Luận văn thạc sĩ ueh vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động tại kho bạc nhà nước tp hcm

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động tại kho bạc nhà nước tp hcm, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Tại Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM Qua Thẻ Điểm Cân Bằng
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: TP.HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
• 1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.2. Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng
• 1.3. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.4. Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng
• 1.4.1. Yếu tố tài chính
• 1.4.2. Yếu tố khách hàng
• 1.4.3. Yếu tố quy trình nội bộ
• 1.4.4. Yếu tố học hỏi và phát triển
• 1.5. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.5.1. Vai trò của yếu tố tài chính
• 1.5.2. Vai trò của yếu tố khách hàng
• 1.6. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC TP.
• 2.1. Giới thiệu về KBNN TP.
• 2.2. Vị trí và chức năng
• 2.3. Đặc điểm Kho bạc Nhà nước TP.
• 2.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.4.1. Ban Giám đốc
• 2.4.2. Khối văn phòng
• 2.4.3. Các KBNN Quận, huyện trực thuộc
• 2.5. Định hướng và mục tiêu phát triển đến năm 2020 của KBNN TP.
• 2.5.1. Mục tiêu tổng quát
• 2.5.2. Mục tiêu cụ thể
• 2.6. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng khi vận dụng BSC để đánh giá kết quả hoạt động tại KBNN TP.
• 2.6.1. Yếu tố tài chính
• 2.6.1.1. Về các nguồn thu
• 2.6.1.2. Về các khoản chi
• 2.6.2. Yếu tố khách hàng
• 2.6.3. Yếu tố quy trình nội bộ
• 2.6.3.1. Quy trình thu NSNN tại KBNN TP.
• 2.6.3.2. Quy trình giao dịch một cửa trong kiểm soát chi NSNN
• 2.6.4. Yếu tố học hỏi và phát triển
• 2.6.4.1. Về nhân lực tại KBNN TP.
• 2.6.4.2. Chính sách đào tạo & phát triển nhân viên
• 2.6.4.3. Về chính sách khen thưởng
• 2.6.4.4. Về chế độ về phúc lợi và các khoản thanh toán khác
• 2.6.5. Về hệ thống thông tin của tổ chức
• 2.6.6. Những ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân
• 2.6.6.1. Yếu tố tài chính
• 2.6.6.2. Yếu tố khách hàng
• 2.6.6.3. Yếu tố quy trình nội bộ
• 2.6.6.4. Yếu tố học hỏi và phát triển
• 2.7. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI KBNN TP.
• 3.1. Vận dụng BSC để đánh giá kết quả hoạt động tại KBNN TPHCM
• 3.2. Về yếu tố tài chính
• 3.2.1. Các mục tiêu của yếu tố tài chính
• 3.2.2. Thước đo của yếu tố tài chính
• 3.2.3. Các chỉ tiêu kế hoạch của yếu tố tài chính và hành động thực hiện
• 3.3. Về yếu tố khách hàng
• 3.3.1. Các mục tiêu của yếu tố khách hàng
• 3.3.2. Thước đo của yếu tố khách hàng
• 3.3.3. Các chỉ tiêu kế hoạch của yếu tố khách hàng và hành động thực hiện
• 3.4. Về yếu tố quy trình nội bộ
• 3.4.1. Các mục tiêu của yếu tố quy trình nội bộ
• 3.4.2. Thước đo của yếu tố quy trình nội bộ
• 3.4.3. Các chỉ tiêu kế hoạch của yếu tố quy trình nội bộ và hành động thực hiện
• 3.5. Về yếu tố học hỏi và phát triển
• 3.5.1. Các mục tiêu của yếu tố học hỏi và phát triển
• 3.5.2. Thước đo của yếu tố học hỏi và phát triển
• 3.5.3. Các chỉ tiêu kế hoạch của yếu tố học hỏi và phát triển và hành động thực hiện
• 3.6. Liên kết các yếu tố
• 3.7. Triển khai sử dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động trong KBNN TPHCM năm 2015
• 3.8. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Tại Kho Bạc Nhà Nước TP

Đánh giá hiệu quả hoạt động tại Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM là một vấn đề quan trọng trong quản lý tài chính công. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp tổ chức này có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của mình. Thẻ điểm cân bằng không chỉ đánh giá các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Điều này giúp Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM cải thiện hiệu quả quản lý tài chính và nâng cao chất lượng dịch vụ.

1.1. Khái Niệm Về Thẻ Điểm Cân Bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. BSC bao gồm bốn yếu tố chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc áp dụng BSC tại Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM sẽ giúp tổ chức này đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện.

1.2. Vai Trò Của Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động

Đánh giá hiệu quả hoạt động tại Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM không chỉ giúp xác định các vấn đề hiện tại mà còn cung cấp thông tin cần thiết để cải thiện quy trình quản lý tài chính. Việc này giúp tổ chức tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao chất lượng dịch vụ công.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động

Mặc dù việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM rất quan trọng, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Các chỉ số đánh giá chưa rõ ràng, và việc áp dụng BSC còn gặp khó khăn trong việc thu thập dữ liệu và phân tích. Điều này dẫn đến việc đánh giá không chính xác và không phản ánh đúng thực trạng hoạt động.

2.1. Những Hạn Chế Trong Hệ Thống Đánh Giá Hiện Tại

Hệ thống đánh giá hiện tại tại Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM còn thiếu sót trong việc xác định các chỉ tiêu cụ thể. Điều này gây khó khăn trong việc đo lường hiệu quả hoạt động và đưa ra các quyết định quản lý chính xác.

2.2. Khó Khăn Trong Việc Thu Thập Dữ Liệu

Việc thu thập dữ liệu để đánh giá hiệu quả hoạt động gặp nhiều khó khăn do thiếu hệ thống thông tin đồng bộ. Điều này ảnh hưởng đến khả năng phân tích và đưa ra các quyết định kịp thời.

III. Phương Pháp Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Hiệu Quả

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM là một giải pháp hiệu quả để đánh giá kết quả hoạt động. BSC giúp tổ chức này chuyển đổi các chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả thông qua các chỉ số tài chính và phi tài chính.

3.1. Các Bước Triển Khai BSC Tại Kho Bạc Nhà Nước

Để triển khai BSC, Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM cần thực hiện các bước như xác định mục tiêu chiến lược, thiết lập các chỉ số đo lường và thu thập dữ liệu. Việc này sẽ giúp tổ chức có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động.

3.2. Lợi Ích Của Việc Áp Dụng BSC

Áp dụng BSC giúp Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM cải thiện khả năng quản lý tài chính, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. BSC cũng giúp tổ chức này phát hiện sớm các vấn đề và đưa ra các giải pháp kịp thời.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại KBNN TP

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM đã mang lại nhiều lợi ích. Các chỉ số tài chính được cải thiện, đồng thời chất lượng dịch vụ cũng được nâng cao. Việc này không chỉ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu tài chính mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết Quả Đạt Được Sau Khi Áp Dụng BSC

Sau khi áp dụng BSC, Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong các chỉ số tài chính như doanh thu và lợi nhuận. Điều này cho thấy BSC đã giúp tổ chức này tối ưu hóa quy trình quản lý tài chính.

4.2. Phản Hồi Từ Khách Hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ sau khi Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM áp dụng BSC. Sự hài lòng của khách hàng tăng lên, điều này cho thấy BSC đã giúp tổ chức này cải thiện dịch vụ công.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Tại KBNN TP

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM thông qua thẻ điểm cân bằng là một bước tiến quan trọng trong quản lý tài chính công. Tương lai, tổ chức này cần tiếp tục cải thiện hệ thống đánh giá để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và yêu cầu của quản lý.

5.1. Định Hướng Phát Triển Trong Tương Lai

Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM cần tiếp tục phát triển và hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động. Việc này sẽ giúp tổ chức này duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ trong tương lai.

5.2. Khuyến Nghị Để Nâng Cao Hiệu Quả

Để nâng cao hiệu quả hoạt động, Kho Bạc Nhà Nước TP.HCM cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên, cải thiện hệ thống thông tin và tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận. Điều này sẽ giúp tổ chức này hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Kho bạc Nhà nước Thành phố Hồ Chí Minh (KBNN TP.HCM) giữ vai trò huyết mạch trong hệ thống tài chính công của trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước, với quy mô doanh số hoạt động bình quân hàng năm đạt trên 239.300 tỷ đồng và xử lý từ 11.500 lượt khách hàng giao dịch mỗi ngày. Đơn vị thực hiện quản lý trực tiếp hơn 7.320 tài khoản của 2.930 đơn vị thụ hưởng ngân sách trải rộng trên 17 phòng ban chuyên môn và 24 KBNN quận, huyện trực thuộc. Trong bối cảnh nguồn thu ngân sách nhà nước đòi hỏi sự tập trung triệt để và tình trạng bội chi ngân sách đặt ra yêu cầu cấp bách về việc siết chặt kỷ luật chi tiêu công, công tác quản lý tại KBNN TP.HCM đối mặt với nhiều áp lực vận hành to lớn.

Tuy nhiên, cơ chế đánh giá kết quả hoạt động tại đơn vị trong giai đoạn 2010 - 2014 vẫn mang nặng tính hành chính truyền thống, thiếu hệ thống chỉ tiêu định lượng rõ ràng và chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính quá khứ. Cách tiếp cận này dễ dẫn đến bệnh thành tích, chưa phản ánh toàn diện chất lượng phục vụ khách hàng, tính hiệu quả của quy trình nghiệp vụ và năng lực nội tại của đội ngũ cán bộ, công chức.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại KBNN TP.HCM giai đoạn 2010 - 2014, từ đó xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) phù hợp với đặc thù hành chính công. Nghiên cứu xác lập khung đo lường tích hợp hướng tới mục tiêu phát triển đến năm 2020 theo Quyết định 138/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, đảm bảo vượt 100% dự toán thu ngân sách, nâng tỷ lệ thanh toán không dùng tiền mặt lên trên 90%, và đạt mức độ hài lòng của khách hàng trên 80%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng từ năm 1992, kết hợp cùng lý thuyết Quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) trong khu vực công. Khác với doanh nghiệp đặt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận tài chính lên hàng đầu, tổ chức dịch vụ công như Kho bạc Nhà nước xem việc thỏa mãn nhu cầu xã hội và khách hàng làm đích đến cao nhất, trong đó khía cạnh tài chính đóng vai trò nguồn lực nền tảng.

Mô hình nghiên cứu chuyển hóa tầm nhìn chiến lược của KBNN TP.HCM thành hệ thống đo lường hoàn chỉnh thông qua 4 khía cạnh cân bằng:

• Yếu tố tài chính: Đánh giá hiệu quả chấp hành dự toán thu chi ngân sách nhà nước, quản lý kinh phí quản lý hành chính tự chủ theo Nghị định 130/2005/NĐ-CP và kiểm soát tiết kiệm chi tiêu nội bộ.
• Yếu tố khách hàng: Đo lường mức độ hài lòng, thời gian xử lý thủ tục hành chính và tỷ lệ duy trì sự tin cậy của các đơn vị sử dụng ngân sách cùng người nộp thuế.
• Yếu tố quy trình nội bộ: Đánh giá việc chuẩn hóa chu trình thu chi qua hệ thống một cửa, mức độ áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2008 và công tác phòng ngừa thất thoát quỹ ngân sách.
• Yếu tố học hỏi và phát triển: Đo lường năng lực đội ngũ cán bộ công chức, chất lượng đào tạo, chế độ đãi ngộ và mức độ hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin.

Khung phân tích thiết lập chuỗi quan hệ nhân quả chặt chẽ, kết hợp hài hòa giữa các chỉ số kết quả quá khứ (lagging indicators) và các chỉ số dẫn dắt định hướng tương lai (leading indicators), tạo tiền đề vững chắc cho quản trị chiến lược công vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học cao:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập toàn bộ các báo cáo tài chính, quyết toán thu chi ngân sách nhà nước giai đoạn 2011 - 2013, báo cáo biên chế tiền lương và các văn bản pháp quy liên quan như Quyết định 210/QĐ-BTC, Quyết định 1116/QĐ-KBNN, Quyết định 383/QĐ-KBTP.HCM.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp và kích thước mẫu: Khảo sát định lượng được thực hiện trên mẫu quy mô 171 cán bộ công chức bằng bảng câu hỏi cấu trúc theo thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá công tác đào tạo, đãi ngộ và môi trường làm việc. Đồng thời, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn sâu định tính 81 cán bộ lãnh đạo và chuyên viên nghiệp vụ nhằm làm rõ các rào cản vận hành.
• Phương pháp chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng dựa trên cơ cấu 839 cán bộ công chức toàn đơn vị, đại diện đầy đủ các khối kế toán (chiếm 42,3%), kho quỹ (chiếm 31,8%) và các bộ phận nghiệp vụ liên quan tại 17 phòng ban cùng 24 KBNN trực thuộc.
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu khảo sát và số liệu tổng hợp được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh và đối chiếu tỷ lệ tăng trưởng trên phần mềm bảng tính Excel, giúp nhận diện rõ nét khoảng cách giữa mục tiêu chiến lược và kết quả thực thi trong giai đoạn 2010 - 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động của KBNN TP.HCM giai đoạn 2011 - 2013 thông qua lăng kính 4 khía cạnh BSC ghi nhận những kết quả nổi bật song hành cùng các nút thắt cơ bản:

• Khía cạnh tài chính: Số thu ngân sách nhà nước qua KBNN TP.HCM tăng trưởng liên tục, đạt 187.795 tỷ đồng năm 2011, tăng lên 219.560 tỷ đồng năm 2012 (tăng 16,91% tương ứng 31.765 tỷ đồng) và đạt 239.560 tỷ đồng năm 2013 (tăng 8,88% tương ứng 19.502 tỷ đồng). Tổng chi ngân sách nhà nước cũng tăng mạnh từ 214.086 tỷ đồng năm 2011 lên 270.058 tỷ đồng năm 2012 (tăng 26,14%) và chạm mốc 301.218 tỷ đồng năm 2013 (tăng 11,53%). Đáng chú ý, công tác kiểm soát chi đã phát hiện và kiên quyết từ chối thanh toán 527 trường hợp không đủ điều kiện pháp lý của 89 đơn vị, bảo toàn nguồn ngân sách nhà nước gần 80 tỷ đồng.
• Khía cạnh khách hàng và quy trình nội bộ: Áp dụng cơ chế giao dịch một cửa theo Quyết định 1116/QĐ-KBNN và hệ thống ISO 9001:2008 giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi và hạn chế tiêu cực. Dù vậy, việc xử lý khối lượng hơn 11.500 lượt khách hàng/ngày tại 24 KBNN quận huyện vẫn còn xảy ra tình trạng trễ hạn cục bộ trong các đợt cao điểm giải ngân cuối năm.
• Khía cạnh học hỏi và phát triển: Tổng số nhân sự toàn hệ thống đạt 839 người tính đến 31/12/2013, trong đó trình độ đại học trở lên chiếm 52,7% (434 cử nhân, 7 thạc sĩ, 2 tiến sĩ). Tuy nhiên, mức thu nhập bình quân chỉ đạt khoảng 3.000.000 đồng/người/tháng. Khảo sát 81 cán bộ cho thấy có 28 người (tương đương 34,6%) phải làm thêm ngoài giờ để trang trải cuộc sống. Điều này dẫn đến nguy cơ chảy máu chất xám khi tỷ lệ công chức trẻ, có bằng đại học xin chuyển công tác ngày càng tăng.

Thảo luận kết quả

Khi đối chiếu với các mô hình quản trị công hiện đại, những bất cập tại KBNN TP.HCM bắt nguồn từ việc thiếu một hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) tích hợp. Các chỉ tiêu thi đua hiện hữu chủ yếu tập trung vào khối lượng công việc hoàn thành trong quá khứ mà bỏ quên mức độ hài lòng của khách hàng và động lực phát triển của người lao động.

Các dữ liệu thực nghiệm trên có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua bảng đối chiếu tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu tài chính và sơ đồ quan hệ nhân quả. Sơ đồ này minh chứng rõ nét: đầu tư vào năng lực cán bộ và hệ thống công nghệ thông tin (TABMIS, TCS) sẽ trực tiếp rút ngắn thời gian xử lý của quy trình một cửa, qua đó nâng cao tỷ lệ hài lòng của 2.930 đơn vị giao dịch và tối ưu hóa việc quản lý 301.218 tỷ đồng ngân sách chi tiêu hàng năm.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, 4 nhóm giải pháp chiến lược gắn liền với mô hình BSC được đề xuất thực thi:

• Khía cạnh tài chính - Nâng cao hiệu suất ngân quỹ: Ban Giám đốc cùng Phòng Kế toán KBNN TP.HCM chủ trì tối ưu hóa việc phân bổ dự toán hành chính tự chủ theo Nghị định 130/2005/NĐ-CP; tăng cường thanh toán qua hệ thống điện tử TABMIS nhằm nâng tỷ trọng thanh toán không dùng tiền mặt trong chi thường xuyên đạt trên 90% trước năm 2018, đồng thời duy trì tỷ lệ phát hiện và từ chối 100% các khoản chi sai định mức.
• Khía cạnh khách hàng - Chuẩn hóa dịch vụ công vụ: Phòng Giao dịch phối hợp với 24 KBNN quận, huyện triển khai khảo sát sự hài lòng định kỳ qua phiếu kín và cổng thông tin điện tử; phấn đấu đưa tỷ lệ khách hàng hài lòng đạt trên 85% trong giai đoạn 2015 - 2017, đồng thời giảm thời gian giải quyết chứng từ thanh toán xuống dưới 48 giờ làm việc.
• Khía cạnh quy trình nội bộ - Tự động hóa nghiệp vụ: Phòng Tin học chủ trì tích hợp toàn diện hệ thống thu thuế điện tử tập trung (TCS) với các ngân hàng thương mại và áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2008; mục tiêu giảm 95% sai sót chứng từ phát sinh thủ công và hoàn thiện hệ thống một cửa điện tử trước năm 2016.
• Khía cạnh học hỏi và phát triển - Kiến tạo môi trường làm việc: Phòng Tổ chức Cán bộ xây dựng quy chế nâng lương trước hạn minh bạch và tái cấu trúc quỹ khen thưởng; phấn đấu nâng mức thu nhập bình quân của cán bộ công chức lên mốc 10.000.000 đồng/tháng vào năm 2020. Đồng thời, tổ chức đào tạo chuẩn hóa nghiệp vụ kiểm soát chi và kế toán công cho 100% cán bộ thuộc diện quy hoạch hàng năm bắt đầu từ năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn chuyên sâu cho nhiều nhóm đối tượng:

• Lãnh đạo và nhà quản trị hệ thống Kho bạc Nhà nước: Cung cấp tài liệu tham khảo thực chứng để xây dựng bộ tiêu chí KPI và chuyển đổi phương thức quản lý theo định hướng hình thành Kho bạc điện tử theo chiến lược ngành đến năm 2020.
• Cán bộ quản lý tại các cơ quan hành chính sự nghiệp: Giúp các đơn vị công lập nắm bắt phương pháp chuyển hóa mục tiêu ngân sách thành hành động cụ thể thông qua 4 góc nhìn cân bằng của mô hình BSC.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh khối ngành Quản trị, Kinh tế: Cung cấp khung phương pháp luận kết hợp phân tích định tính - định lượng, cùng kinh nghiệm thiết kế bảng hỏi khảo sát công chức và xử lý dữ liệu thực tế tại các đơn vị hành chính công.
• Chuyên gia tư vấn chuyển đổi số và tái cấu trúc tổ chức: Sử dụng làm tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình về mối quan hệ giữa cải cách thủ tục một cửa, công nghệ thông tin và sự hài lòng của khách hàng trong khu vực công.

Câu hỏi thường gặp

• Thẻ điểm cân bằng (BSC) mang lại lợi ích gì khác biệt cho cơ quan hành chính công như KBNN TP.HCM?
  BSC giúp cơ quan nhà nước phá vỡ giới hạn của việc chỉ nhìn vào số liệu thu chi quá khứ. Hệ thống này liên kết trực tiếp mục tiêu cải cách hành chính với sự hài lòng của 2.930 đơn vị giao dịch, nâng cao chất lượng quy trình nội bộ và cải thiện động lực làm việc của 839 cán bộ công chức.

• Chiều kích tài chính trong BSC của Kho bạc Nhà nước khác gì so với doanh nghiệp?
  Trong doanh nghiệp, yếu tố tài chính hướng đến mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Đối với KBNN TP.HCM, tài chính tập trung vào việc quản lý an toàn quỹ ngân sách, thu đúng thu đủ vượt 100% dự toán hàng năm, siết chặt kỷ cương kiểm soát chi và tiết kiệm tối đa chi phí quản lý hành chính nội bộ.

• Cỡ mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu có đảm bảo tính đại diện?
  Nghiên cứu khảo sát 171 cán bộ công chức thông qua bảng hỏi Likert 5 mức độ và phỏng vấn chuyên sâu 81 nhân sự. Mẫu được chọn phân tầng theo đúng cơ cấu nghiệp vụ thực tế, đại diện cho 42,3% nhân sự kế toán và 31,8% nhân sự kho quỹ tại 17 phòng ban và 24 chi nhánh quận huyện.

• Tại sao yếu tố học hỏi và phát triển là nền tảng cốt lõi trong mô hình BSC của Kho bạc?
  Bởi vì chất lượng phục vụ 11.500 lượt khách mỗi ngày phụ thuộc trực tiếp vào kỹ năng và thái độ của công chức. Nếu thu nhập bình quân chỉ ở mức 3.000.000 đồng/tháng khiến gần 35% nhân sự phải làm thêm nghề phụ, tổ chức sẽ không thể duy trì sự ổn định và khó triển khai thành công hệ thống kiểm soát hiện đại.

• Lộ trình triển khai BSC tại KBNN TP.HCM hướng đến các chỉ tiêu nào vào năm 2020?
  Mô hình hướng tới mục tiêu hoàn thành Kho bạc điện tử, đảm bảo 100% công chức đạt chuẩn ngạch, trên 90% giao dịch chi thường xuyên không dùng tiền mặt, trên 80% khách hàng hài lòng và nâng mức thu nhập bình quân của người lao động lên 10.000.000 đồng/tháng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC), chứng minh tính khả thi vượt trội khi ứng dụng vào khu vực hành chính công tại Việt Nam.
• Phân tích thực chứng giai đoạn 2011 - 2013 tại KBNN TP.HCM với quy mô thu ngân sách đạt 239.560 tỷ đồng và chi 301.218 tỷ đồng đã chỉ rõ sự cần thiết phải lượng hóa chỉ số hiệu quả công việc.
• Đóng góp lớn nhất của đề tài là xây dựng thành công bộ chỉ tiêu đánh giá 4 khía cạnh tích hợp, gắn kết giữa kiểm soát tài chính, chất lượng một cửa ISO 9001:2008 và đãi ngộ nhân lực.
• Lộ trình thực thi đề xuất phân kỳ rõ rệt từ năm 2015 đến năm 2020, tạo tiền đề vững chắc cho mục tiêu xây dựng Kho bạc điện tử hiện đại, an toàn và minh bạch.
• Đổi mới hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động bằng BSC chính là bước đi chiến lược mang tính đột phá cho các nhà quản lý tài chính công đang tìm kiếm giải pháp nâng cao hiệu suất tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyế t về phƣơng pháp thẻ điể m cân bằ ng (BSC) và đánh giá kết quả hoạt động. Chƣơng 2: Phân tích thƣ̣c tra ̣ng đánh giá kế t quả hoạt động tại KBNN TP.HCM Chƣơng 3: Vâ ̣n du ̣ng thẻ điể m cân bằ ng để đánh giá kế t quả hoạt động tại KBNN TP.HCM Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG 1. Tổ ng quan về thẻ điể m cân bằ ng (BSC) 1. Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ điể m cân bằ ng Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.

Phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm (Balance scorecard method – BSC) đƣợc xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sƣ chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tƣ vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Thẻ điể m cân b ằng điểm (BSC) đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhƣng chúng cũng cung cấp những chiến lƣợc đánh giá cho hoạt động trong tƣơng lai. Khái niệm thẻ điể m cân bằng (BSC) Thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc phát triển bởi Rober S.

Kaplan và David P. Norton tại trƣờng Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lƣợc dựa vào đo lƣờng, đƣợc sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đƣa ra một phƣơng pháp để chuyển các chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá thông qua 4 yếu tố của thẻ điểm cân bằng.

Thẻ điểm cân bằng là m ột hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn yế u tố (phƣơng diê ̣n ): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng 1. Yế u tố tài chính Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.

Các thƣớc đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lƣợc có đƣợc thực hiện để đạt đƣợc kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lƣợng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhƣng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nổ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thƣờng chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống nhƣ: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác. Thông tin của yếu tố tài chính đƣợc tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lƣờng đƣợc từ các hoạt động trong kỳ.