết định số 210/QĐ-SGD&ĐT và sáp nhập vào hệ thống AMES toàn quốc.

2. AMES Chi nhánh Huế phải cạnh tranh trực tiếp với những đối thủ nào tại thị trường địa bàn?

Trong khóa luận, tác giả xác định và phân tích 3 đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất của AMES Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế bao gồm: Trung tâm Anh ngữ Quốc tế ILEAD AMA Huế, Học viện Đào tạo Quốc tế ANI và Trung tâm Anh ngữ Apple English.

3. Mô hình nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh của tác giả gồm những biến số nào?

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập: (1) Chất lượng đào tạo (CLDT), (2) Giá cả (GC), (3) Nguồn nhân lực (NNL), (4) Năng lực Marketing (NLM), (5) Thương hiệu (TH) và 1 biến phụ thuộc là Năng lực cạnh tranh của AMES Huế (NLCT). Toàn bộ mô hình được cụ thể hóa thành 24 biến quan sát đo lường trên thang đo Likert 5 mức độ.

4. Cỡ mẫu khảo sát được tính toán và thu thập như thế nào?

Tác giả áp dụng công thức tính cỡ mẫu của William G. Cochran với độ tin cậy 95% và sai số cho phép $e = 0{,}09$, cho ra kích thước mẫu lý thuyết là 119; đồng thời đối chiếu với tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (1998) yêu cầu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($24 \times 5 = 120$ mẫu). Tác giả đã tiến hành phát ra 170 bảng hỏi khảo sát và thu về 150 mẫu hợp lệ phục vụ phân tích.

5. Hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong Chương III tập trung vào những lĩnh vực nào?

Hệ thống giải pháp của khóa luận gồm 5 nhóm biện pháp chính: Cải thiện và nâng cao chất lượng đào tạo; Cải thiện chính sách giá; Cải thiện chính sách nguồn nhân lực; Cải thiện chính sách năng lực Marketing; và Cải thiện chính sách thương hiệu.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Bạch Thị Diễm Quỳnh đã giải quyết một cách có hệ thống bài toán đánh giá và nâng cao năng lực cạnh tranh tại Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Huế. Thông qua việc kết hợp phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2019 – 2021 với kết quả khảo sát định lượng 150 khách hàng trên phần mềm SPSS, công trình đã làm rõ mức độ tác động của 5 nhân tố: Chất lượng đào tạo, Giá cả, Nguồn nhân lực, Marketing và Thương hiệu đến vị thế cạnh tranh của trung tâm. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và bám sát thực tiễn, đóng góp cơ sở dữ liệu quan trọng giúp AMES Huế hoàn thiện chiến lược phát triển bền vững trong môi trường giáo dục đào tạo ngoại ngữ nhiều cạnh tranh.